企业战略定位企业培训课件

《企业战略定位》目录引子一、定位“三部曲”

P06二、实操案例分析P16三、高级研修课程P27四、总结与提高P33引子战略很重要——事关全局、事关长远战略是方向——100亿、500强、行业老大？因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因文化而常青三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？战略目标战略措施低成本差异化多元化国际化平衡记分卡战略就是方向，讲不清方向的战略有何价值？丰田章男：看来我们制定的10年赶超通用的战略规划是错的将规模或效益作为方向的战略注定失败丰田汽车产销量首次超越通用（GM）而跃居全球汽车老大同年，丰田出现自1963年公布纯利润以来的首次巨亏——3000亿日元，而前年尚盈利上百亿美元目的不能与手段混同2008年启示：美国西南航空公司何以从无“冬天”？1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林·金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压跨，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀

领先的大众区域客运服务提供商一、定位“三部曲”第一步：明确产业边界第二步：确立商业形态第三步：明确竞争地位第一步：明确产业边界要点：企业要从“做产品”到“做产业”做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）阿里巴巴不是网络公司我们是一家商务服务公司让天下没有难做的生意！“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好1946年“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠——全球最大的摩托车厂商1949年1961年“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸——全球排名第五的汽车厂商（2007年生产辆）宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶2000年2006年推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo交通解决方案交通工具汽车/摩托车本田：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”奶牛养殖奶源收集牛奶加工分销/直销液态奶鲜奶/冰淇淋固态奶粉品牌推广蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控经验：产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶教训：产业链失误：奶源收集环节失控产品结构失误：固态奶粉不成功“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”要点：商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）大势所趋：从加工商向提供商转型（跳出价格战怪圈）做大无形资产，控制有形资产（少圈地）两难选择：提供商与零售商何去何从？第二步：确立商业形态OEM——ODM——JDM大陆核准专利量第一美国专利排行榜前10位销售额超过4000亿元人民币大陆八大科技园、45万名员工十二连跳不同商业形态的企业构成了产业生态注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商综合信息服务提供商加工商与提供商——天壤之别的命运佛山利达玩具公司1994年成立的中港合资企业，为美国美泰公司加工塑胶玩具，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装1998年高速发展，2006年年产值约2亿元人民币，职工2500余人价格战、低水平竞争没有自主品牌与研发能力2007年夏玩具召回事件美国美泰公司（芭比娃娃）1960年1959年老板娘受女儿启发设计出世界上第一个金发美女娃娃，并以女儿的昵称命名为“芭比”1945年在车库中诞生的“夫妻店”，最初主要制作相框在纽约证交所上市，随后进军国际市场，并以授权方式在众多国家生产芭比娃娃现状销售机构遍布43个国家、员工3万多人，年销售额约50亿美元，为全球最大的玩具提供商遍布世界150个国家，每秒钟3个芭比娃娃售出要点：竞争生态：先各就各位，再不断上位跟随者讲竞争，领先者一定要重整合错位竞争很可能是不自量力在创新性行业中可直接定位领先区域细分竞争定位值得认真研究（先立足本地再走向世界）第三步：确立竞争地位万和：热水器三强为神州代工起家冷凝热效率107%

2002年开始行业老大我们将一般行业的竞争地位划分为六大类注明：企业的行业地位并非仅取决于市场占有率，只是比较直观而已市场占有率只是象征性数据，因行业、地区而异，不可教条化对待1995年公司创立，坚持独立研发主板/显卡，成本比同行低3～5%高性价比，删除不实用的功能配置，不惜加大经销商经营风险2001年2003年进军整机市场，把握消费者本质需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4电脑抱回家”一战成名杀入笔记本市场，“5998笔记本电脑抱回家”再掀风暴2006年率先推出液晶一体电脑，开创性地将电脑与电视合为一体神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高跟随功能创新技术创新局部领先传统国有全资企业，港口开发运营并重123国有资本投入不足资本运作空间有限体制创新受到制约建港十几年来，国有资本及资金投入极为有限10平方公里的土地资源政府一直未予确权，企业开发运营受到很大制约土地归属边界不明，导致区域内资源争夺激烈，加大内耗，并提高了公司对外合作成本商业码头主要与和记黄埔投资合作，运营权由对方掌控，在开发规划和投资进度上比较被动业主码头的专用性较强，资源利用率低，地方受益不大，港务集团参与的市场空间较小作为具有一定行业垄断性的国有企业，港务集团在管理体制上受地方政府制约明显企业组织设计、流程优化和薪酬考核等方面比较粗放，市场核心竞争力不足二、实操案例分析港务集团拥有的61万平米土地，已办理土地使用权的只有7万多平米（基本用于抵押贷款），正在办理的约11万平米港湾开发日益激烈，资源争夺内耗升级开发岸线资源，加大招商力度港务集团控制岸线资源和岛屿开发区纯洲岛已经办理海域使用证县政府港口名列国家一类口岸，公用码头发展迟缓2001-2006年，惠州港平均增速为17.8%，略高于广东省的17.5%2006年，惠州港吞吐量占广东省港口总吞吐量的2.5%，全省排名第七位2007年，惠州港口吞吐量达2323万吨，同比增长12%；其中85%为石化产品，同比增长29%近年惠州港货物吞吐总量近年惠州港公用码头货物吞吐总量2006年人均GDP（单位：元）港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底行业分析：港口开发运营的四大规律政府主导、倾斜支持

