2023年成本管理课件

成本管理(CostManagement)

成本管理的目的

充足动员和组织公司全体人员,在保证产品质量的前提下，对公司生产经营过程的

各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产花费取得最大的生产成果。

成本管理的作用

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图2作业成本计算法与作业管理的关系图~

公司成本管理

成本管理是公司管理的一个重要组成部分.它规定系统而全面、科学和合理，它对于促

进增产节支、加强经济核算，改善公司管理，提高公司整体管理水平具有重大意义。

成本管理是指：公司生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列

科学管理行为的总称。成本管理一般涉及成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控

制、成本分析、成本考核等职能。

圄

成本管理的目的

充足动员和组织公司全体人员,在保证产品质量的前提下，对公司生产经营过程的

各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产花费取得最大的生产成果。

成本管理过程

要搞好成本管理和提高成本管理水平，一方面要认真开展成本预测工作,规划一

定期期的成本水平和成本目的,对比分析实现成本目的的各项方案，进行最有效的成

本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依

据，加强平常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要

认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支

范围,采用适当的成本核算方法，对的计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析

工作，对的评价各部门的成本管理业绩，促进公司不断改善成本管理措施，提高公

司的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的因素,挖掘减

少生产花费和节约成本开支的潜力。

进行成本管理应当实行指标分解，将各项成本指标层层贯彻，分口分段地进行管理和

考核，使成本减少的任务能从组织上得以保证，并与公司和部门的经济责任制结合

起来。

成本是体现公司生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局

限于生产花费活动,应扩展到产品设计、工艺安排、设备运用、原材料采购、人力分

派等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅

仅是专职成本管理人员，应涉及各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群

众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才干最大限度地挖掘公

司减少成本的潜力，提高公司整体成本管理水平。

公司在生产过程中生产各种工业产品（涉及产成品、自制半成品、工业性劳务等）、

自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种花费，这些花费

称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的所有生产费用，称为产品成本。

成本由以下三个方面组成的：

(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已花费的生产资料转移价值)；

(2)劳动者为自己劳动所发明的价值(即归个人支配的部分，重要是以工资形式支

付给劳动者的劳动报酬)；

(3)劳动者剩余劳动所发明的价值(即归社会支配的部分，涉及税金和利润)。

产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本涉及内容的客观依据。所以,

产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所

发明价。

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动。

注:“在成本方面的指挥和控制活动'；通常涉及:制定成本方针和成本目的以及成本策

划、成本控制、成本保证和成本改善。

对于成本管理可以从以下方面去理解：

——管理的关键词是“活动？是什么活动？是协调的活动;是什么协调活动？是指

挥和控制组织的协调活动；

一一不实行活动，就称不上管理；

——指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；

一一在成本方面指挥和控制活动通常涉及:建立成本组织机构、规定和贯彻成本

管理职责、权限,制定成本方针和目的，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检

查、成本分析和成本改善等；

——组织:职责、权限和互相关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、

商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合.“组

织”是这些单位的总称；

——成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高

管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动,贯彻好各级管理者的职责和权限，并

动员、教育和激励全体人员积极参与;

一一对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有

效性,不断减少管理成本,提高管理者的满意度。

成本管理活动是整个一个大循环，并通过连续改善以改善成本管理、减少或杜绝

资源的浪费和损失、使成本降到尽也许低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循

环。

组织在实行成本管理过程中重要应考虑到：

——不违反法律法规；

一一不影响顾客满意；

——不侵害员工利益（法定的）；

一一不影响技术进步；

ABC“在侦尿上所/供的先置AtR

作业成本管理

----不影响产品质量。

1、国外战略成本管理的发展概况

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹(Kennethsim

monds)提出，他从公司在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为

战略成本管理就是"通过对公司自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理

者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔•波特专家在《竞争优

势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价

值链)进行战略成本分析的一般方法。美国管理睬计学者杰克•桑克(JackShank)和

戈文德瑞亚(V.Govindarajan)等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993年出

版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段(战略的简朴表述、

战略的交流、战略的推行、战略的控制)所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"

