2022年甘肃省嘉峪关市注册会计公司战略与风险管理真题(含答案)

2022年甘肃省嘉峪关市注册会计公司战略与风险管理真题(含答案)学校:________班级:________姓名:________考号:________

一、单选题(20题)1.下列关于集权型和分权型组织结构的表述中，错误的是（）。A.A.集权型组织结构管理幅度比较窄

B.分权型组织结构一般包含更少的管理层次

C.集权型组织结构在危机的情况下能做出快速决策

D.分权型组织结构对上下沟通的形式进行了规范

2.可口可乐、百事可乐、七喜等软饮料行业，它们的产品质量差异较小，对于这些企业来说，最重要的企业资源是()。

A.专利B.商誉C.商标D.组织经验

3.甲公司一直以来处在一个稳定的环境中，试图维持一个稳定的经营领域。但是随着市场环境不断发生变化，公司的结构机制需要更多的灵活性，同时还要具备从整体上把握环境变化的能力，从而能够寻求和开发产品与市场机会。根据以上表述，甲公司适宜采取的组织战略类型是（）。

A.防御型战略组织B.开拓型战略组织C.分析型战略组织D.反应型战略组织

4.企业常常采取种种行为以减少汇率风险。一般来说，下列可以减少汇率风险的行为中，交易成本最高的是（）。

A.匹配收入和支出B.货币远期合同C.多边净额结算D.匹配长期资产和负债

5.杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额的()。

A.15%～25%B.10%～15%C.5%～10%D.30%～40%

6.下列有关统计分析与专题报告的说法中，不正确的是（）。

A.统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明

B.统计分析报告的行文，通常是先后有序，详略得当

C.专题报告有助于企业管理人员开阔战略视野

D.专题分析报告一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点

7.2019年，国内最大的线上购物平台运营商A公司以20亿美元全资收购跨境电商平台K公司，此举将使得A公司国际市场份额得到提升。A公司所采用的一体化战略的动机是（）。

A.实现规模经济以获取竞争优势B.有利于提高销售商的可靠性C.有利于提高供应商的可靠性D.达到市场渗透的作用

8.华天大卖场是一家主营大型厨房家电销售的大卖场。为了吸引消费者，提升卖场业绩，华天大卖场推出“凡在本卖场购买厨房家电满8888元，免费提供厨房设计服务”。从以上信息可以判断华天大卖场实施的业务单位层面战略属于（）

A.差异化战略B.成本领先战略C.生产运营战略D.稳定战略

9.当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题，此类活动称为()。

A.命令性控制活动B.预防性控制活动C.侦察式控制活动D.纠正性控制活动

10.某集团的组织结构为战略业务单位组织结构，为强化对战略业务单位的控制，该集团实行严格的预算管理。集团风险管理部按月从风险监控信息系统取得各战略业务单位新增逾期应收账款情况表和超龄库存表，提交集团月度经营调度会议研究，以便做出进一步处置。该风险监控信息系统是()。

A.企业资源计划系统B.管理信息系统C.决策支持系统D.专家系统

11.在信息技术基础数据库中，有五个流程目的在于服务支持，包括配置管理，发布管理、事件管理、变更管理和()。

A.可用性管理B.配合管理C.问题管理D.财务管理

12.甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25％，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15％的协议。此种行为模式为()。

A.和解B.协作C.折中D.让步

13.古风公司是一家处于成长期的高科技企业，下列关于古风公司财务战略的表述正确的是（）A.采用高负债融资

B.寻找风险投资者作为权益出资人

C.采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率

D.通过公开发行股票募集资金

14.从产品生命周期各阶段特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（）。

A.导入期B.成长期C.成熟期D.衰退期

15.在风险评估系图中，风险对企业所产生的影响是影响风险评级的重要参数，另一个影响风险评级的重要参数是()。A.应对风险措施的成本B.风险发生的可能性C.企业对风险的偏好D.企业对风险的承受能力

16.下列各项中，适用于职能制组织结构的协调机制是（）。

A.相互适应，自行调整B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化

17.甲公司是一家大型的IT企业，为满足公司日益增长的业务需求，公司决定对员工进行长期的业务培训，并积极组织团队建设活动，这属于企业发展和变化的（）。

A.个人层次

B.企业氛围层次

C.人际交往方式层次

D.组织结构和系统层次

18.下列各项中，不属于鼓励产业竞争的主要因素的是（）。

A.竞争对手势均力敌B.产业发展缓慢C.产业的进入障碍低而退出障碍较高D.企业拥有稀缺资源

19.在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场的组织战略类型是（）

A.分析型战略组织B.反应型战略组织C.开拓型战略组织D.防御型战略组织

20.随着公司业务的快速增长，从2012年开始，R公司根据不同的用户群(运营商、企业、个人消费者)对组织架构进行重新设计，分别对应成立了三大业务运营中心，以此适应不同用户群体的商业规律和经营特点，为用户提供差异化的解决方案。R公司采用的组织结构类型是（）。