四大规律政府主要领导挂帅，成立港口开发统一协调指挥机构，提供包括追加港口企业国有资本金、岸线及土地资源支持，出台财政、税收等方面的优惠政策等港口不是行政区域的，而是属于经济区域的海南的海口港与新港顺利重组，吉林的厦门港吸收合并漳州港，广西北部湾的北海、钦州和防城港实现三港大整合区域整合、消除内耗

开发与运营分离

港口开发与城市规划建设紧密相连，投资周期长，应由国有企业统一开发码头运营机动灵活，适宜于商业化的投资经营公用码头为主

全球35个国际化大都市中有31个是港口城市，由于港口平台的公用化和资源的稀缺性等特点，没有哪个港口城市是依靠业主码头而繁荣兴盛的港口定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口客运/货运兼顾，集装箱/散杂货同步，通用/业主码头并行包含旅游码头在内的综合性港口区域定位定位范畴层次选择商业形态客运/货运港口，集装箱/散杂货港口，综合性港口综合性港口竞争地位控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎竞争优势区域范围区域/全国/业内区域竞争定位竞争优势来自资源储备、发展空间、物流体系（京九沿线）承接深圳/广州的港口转移，发展散杂货、兼顾集装箱商业形态跳出惠州看港口：惠州港是珠江三角洲的，是粤东的跳出珠三角看港口：惠州港是华南的，是京九沿线的传统定位：东方大港现代化港口无法落地与实操“以港兴市”关键：公用码头为龙头、临港工业为支柱直接带动临港加工业货运代理业后方储运业海运业码头装卸业间接带动城市综合环境服务质量提升城市信息化建设金融服务与结算能力通关效率、保税功能休闲娱乐服务质量枢纽港中转港保税港自由港港口作用从沿江城市向沿海城市转型岸线资源利用率低、经营封闭、产业链短、联动作用差、对当地经济贡献小业主码头公用码头国际经验：没有哪个港口城市是依靠业主码头而兴盛繁荣的2008年11月20日《惠州日报》昨日，“港口发展战略研究成果鉴定会”顺利召开，副市长林添好，原交通部综合规划司司长刘鹏，交通运输部规划设计研究院副总工程师徐力，以及市港务管理局等单位相关负责人出席了会议自身竞争力行业吸引力高低低高港口开发航运服务配套仓储港口运营港务集团的竞争优势体现在港口开发上港口开发带有区域垄断性港口运营风险低、赢利稳定航运服务有一定的周期性仓储配套起点低、竞争大

港口规划

港口开发

仓储配套

港口投资

航运服务

港口运营定位范畴层次选择产业定位码头，港口，航运，港航一体化港口商业定位投资商/开发商/运营商/提供商开发（运营）商竞争定位控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎主导区域定位区域/全国/业内区域区域主导性的港口开发商港务集团龙头作用是港口竞争优势之前提定位开发商：以港口开发建设为龙头，带动码头运营，并反过来促进港口开发区域主导性：彻底消除区域内耗，系统整合岸线资源，控制港口发展权国内外经验教训：港口开发权绝不能放开竞争港口开发运营管理加快推进资产重组，实现资源系统整合港务集团开发区市政府（国资委）县政府控股参股参股港务集团和记黄埔港业股份荃湾联合公司33.59%33.59%50%50%港口开发与码头运营并行不悖时机成熟时，可考虑将所持港业公司、荃湾公司之股份与和记黄埔所持股份进行置换将三方的相关资源系统整合，重组港务集团不引入外资，保持国有资产属性，便于政策扶持商业模式转变：资源开发、资本运作为主导港务开发集团可以租赁等方式控制土地、滩涂及海域等待开发资源港务开发集团取得港口独家开发权在发展战略指导下，结合政府规划及投资策划，进行港口初级开发开发项目能否招商引资项目融资，合作深度开发OKNO调整方案重新报批项目建成投产是否转让退出参与运营持股分红NO转让套现比资金支持更重要的是开发权；政府投入重点应在配套基础设施，如航道