在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，欧洲的克兰菲尔

德(Cranfield)工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理

的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方

案进行评估和规划，然后予以执行,通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的

循环过程。该模式认为战略成本管理工具应涉及如下重要内容：竞争战略的制定；竞

争对手分析和目的瞄准；行业态势分析;成本动因分析;评估组织面临的挑战，拟定自

身的目的。1998年,英国专家罗宾•库珀(R。binGooperand)提出了以作业成

本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面

引入作业成本法，关注公司竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的

会计岗位--战略管理睬计(StrategicMangementAccounting,简称S

MA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和公司界也开始加强对战略成

本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成主

企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实行充足透彻的成本信息分析,

来减少或者消除非增值作业;应用反求工程(ReverseEngineering)方法，在设计产

品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本,从而使成本达成最低，其本质是

一种对公司未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。

2、国内战略成本管理研究应用动向

烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处在起

步阶段。随着公司战略管理的兴起和研究的进一步，也出现一批有影响的研究成果，

如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实行战略成本管理进行

了系统研究;夏宽云先生于2023年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的

内容进行了全面系统地介绍;陈轲先生于2023年出版了专著《公司战略成本管理研

究》，重要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息

系统构建展开了系统研究。但是,在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分

析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究

和规范的实证研究为数甚少。并且对公司战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成

本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，

以重要竞争对手的产品成本为目的.推行了"模拟市场核算，实现成本否决,走集约化经

营的道路"的管理体制，结果公司成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这

一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。导致这

一问题的重要因素之一是,对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与

供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺少长期进一步的研究,所以，公司战略

成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传

统成本管理信息系统也难以对公司开展战略成本管理提供信息保障。

现代成本管理的五大理论

一、作业成本管理

上世纪70年代初Staubus专家初次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引

起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化限度的提高，人们结识到传统的

成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在分析了传

统成本会it的弊端后,提出了作业成本计算方法。这种方法可以将公司发生的各种

费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为公司决策者提供更为准确的

产品成本信息.