A.H型组织结构B.产品事业部制结构C.客户细分事业部制结构D.战略业务单位组织结构

二、多选题(20题)21.下列属于企业能力的有()。

A.研发能力

B.生产管理能力

C.营销能力

D.组织管理能力

22.M公司非常注重自主创新，企业为获取新产品、新技术和新工艺积极开展研发活动，下面在流程控制中，企业可实施的控制关注点包括（）。

A.建立完善的立项申请程序，展开可行性研究

B.研究过程管理，落实岗位责任制，监督进程

C.研究成果验收，确定是否申请专利，或作为非专利技术、商业秘密

D.建立研究开发活动评估机制

23.

第

42

题

（）通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。

24.

第

27

题

一般来说，属于平衡产能与需求的方法是（）。

25.在波士顿矩阵分析涉及的四类业务中，适合采用事业部制进行管理的业务有（）。

A.“明星”类业务B.“现金牛”类业务C.“问题”类业务D.“瘦狗”类业务

26.甲公司的几位董事在讨论企业的内部控制时，考虑到企业的组织架构对于企业的内部控制非常关键，需要识别企业的组织架构设计与运行中需要关注的风险，下列属于应该关注的风险的有（）。

A.治理结构形同虚设B.缺乏科学决策、良性运行机制和执行力C.权责分配不合理D.内部机构设计不科学

27.预算是－个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用，下列属于预算与预算控制目的的有（）。

A.交流思想和计划B.建立控制系统C.提供绩效评估手段D.激励员工提高业绩

28.影响企业价值创造的因素主要有（）。

A.投资资本回报率

B.资本成本

C.相对市场份额

D.可持续增长率

29.某矿业集团近期收购了厄瓜多尔铜矿，集团风险管理部派李辉驻该铜矿担任中方管理人员，并负责该铜矿的风险管理工作。下列各项中，李辉可以用以应对该铜矿政治风险的措施有()。

A.与当地职工建立良好关系

B.向国际保险公司对该项目政治风险投保

C.当厄瓜多尔出现自然灾害时，主动进行捐助

D.在原料、零配件的采购上适当以当地企业优先

30.下列各项属于内部控制活动的有（）。

A.会计系统控制B.财产保护控制C.运营分析控制D.绩效考评控制

31.波特五力模型分析中，潜在进入者会在（）方面威胁到现有厂商的利润

A.市场份额B.企业间竞争C.产品差异D.砍价实力

32.（）不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。

A.法定权B.强制权C.榜样权D.专家权

33.下列各项属于一般基准的有（）

A.某理发店与航空公司进行比较

B.某企业进行内部各部门之间的学习与比较

C.某航空公司与另一家航空公司比较

D.某培训机构与酒店服务进行比较

34.甲公司是一家稀有矿产开发企业，正在考虑在某国进行开采。该国政府曾迅速取得对外国资产的控制权并开征税赋，从而确保了政府能获取所有的收益。下列各项甲公司应对风险的措施中，属于风险转移的有（）。

A.邀请该国政府成为投资企业的共有人

B.邀请当地矿业开采者的参与和投资

C.在全球融资满足当地对资金的需求

D.为资产投保

35.根据《企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递》的相关要求，下列说法中正确的有()。

A.企业应当拓宽内部报告渠道，通过落实奖励措施等多种有效方式，广泛收集合理化建议

B.企业应当制定严格的内部报告保密制度，防止泄露商业秘密

C.企业设计内部报告指标体系时，应当关注企业以前的情况

D.企业内部各管理层级均应当指定专人负责内部报告工作，重要信息应及时上报

36.