产业领域拓宽产业方向转换产业结构升级

加工商向提供商提升——产业革命、技术创新流通商向提供商转型——资源整合、体制创新

维持者向优势者转型优势者向领先者提升战略转型:定位发生重大调整产业边界调整竞争地位转化商业形态改变二流企业忙执行，一流企业在转型标杆前面四顾茫然战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造三、高级研修课程1991年创办玉环压力锅厂，给沈阳双喜代工，每年支付300万元商标使用费——“玉环双喜”牌1991～93年1993年“压力锅强制性国家标准”颁布94年底，沈阳双喜将其赶出联营队伍，收回商标使用权公司更名苏泊尔苏泊尔率先执行新标准、引领潮流；96年销售压力锅400万只，占全国40%市场份额，终结双喜20多年行业老大历史1993～94年1995～96年2003～04年压力锅全国市场占有率连年第一（47%）年销售收入超过20亿元，企业成功上市，产品多元化，经营产业化炊具、小家电、厨卫家电三大领域600多个规格的产品双重打击危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇中国感光全行业合资计划（10亿美元）柯达战胜富士1998年柯达数字化产品比重25%，而富士为60%

2002年2003年净利润由2000年的14.7亿美元剧减为2.87亿美元，宣布战略转型2005年历史上首次亏损，世界500强排名由1989年的第18位一落为第482位数码产品销售额首次超过传统业务，利润增幅超过传统业务下降幅度第四季度开始扭亏为盈2006年全年实现净利润6.76亿美元2007年“全力进军数码领域”1881年创立伊斯曼干版公司，重大发明：胶卷、胶片、傻瓜相机（柯达）、数码相机（1974/1991年）2007年7月，柯达炸毁生产传统影像材料的大楼转型需要壮士断腕，转型才能浴火重生产业多元化拓展，须有扎实的专业化基础经营风险多元化路径单一化产品单一产业、多元化产品多元化产业背景案例：福特汽车王国的多元化之路水平多元化垂直多元化时期：20世纪30-50年代特征：从原材料、汽车生产和销售服务一体化——在匹茨堡投资铁矿，在五大湖经营冶炼厂，有自己的牧羊场，生产汽车坐垫用的羊毛结果：初期很成功以至于成为行业标杆，但后来衰败以至被通用赶超路径：1922年收购林肯，80年代后陆续购并阿斯顿马丁、美洲豹、捷豹和马自达汽车、沃尔沃全球轿车业务，2000年出资27亿美元收购陆虎——形成八大品牌结果：新世纪之后陆续亏本出售1903年创立，1920年年产量达800万台20年代占全美汽车总产量60%、全球总产量近50%不相关多元化：成功企业可谓传奇韦尔奇：亏损的不要，做不大的不要伊梅尔特：前景不妙的卖掉（压路机、保险、塑料），前景看好的吃进（医疗、新能源）业务定位：通过创新来解决人们生活之中的便利问题实施机制：从战略、组织、流程、激励到文化，全面支持创新——允许失败、鼓励失败战略定位战略愿景战略目标战略竞争战略评估

有何竞争优势？准备采取何种策略？扩张路径如何？如何进行资源整合？我是干什么的？能干什么？不能干什么？方向是什么？组织存在的价值、理由何在？组织奋斗的理想状态是什么？规模（行业地位）、效益（EVA）、资本增值等指标战略转型：战略定位发生重大调整战略规划/管理包含五大模块，定位是核心/基础方法问题方向问题理念问题战略调整核心竞争力、投入产出率、可持续性发展如何？风险控制如何？四、总结与提高以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司德隆定位（2003年）时间阶段经营投资领域经营规模20世纪80年代彩照冲扩、食品加工、小化肥、小五金、商场贸易、电脑代理百万资产90年代前半期股票投资（原始股）、迪斯科舞厅、房地产及农牧业开发十几亿资产90年代后半期从项目投资转向行业投资，收购上市公司、进行产业扩张，涉及水泥、果蔬、机电、矿产和旅游两三百亿资产21世纪从产业投资向金融领域扩张，控股或参股金融机构上千亿资产定位过宽的企业往往走向崩溃购并上市公司，以其为平台集聚资源迅速扩张违规炒股拉升股价，法人股抵押融资，收购下一家上市公司------购并金融机构满足资金需求，违规社会吸收存款，拆东墙补西墙-------崩盘康柏定位（1993年）我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标以产品、客户或市场定位来取代战略定位定位过窄的企业难免作茧自缚消费电子视听产品电视/音响/MP3、4索尼公司2005年产品线全球地位索尼：1989年34亿美元收购好莱坞哥伦比亚公司，2005年48亿美元收购米高梅公司举一反三：“超级女声”的战略定位使命：快乐中国愿景：让全中国都快乐起来战略定位：国内领先的娱乐产品及服务提供商区域产品整合资源技术平台全国性——以央视为竞争对手娱乐（非新闻/说教）——参与、互动雅俗共赏、老少皆宜——美女/才女/歌女卫星电视、手机/网络——大杂烩产权结构战略定位发展愿景扩张方式资源配置组织模式流程设计薪酬考核企业文化战略定位引领企业资源系统整合只有定位才能让战略