作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目

的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产

力。它将成本管理的重心进一步到供应链作业层次，尽也许消除“非增值作业”，改善“增

值作业'；优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程;并且对

供应链中的各项作业进行成本效益分析，拟定关键作业点，对关键作业点进行重点控

制。应当说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种

种结识，并为管理者拓展了公司减少成本的途径。

二、战略成本管理

20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略

成本管理是“用于构建与监督公司战略的有关公司及其竞争对手的管理睬计数据的提

供与分析Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点

的一种管理睬计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争

优势，从而更加拓展了管理睬计的范围

战略成本管理是将公司的成本管理与该公司的战略相结合，从战略的高度对公司及

其关联公司的各项成本行为，成本结构实行全面了解、分析、控制，从而为公司战略管

理提供决策信息,提高公司竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的

特点重要体现在：成本内容不断拓展，公司更多关注的是所处环境及其环境因素对

公司的影响，涉及公司优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及

时调整竞争战略;成本范围不断延伸，从公司内部价值链延伸到公司外部价值链；成

本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性

因素对公司的影响，并运用财务的和非财务的各种成本信息服务于公司管理，促使公

司战略目的的实现。

三、产品生命周期成本理论

上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费,努力使物资的采购成本及在

购买后整个使用期间的便围成空和废弃处置成本尽也许得低，从而产生了产品生命周

期成本的概念。产品生命周期成本指在公司内部及其相关联方发生的所有成本，具体

指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消

费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。70年代起

产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。

公司为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽也许低，因而越来越重视

全生命周期成本。这一概念体现了公司作为社会中的经济细胞所承担的社会责

任，符合可连续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使公司从产品开发和设

计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。

四、成本规划

20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段,

就开始对成本进行估计，逐步形成了涉及协作公司在内的一体化成本规划活动。这种

方法是一种用于在产品设计阶段减少成本的方法，它规定公司在新产品开发阶段，为

满足整个公司的利益，规划满足顾客质量规定的产品，在一定的中长期目的利润及市场

环境下，决定产品的目的成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了

不断的丰富和发展，被广泛应用在了公司实践中。

五、全面成本管理

20世纪80年代，0strenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全

面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等重要方法，认为要在一个公司中

实现全面成本管理,一方面要从管理过程分析的角度，全面审阅公司现有的经营过程,

并从中寻找存在的问题；另一方面要连续改善,全面地连续不断地进行改善。

这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理

理论和方法的局限性，可以比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依

据。但是，我们还应当看到这些理论和方法也不是尽善尽美的,它们各自还存在着许

多巫待解决的问题，需要不断的完善;此外，各方法之间也缺少一定的系统性，需要后来

人投入更大的精力将各种方法进行整合。

资深财务管理顾问,具有十数年国际顶尖公司的公司运营和财务管理经验,曾任职

于旧M控股和某中央公司数年，具有坚实的理论基础、丰富的实战工作经历和管理经

验，他结合国内外先进的财务管理实践，为多家上市公司和民营公司建立先进的财务

管控体系进行过策划、指导并提供帮助和辅导，取得了非常好的效果；

《财务技术》网（中国最具影响力的财务网站之一，为中国众多公司提供高质量的

服务）创始团队成员:中国人民大学财金学院培训中心特邀讲师,清华大学财务总监班

特邀讲师;浙江大学总裁班特邀讲师；《首席财务官》杂志顾问；《财务技术》研究中心

特聘专家；《财务技术》培训中心高级讲师；

曾任IBM控股的北京工厂财务负责人；北京某大型手机制造商营销公司财务总监;