第

34

题

在下列情形中，可能表明管理层存在舞弊借口的有（）。

37.下列属于企业无形资源的有（）。

A.品牌B.商誉C.企业文化D.组织经验

38.丙公司是一家从事房产中介的公司，公司的总裁兼任董事长、监事，而且公司的大小权利都几乎集中于总裁，随着公司业务的发展，公司出现的问题越来越多。根据上面的资料分析，公司内部环境出现的问题包括（）。

A.不相容职务分离控制

B.组织结构

C.人力资源政策和实务

D.权利和责任的分配

39.一家中国的计算机公司收购了另一家销售额比其多三倍的外资公司所拥有的全球个人电脑业务及相关品牌、技术。收购后，该计算机公司已成为全球个人电脑业务巨头企业之一。通过收购利用两家公司高科技人员的创新力，把全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球集团，扩大了市场占有率。此外，为了获得最高的运营效率，公司更把其供应链的各个环节并成一个新的全球供应系统。根据以上信息可以判断，该中国公司收购的动因包括（）。

A.寻求资源

B.寻求市场

C.寻求效率

D.寻求现成资产

40.下列各项中，能够提高购买商议价能力的有（）。

A.转换成本低B.该产品是独一无二的C.所购买的产品或服务无替代品D.购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高

三、简答题(10题)41.乙公司是一家大型餐饮连锁企业，其使命为“在世界上任何一个社区都成为我们的员工最好的雇主，在每一家餐厅为我们的顾客提供专业优秀的服务”。该公司在全球多个国家设有分店，且分店数量一直以较快的速度扩张。该公司经营状况良好，但利润水平却不高。通过分析，发现主要原因是费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。通过这种方式，公司绩效得到了明显改善。

2007年以来，受全球经济危机影响，公司经营遇到了困难，尤其是在资金方面。为防止资金链断裂，2008年公司决定在未来三年内逐步撤出一些经营不好的地区，降低分店数量，减轻资金压力。

问题：

（1）该公司2008年开始采用的战略属于什么类型？具体包括几种类型？

（2）该公司采取的预算管理办法中，主要采取的是哪种预算编制办法？该种预算编制办法有什么优缺点？

42.根据价值链分析理论，对A公司的价值活动进行分类

43.一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49．0％的比率排在购买因素的第1位之外，有38．5％的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30．5％和27．0％；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26．5％和26．0％，同时还分别有18．5％和17．0％的消费者更关注方便面的营养和卫生。K牌方便面在我国方便面市场占据1／3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。(1)品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。(2)产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便面品牌。(3)产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。要求：(1)根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略?为什么?(2)W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略?阐述采用这种竞争战略的优势。(3)分析K牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。

44.2010年2月份，号称重庆首个大型文化摩尔的重庆经典概念书城悄然关门。从2006年12月28日开业算起，重庆经典概念书城苦心经营了三年时间。根据了解，公司在2009年1月开始，重庆经典概念书城就基本上没有进新书了，为撤场做准备。同时，书城对存留的图书打折促销，先是八折，后来改成一律五折，10月以后，对于批量淘书的大客户，给予更加优惠的折扣，数以车计的图书被逐渐运走。“关门是迟早的事。”重庆经典概念书城为民企四川经典书城控股成立,在原现代书城的地址上于2006年12月正式开张，计划将其打造成重庆首个大型文化摩尔。对于重庆经典概念书城的败因，业内人士分析称，首先，网络对传统阅读习惯的冲击，公司没有做出适当的调整，导致经典概念书城亏损严重，最终关门。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是导致公司最终关门的原因。通过以上案例，回答下列问题

（1）该公司倒闭的原因？

（2）该公司应对倒闭风险所采取的措施？

（3）简要说明应对倒闭风险的各种措施？

45.(本小题8分。)

甲公司属于国有控股公司，最高权力机构是股东大会，决策机构是董事会，在董事会下设立战略委员会、审计委员会和预算委员会，监督机构是监事会，执行机构是经理层，同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下：

(1)材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施，各项费用由总经理签字报销。某日，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30％，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购100吨，价税合计l00万元。采购员当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。

(2)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务谈判，确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户，完成了300万元的销售任务，并将款项交财务部入账。次月，该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。

(3)为了提高分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。

(4)甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算，由财务部组织编制、平衡预算草案，经理会负责审核全面预算草案，报董事会批准后由财务部下达执行。

(5)战略委员会负责制定公司发展战略方案，经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经董事会批准实施。

要求：分析该公司内部控制方面存在哪些问题，并简要说明理由。

46.从2002年5月1日开始，NJY公司将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50%的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。这个革命性的大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。此次变革的过程中诺基亚的管理层起着积极推动的作用。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。NJY公司内部的计算机和通信网络将每个员工联系在一起，以服务器、客户机以及浏览器模式为基础建立起来的企业内部信息网络（Intranet）与办公室自动化系统（OA），可以使企业各层次人员随时了解企业内部的决策规章、经营业绩、运行记录、使命目标等，了解自身的位置和应尽的职责、工作流程和应做的工作，及时发现自己的差距。要求：（1）判断企业按照目标市场拆分成九个中心，属于公司战略的哪个层次?（2）根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的选择?（3）根据该资料判断此次战略变革的模式。

47.甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4.2%的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。

丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英镑的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。

对于丙公司购买的伊拉克油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股18英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司的平均收盘价格高出25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收于每股19英镑。并且，英国政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。

要求：

（1）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。

（2）简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险，并指出应对政治风险的主要可能措施。

（3）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。

48.请根据以上材料回答：

(1)指出三鹿在风险管理中存在的问题。

(2)试说明创建风险管理文化的好处。

49.结合SWOT分析图，简述与内外部环境相匹配的四种战略类型及特点。

50.日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。八十年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。八十年代中期，资生堂因此遭到重创，市场占有率下降。一九八七年，公司经过认真反省，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同的营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”，他们为不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，为二十岁左右的女性提供的是ETTUSAIS，四、五十岁的中年妇女有“长生不老”的ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童RIVITAL系列。要求：（1）市场细分的利益有哪些?（2）资生堂是如何进行市场细分的，细分市场的有效标志有哪些?（3）目标市场选择分为哪几类，资生堂在一九八七年前后分别选择的是其中的哪一类，并说明该类选择战略的含义和优缺点?

四、综合题(3题)51.H啤酒公司成功地在一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95％以上市场占有率，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近雪花啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。雪花啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金进行技术改造，狠抓质量，并创新地生产出了与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，获得了很好的市场反应。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的环节就是营销。为一举获得C市的市场，雪花啤酒不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

该省内啤酒市场的特点是季节性强，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被一级批发商控制。而从消费者的反应来看，C市的啤酒消费群体依据啤酒种类不同而具有不同特点：小瓶装和罐装啤酒的消费群体主要是中青年，他们对价格的敏感度低，但对品牌的认知度高；果啤的消费者主要为女性，对价格敏感性较高；大瓶啤酒的消费者具有普遍性，但以中年男性为主，对价格敏感性一般。

雪花啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布c市的数以万计的零售终端虎口夺食。

雪花啤酒的攻势在春节前的元月份开始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，雪花在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理间题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的情绪，甚至上行下效、不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，H啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得96％市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且H啤酒的分销渠道并没有受到冲击，雪花公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。而啤酒销售旺季，才是决定胜负的关

键时刻。要求：

(1)运用SWOT分析法，分析雪花啤酒面临的环境；

(2)分析雪花啤酒的竞争战略；

(3)就波特的五种竞争力模型中的以下两方面的竞争力对雪花啤酒所处的啤酒产业进行简要分析，并说明对雪花啤酒的影响：

①购买商和消费者的议价能力；②竞争对手。

(4)结合雪花啤酒内部管理上的问题谈谈你对内部控制活动内容的认识。

52.甲公司创办于1981年，前身为全国最早的12家合资企业之一，主要生产录音磁带。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里，甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年，甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚，而彩电业务也跨入了国内三强之列。以此，甲公司制订了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现这个计划中所定下的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的，必须进行大规模的兼并重组。另一方面，甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战，再加上中国加人WTO之后密集的反倾销调查，进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司领导人李某看来，跨国收购，既可以获得核心技术，又可获得海外的销售渠道，还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒，对甲公司来说可谓一举三得。2003年11月，甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资，在深圳组建了合资企业TTECORPORATION(简称TTE)。其中甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE67%和33%的股权。TTE方面称，新公司的主要经营目标就是未来l8个月内在北美、欧盟市场实现盈利。就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时，甲公司再次出手。2004年6月1813，甲公司与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”，合资组建移动电话有限公司，甲公司出资5500万欧元持有55%股份。经过多年的打拼，该公司业务构成逐渐明晰，主要由三大业务组成，其中多媒体电子产业占61．37%，移动通讯业占10．77%，家电产业占9．52%。如果按区域划分，国内市场占55．38%，海外市场占44．62%。2007年，席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷，也使得甲公司在海外的多家经销商经营面临困难，无法及时支付到期账款，给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动，以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规，根据这两项法规的规定，每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约1到20欧元，一些大型电器还会更高。同时，含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候，含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替，今后公司将在此方面增加投入，这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训，使用新型环保材料生产的产品存在缺陷，给公司造成一定的损失。

要求：

(1)该公司在发展过程中主要采用的战略类型是什么?此种战略类型有什么好处?