某中央公司终端事业本部采购计划总监；十年财务课程讲授经验；曾经服务过的客户

有深圳长科国际电子有限公司、北京金长科国际电子有限公司、北京首信股份有限公

司、中国普天信息产业股份有限公司、旧M（中国）有限公司、NOKIA（中国）有限公司、

北京诺基亚首信通信有限公司、中国移动、中国电信、苏州泰科电子、中国兵器工业

集团、华胜天成、施耐德、中国工商银行、航天信息等众多500强公司、中国上市公

司、中央公司、民营公司及众多的本土中小公司；

在授课过程中采用西方MBA案例教学模式，将管理理论和公司实践问题的解决

方案紧密结合，巧妙地融合中、西方文化，谨守“中学为体、西学为用;师夷长技以制

夷”的祖训，在授课过程中，讲课形式新奇，讲解进一步浅出，分析问题思绪清楚，解

决方法实用，得到了众多公司及学员的认可和好评；

主讲课程：《财务技术发明价值》系列课程：《数说精彩：如何成为优秀的财务专

家》、《团队制胜：如何建立优秀的财务部门》、《大财有道:非财务经理的财务素养修

炼》、《大富有德:如何成为优秀的财务经理人》、《超越数字:如何建立有效的预算体

系）》、《成本领先:如何建立有效的成本管控体系》、《基业长青:如何建立高效流程体

系》、《财务如何服务并支持HR》、《财务如何服务并支持采购业务》、《财务如何服务

并支持营销业务》、《业绩为上：如何建立公司绩效考核体系》

策略性成本管理

策略性成本管理(STRATEGICCOSTMANAGEMENT)是于90年代兴起的

一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法，倍受西欧、美国和日本等

发达国家管理界、公司界的高度重视和极大关注,在现代公司求生存谋发展中的作用

越来越大，地位越来越重要，是现代公司发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当

公司在面对竞争日益剧烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大

趋势，成本管理与公司策略的结合，势必使公司跨出内部控制的单一角色,迎接外部

分析的新领域，以巩固和赢得公司长期竞争的优势。

成本管理涉及的重要方面

具体说来,典型的ERP成本管理涉及以下方面：

成本中心会计

支援成本预算(标准成本的拟定)、标准成本与次际成本之间的差异对比、成本

报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关资料则同时

或定期成批地传送到产品成本模组以及获利分析模组等进一步解决。

定单和专案会计

是一个全面网路化的管理睬计系统，带有定单成本结算的具体**作规程。该系统

收集成本,并用计画与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了

备选的成本核算及成本分析方案，从而有助於优化一个公司对其业务活动的计画与执

行。

产品成本核算

不仅有成本核算与成本分摊功能，还涉及收集有关的物流与技术方面的资料，

对单个产品与服务进行结果分析等。产品成本核算模组能用於对成本结构、成本要素

及运营过程进行监控，并生成对单个物件或对整个一段时期的预测。它还能进行基於

价值或数量的成本模拟估算。成本类比得出的资讯可用於对公司运营过程进行优化。

获利能力分析

哪一类产品或市场会产生最佳的效益？一个特定定单的利润是如何构成的？这

是两例最常见的问题。获利能力分析模组将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品

管理、战略经营计画等模组也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的资讯

来进行进一步的分析解决，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场

的潜力进行评估。

利润中心会计

它提供了一个软体方案，面向那些需要对其战略经营单位进行定期获利能力分析的

公司。该系统使用期间会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，从这些资

讯可以拟定每个业务领域的获利效能。

成本管理办法

一、成本管理的基本任务

认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预

测、控制、分析和考核，挖掘减少成本潜力，提高经济效益。

二、成本管理应实行归口管理责任制

1、生产部门：负责制定备品备件定额，运营材料消耗定额，检修材料消耗定额。

努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运营、检修、设备大中小

修费用计划。

2、安保部门:负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、

民兵训练等费用计划。

3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标

准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳

保费用计划。

4、物供部门：负责制定工器具消耗定额,做好节约代用、修旧利废工作.

5、办公室:负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购

置计划及电信电话费用计划。

6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、

季度修理费用计划。

7、财务部门：是成本管理的综合部门,汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标

准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额;如实核算成本，并进行综合分析。

三、成本的开支范围及标准

1、工资:生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及

津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资;按规定发给的超产奖、安全奖.

2、职工福利费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。

3、折旧费:按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。

计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增长的固定资产当月不计提折旧，当

月减少的固定资产照提折旧。

4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。

5、保险费:参与投保的财产物资的保险费用。

6、失业保险：按在职职工工资总额和本地的保险率缴交。

7、养老保险：按在职职工工资总额和本地的保险率缴交。

8、住房公积金:按在职职工工资总额和本地的费率缴交。

9、劳动保险费:半年以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补贴费、抚恤金等。

10、水资源费及水文测报费:按发电量和本地规定的费率缴交的费用。

11、工会经费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。

12、教育经费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。

13、土地使用费:使用土地而支付的费用。

14、物料消耗：生产运营、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件;不构成

固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运送

车辆耗用的燃材料;生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。

15、修理费:固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆

的修理费。

16、办公费:生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊

杂志及电信电话费用。

17、水电费:生产及管理部门和公共场合的水电费用。

18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探

亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按本地财政规定标准。

19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资

产的仪器、仪表等。

20、劳动保护费:按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用

品及值班被褥。

21、运送费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费;运送用

机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。

22、租赁费:生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资

产（除汽车）及工具而支付的租金。

23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。

24、其他费用:不属于以上各项范围应计入成本的费用。如:征询费、诉讼费、民

兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团队会费、独生子女保健费、党团活动

费、实验检查费等。

四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界线

为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成

本中列支：

1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。

2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。

3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。

4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。

5、固定资产折旧费。

6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。

7、水资源费及水文测报费。

除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。

五、严格划分开支界线，下列支出不得列入成本

1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。

2、设备技术改造支出。

3、对外投资的支出。

4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、补偿金以及赞助、捐赠、联合

办学等费用。

5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。

6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。

六、成本计划的编制

1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经

理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标

的先进性和可行性。

2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，重要内容是:对预计完毕情况的分析，

保证完毕计划重要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。

3、成本计划的编制程序:年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门

的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的

实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关

人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数（本计划不

含大修理费用，大修理费用应专题上报）。

七、成本计划的控制

各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解贯彻到归口管

理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的平常控制，制定相应的管理

办法:如电话费、低值易耗品管理办法等。

成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调

剂使用。

八、成本分析与考核

1、成本的分析应按年度和季度进行，内容涉及计划、实际差异和差异因素分析，

对成本升降因素作具体说明，以便修正计划或提出改善管理措施。

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不

分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工

资.