(2)该公司并购的原因有哪些?

(3)该公司在经营过程中存在哪些风险?

53.针对集权型和分权型两大企业内决策的层级结构类型，分析其优点及缺点，并结合B集团的具体情况，选出较为适合B集团的决策层级结构的类型。

参考答案

1.DD【解析】选项D属于集权型决策的优点。集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

2.BB【解析】商誉是一种关键的无形资源，对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。

3.B开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。为了寻求和开发产品与市场机会，要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性。综上，本题应选B。

4.B【答案】B

【解析】减少汇率风险的货币套期成本很高，企业可考虑采用计价货币选择、匹配收入和支出、提前和滞后付款、匹配长期资产和负债、多边净额结算等多种非货币套期行为可以减少汇率风险。

5.B解析：杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额的10%～15%，银行贷款占收购资本总额50%～70%，发行债券筹资占20%～40%。

6.D统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明，所以选项A的说法正确。统计分析报告的行文，通常是先后有序，主次分明，详略得当，联系紧密，做到统计资料与基本观点统一，结构形式与文章内容统一，数据、情况、问题和建议融为一体，所以选项B的说法正确。专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通，所以选项C的说法正确。统计分析报告一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、办法和措施，所以选项D的说法不正确。

7.A选项A符合题意，横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略；案例中，A公司和K公司均是电子商务平台，前者对后者的收购行为属于横向一体化战略，企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。选项B、C分别是前向一体化战略和后向一体化战略的优势，不符合题意。选项D涉及密集型战略的内容，不符合题意。综上，本题应选A。

8.A选项A正确，差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势，“凡在本卖场购买厨房家电满8888元，免费提供厨房设计服务”的服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，这体现的是差异化战略；

选项B错误，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略；

选项C错误，属于职能战略；

选项D错误，属于公司层战略；

综上，本题应选A。

9.D解析：当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题。此类活动称为“纠正性控制”。

10.BB【解析】管理信息系统将主要来自内部的数据转化成综合性的信息，如摘要报告和异常报告。这些信息使管理层能对与自己所负责的活动领域有关的计划、指导和控制及时作出有效的决策。它从事务处理系统获得数据并生成报告。这些报告往往是标准报告，但是其中的信息通常需要再进行其他处理。

11.C这五个流程包括配置管理，发布管理、事件管理、变更管理和问题管理。

12.C折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。

【名师点题】解答本题的关键是掌握折中策略的含义和特点。

13.D选项A不符合题意，采用高负债融资属于衰退期企业的资本结构；

选项B不符合题意，寻找风险投资者作为权益出资人属于导入期的企业采用的财务战略，因为导入期时企业经营风险最高的阶段；

选项C不符合题意，采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，并且以现金股利的方式为主属于成熟期企业应当采用的财务战略，因为此时企业现金流量充足，资金累计规模较大，具有较强的股利支付能力；

选项D符合题意，处于成长期的企业虽然经营风险相较于导入期有所下降，但是仍然较高，需要控制资金来综上，本题应选D。

产品生命周期与财务战略的关系

14.C【答案】C

【解析】成熟期的特征是这是一个相对稳定的阶段，各年的销售量之间的变动较小，利润增长幅度也较小，产业内竞争变得更加激烈。

15.B参见教材229页图9-1，横轴表示的是风险发生的可能性，纵轴表示的是风险产生的影响。

【试题点评】本题考核“对主要风险的评估”。

16.C【答案】C

【解析】适用于职能制组织结构的协调机制是工作过程标准化。

17.A个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。

18.D产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：(1)产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。(2)产业发展缓慢。(3)顾客认为所有的商品都是同质的。(4)产业中存在过剩的生产能力。(5)产业进入障碍低而退出障碍高。而企业拥有稀缺资源不属于鼓励行业竞争的因素，所以正确答案是选项D。

19.A选项A符合题意，分析型战略组织是开拓性组织和防御型组织的结合体，是在寻求新的产品和市场的同时，保持传统的产品和市场；

选项B不符合题意，反应型战略组织是对外部环境的反应上采取一种动荡不安的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制；

选项C不符合题意，开拓型战略组织追求的是一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上；

选项D不符合题意，防御型战略组织追求的是一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。

综上，本题应选A。

20.C事业部制组织结构可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。本题中R公司根据不同的用户群进行市场划分，属于客户细分事业部制结构。选项C符合题意。

21.ABCD[答案]ABCD

[解析]企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

22.ABCDABCD

【答案解析】：在研究与开发的流程控制中，企业可实施的控制关注点包括：①建立完善的立项申请程序，展开可行性研究：②审批通过，重点关注研究项目对促进企业发展的必要性、技术先进性以及成果转化的可行性。重大的研究项目应当报经董事会或类似机构集体审议；③研究过程管理，落实岗位责任制，监督进程；④与合作方／外包方签订合同，约定明确双方投资、分工、权利义务、研究成果产权归属、研究进度和质量标准等内容；⑤研究成果验收，确定是否申请专利，或作为非专利技术、商业秘密等；⑥明确核心研究人员名单和工作范围，签署保密防议；签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等：⑦建立研究开发活动评估机制。

23.AB卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。

24.ABC共有三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产和库存生产式生产。

25.AB【答案】AB

【解析】对于“现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。“明星”类业务的管理组织也最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

26.ABCD【解析】本题考核企业内部控制应用指引中的组织架构。组织架构设计与运行中需关注的主要风险包括：(1)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。(2)内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

27.ABCD本题考核预算与预算控制的目的。预算与预算控制的目的主要有：(1)强迫计划；(2)交流思想和计划；(3)协调活动；(4)资源分配；(5)提供责任计算框架；(6)授权；(7)建立控制系统；(8)提供绩效评估手段；(9)激励员工提高业绩。

28.ABDABD

【答案解析】：影响价值创造的因素主要有：（1）投资资本回报率；（2）资本成本；（3）增长率；（4）可持续增长率。

29.ABCD答案：ABCD

解析：以上都正确。

30.ABCD本题考核内部控制的要素。基本规范将控制活动或控制措施概括为七个方面，即不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。

31.AB选项A、B符合题意，潜在进入者将在两方面减少现有厂商的利润：

第一，进入者会瓜分原有市场份额获得一些业务；

第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。

选项C不符合题意，其中产品差异会形成企业的市场优势，会对潜在进入者造成造成障碍；

选项D不符合题意，砍价实力属于五力模型中的购销双方的讨价还价的能力。

综上，本题应选AB。

32.CD【答案】CD

【解析】领导权力有时来自于领导者在组织结构中所处的职位，有时来自于领导者的个人特质。在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样权和专家权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于法定权力，是外在性权力；榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。

33.AD选项A、D属于一般基准，一般基准是指以具有相同业务功能的企业为基准进行比较；内部基准是指企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较；竞争性基准是直接以竞争对手为基准进行比较；

选项B属于内部基准；

选项C属于竞争性基准。

综上，本题应选AD。

34.BD本题考核风险管理工具，风险转移指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。例如：(1)保险；(2)非保险型的风险转移。例如，服务保证书等。(3)风险证券化。选项A属于风险控制。选项C属于风险转换。

35.ABD企业设计内部报告指标体系时，应当关注企业成本费用预算的执行情况，所以选项C不正确。

36.ABC本题考查的是对舞弊借口的情形的判断。选项D是管理层舞弊的机会，选项A、B、C是管理层存在舞弊借口

37.ABCD无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等，选项A、B、C、D均正确。

38.BD【正确答案】：BD

【答案解析】：公司的总裁兼任董事长、监事，表明该公司组织结构不合理，没有建立起规范的公司治理结构，选项B正确。公司的大小权利都几乎集中于总裁，没有对权利和责任进行合理的分配，所以选项D正确。（参见教材171～172页）

【该题针对“企业内部控制内容的五个要素”知识点进行考核】

39.ABCD

40.AD【答案】AD

【解析】选项B、C会降低购买方的议价能力。

41.【正确答案】：（1）该公司决定在未来三年内逐步撤出一些经营不好的地区，降低分店数量，表明采取的是收缩型战略。收缩型战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略。该种战略具体包括扭转战略、剥离战略和清算战略。

（2）该公司要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门预算，因此属于零基预算。该种预算编制办法的优缺点如下表所示：

英语答案：(1)Thatthecompanydecidestowithdrawsomepoormanagementareagraduallyinthenextthreeyearsandreducethenumberofbranchesindicatesthatitadopttheretrenchmentstrategy.Theretrenchmentstrategyisastrategyorientedtonarrowtheoperatingscopeorscalewhichincludesreversestrategy,strippingstrategyandliquidationstrategy.(2)Thecompanyrequiresthateverydepartmentshouldmakeanewbudgetforhisdepartmentonthebasisofconsideringrealexpenditureinthefuture,soitbelongstozero-basebudget.Theadvantagesanddisadvantagesofthisbudgetisasfollows:Advantages:(1)Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedactions;(2)Topromoteamoreefficientallocationofresources;(3)Torequireextensiveparticipation;(4)Torespondtoenvironmentchanges;(5)ToencouragethemanagementtolookforalternativemethodsDisadvantages:(1)Itisacomplexandtimeconsumingprocess;(2)Itispossibletoemphasizeshort-terminterestsandignorethelong-termgoals;(3)Managementmaylackthenecessaryskills.