九、本办法合用于优恩公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位。参股公司

及联营公司参照执行。

日本公司成本管理独特之处

1.产品设计前-目的成本

A.目的成本的稳定性

日本公司制定成本的顺序是：市场销售目的价格-产品设计-成本预算一计划成本。

在新产品设计前制定目的成本,是日本公司成本管理的特点之一。

以汽车制造商为例,汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽

车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目的成本。制定目的成本，"这只是

成本核算战役的开始“，这一"战役”的过程就是公司同外部供应商之间,以及负责产品

不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目的成本的2

0%左右,或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之

间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目的成本最为接近的计划成本。

定位目的价格以后,一般没有特殊规定，他们是不会更改目的价格。

B.目的成本未来性

日本公司在制定目的成本的过程中，一定会把目的放在未来的市场，并非今天的市

场。日本一位专家安雄其伊:“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产

品"，因此日本公司制定目的成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品

的成本，并且还考虑到此后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上也许发生的变

化。

这就是在市场日本公司的价格优势，也就是起目的价格的前脂性。

2.生产成本-和其他（质量，服务等）成本相相应

生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下几

个方面去说明：

A、原材料成本控制一一公司之间长期稳固的协作关系。

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%,

是成本控制的重要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收运用,

质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本，像丰

田这样的大公司都与其下属承包公司建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公

司组成了自己的公司集团。

设在东京的库帕斯。里布兰德征询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或

承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目的成

本一定可以实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采用某种强制手段迫使其

下属承包公司达成难度极大的减少成本的目的。当时丰田汽车公司经常召集其下属承

包公司开会,规定这些承包公司每日提出2〜3项减少材料或零部件成本的建议，这已

成为丰田公司制定目的成本的一个重要组成部分。

B、过程成本的控制-员工的稳定性

谈到日本公司的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定,多生产效率，

产品质量等一些列都会导致损失。笔者工作这些年记录来看，不良出现因素是由于员

工人为因素导致投诉，占到投诉的65%。而人为因素是由于新员工或者新转岗员工

导致的要占到80%（人为因素65%的80%）,这是多么大的一笔费用。

3.成本管理人员-资格"老”

由"老"成本管理人员负责计划和成本。

日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不

多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作

之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓

宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现减少成本新途径的能力。

日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管

理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目的。

上面是对日资公司成本管理分析,下面对日资成本和欧美公司成本管理模式进行相

对比较

日资公司和欧美公司成本管理模式的比较

公司针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景

为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成

本管理模式。下面，笔者将对两者作一比较，有助于更加深刻地了解两者的内涵和外

延，有助于结合我国实际形成适合于我国公司的成本管理方法。

1.管理思想的分歧。

作业成本管理是以"适时管理"为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的

成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。

相对而言，日本的成本企划的指导思想是“源流管理"和"成本筑人":从事物的最初起点

开始进行充足透彻的分析，这就是“源流管理"。欧美公司通常是先设计产品，再计算

出成本，然后再估计产品是否也许有销路，假如成本太高，则重新设计产品。日本公

司的思绪则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去公司的目的利润，算

出其成本，然后运用"成本筑人"的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将

成本一并“筑人"，相称于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本

企划从管理的基本思想上就有主线性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。

2.管理重点的差异。

作业成本管理的重点在于“作业"。其对成本的归集模式是资遮+作业+产品，作业

是联系投入和产出的纽带，公司通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达成"成

本最低”的目的。其环节如下：①建立业务过程模型；②明确辨认与定义作业；③实

行作业的价值分析;④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目的成本，更广

义地说是“成本工程"，涉及目的成本的制定、筑人和达成。基于"源流管理"思想，日本

公司强调"事前