【该题针对“战略选择”知识点进行考核】

42.价值链把企业生产经营活动分为了基本活动和支持活动两大类。

基本活动分为：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务；

支持活动分为：基础设施、采购管理、人力资源管理、技术开发。

同学们要注意区分各个活动的不同定义，给定事项要能够判断出属于什么活动。

43.(1)调查报告显示，“方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质”。关注价格的消费者比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者，所以依据差异化战略与成本领先战略实施条件分析，在方便面市场竞争适宜采用差异化战略，而不是成本领先战略。(2)W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面分别通过“品牌定位差异化、产品卖点差异化、产品口味差异化，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势”，这三个品个品牌采用的是集中化战略中的集中差异化战略。由于采用集中差异化战略是企业在一个特定的目标市场上实施差异化战略，所以差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。此外，集中化战略的实施可以增强企业相对的竞争优势。(3)K牌方便面“在我国方便面市场占据1／3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面”，可以判断K牌方便面采用的是差异化战略。采取差异化战略的风险主要有：①企业形成产品差别化的成本过高；②市场需求发生变化；③竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差异缩小甚至转向。在本案例中，K牌方便面面临的风险主要体现在第三点“中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

44.[解析]（1）该公司倒闭的原因涉及：

①企业和企业利益相关者之间的互动方面的问题。公司的老板没有针对网络对传统阅读习惯的冲击进行适当调整，没有处理好与竞争者之间的竞争。

②管理者及其管理风格的影响。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接选择了破产，因此应对倒闭风险所采取的措施是企业放弃策略。

（3）应对倒闭风险的措施还包括：

①管理层收购。管理层收购的特点是，一组管理者收购了受其管理的公司的实际控制权和实质的所有权，并设立独立的公司。管理层收购可分为管理层购出、杠杆收购、雇员收购、管理层购入和分拆。

②资本再调配。资本再调配包括债务重组和业务重组。

③企业私有化。一家上市公司进行私有化是指，一小群人在有或没有金融机构的支持下购买公司所有的股票。

45.【答案】

(1)原材料采购授权批准控制没有严格实施。

首先，按照《企业内部控制应用指引第7号一采购业务》的规定，单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批；明确经办人的职责范围和工作要求，严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。该公司供应部经理拥有采购相关问题的批准权限，但采购员直接向总经理请示，总经理越权批示是导致采购失误的重要原因。其次，按照《企业内部控制应用指引第7号一采购业务》的规定，单位对于重要的和技术性较强的采购业务应当组织专家进行可行性论证，并实行集体决策和审批。该公司总经理贸然决定采购“高科技”产品，没有经过专家的可行性论证和集体决策、审批，违背了采购决策控制要求。

(2)该公司内部控制违背了不相容职务分离控制的要求。按照《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》的规定，应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督；有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况，信用管理岗位与销售业务岗位应分开设立；不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。该公司销售部兼任信用管理机构、销售人员直接收取货款均违背了不相容职务(岗位)相互分离的要求，销售部和信用管理部门、销售与收款等岗位应该分开设立。

(3)该公司销售与收款授权批准控制存在缺陷。按照《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》的规定，单位应明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人员不得越权审批；明确经办人员的职责范围和工作要求；对于金额较大或超过单位既定销售政策、信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。该公司规定销售部自行决定大宗商品售价属于授权不当，容易产生销售部截留销售收入、中饱私囊、私设小金库等问题，应该建立销售定价控制制度，根据销售量情况确定价格浮动范围，对产品销售价格进行有效控制。

(4)该公司授权分公司自行决定对外担保和对外投资违背了授权审批制度。《企业内部控制应用指引第12号一担保业务》规定，单位应当对担保业务建立授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，在授权范围内进行审批。对重大担保业务实施集体决策审批，严禁任何个人擅自决定提供担保或者改变集体审批意见。《企业内部控制应用指引第6号一资金活动》规定，企业应当建立对外投融资业务授权批准制度，根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的投融资方案，审批中应实行集体决议或联签制度。该公司授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力，属于授权不当，应严格规定对外投融资和担保的决策和实施程序，控制风险，避免决策失误。(5)该公司年度预算的组织编制、审核、批准、下达执行不符合规定。《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》规定，企业预算管理委员会组织编制、平衡预算草案，董事会负责审核全面预算草案，报股东大会批准后由预算管理委员会下达执行。

(6)根据要求应由董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东(大)会批准实施。

46.（1）属于职能战中的市场营销战。因为诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。体现的是市场营销战的市场细分。（2）一般来说，战变革时机有三种选择：①提前性变革。这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战变革。国内外的企业战管理实践证明，及时地进行提前性战变革的企业是最具有生命力的企业。②反应性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。③危机性变革。这时企业已经存在根本性的危机，再不进行战变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。对于诺基亚来讲，就是属于这种提前性的变革。在行业内部，以及华尔街的专业分析人士还没有看到变革迫切性的时候，就开始进行大规模的组织结构调整，将其移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场，以适应手机消费者需求的差异和变化，同时又有强大的研发部门的强有力支持，从而可以保持企业的活力，更好地满足市场需求。（3）此次变革的过程中诺基亚的管理层起着积极推动的作用，且此次变革属于“革命性的大手术”，所以属于计划的变革。

47.（1）英国政府相关监管部门表示要密切关注乙公司收购丙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。

（2）乙公司可能存在的政治风险：政府推行有关外汇管制；组织结构及当地投资人的最低持股比例；歧视性措施，比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制等。没收资产；

应对风险的主要措施：在向某个国家投资前先进行详细的风险评估；与其它企业一起执行项目以分散风险；避免完全信赖某个国家；向本国政府寻求政治支持；与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

（3）丙公司购买的伊拉克油田储量不乐观，使得其股价一直低于15英镑，但乙公司要约收购丙公司时其股价大幅度提高，达到19英镑，会导致收购成本过高，乙公司的成本也会因此而被拉升。

48.

49.参照图标的分类进行适当记忆。

50.（1）首先，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率；其次，市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大化的经营效率。（2）资生堂根据顾客的年龄、购买心理对女性市场进行了细分，特别是考虑到公司产品的特殊性（化妆品），因此以年龄这个因素作为市场细分的重点，也由此抓住了目标顾客的心。并不是所有的市场细分都是有效的，细分市场有效标志主要有：①可测量性。即各子市场的购买力能够被测量。②可进入性。即企业有能力进入所选的子市场。③可营利性。即企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图。（3）企业在决定为多少个子市场服务即确定其目标市场涵盖战时，有3种选择：①无差异市场营销；②差异市场营销；③集中市场营销。资生堂在一九八七年之前，选择的是无差异市场营销战，含义为：无差异市场营销是指企业在市场细分之后，不考虑子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。优点：产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用。缺点：单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。特别是当同产业中如果有几家企业都实行无差异市场营销时，在较大的子市场中的竞争将会日益激烈，而在较小的子市场中需求将得不到满足。由于较大的子市场内的竞争异常激烈，因而往往是子市场越大，利润越小。资生堂在一九八七年之后选择的是差异市场营销，含义为：差异市场营销是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。优点：企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且，通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加。缺点：会使企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增加。

51.运用SWOT分析法对雪花啤酒进行分析：

①优势：

技术先进、营销团队好(雪花啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，狠抓质量，并创新地生产出了与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训)。

②劣势：

营销渠道狭隘，过分依赖直销；内部管理混乱(雪花在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道)；生产能力相对薄弱。

③机会：

即将到来的销售旺季。

④威胁：

啤酒的分销网络相对稳定，主要被一级批发商控制，而雪花啤酒并没有控制分销渠道；来自H公司的竞争也是一大威胁。

(2)业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。

差异化战略是企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。雪花啤酒通过生产与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，实现了产品的差异化，另外采取独特的销售模式赢得了市场份额，这种战略的优势在于能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过产业平均水平的收益。

(3)购买者讨价还价的能力，取决于以下几个方面的实力。

①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可能的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加。

②产品差异化程度与资产专用性程度。当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强。反之，如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。因为在产品无差异的条件下，购买者总可以寻找到最低的价格。与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响产业利润。

③纵向一体化程度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。

④信息掌握的程度。当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码。购买者将处于更为有利的位置，保证自己能从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本(即从一个供应者转换到另一个供应者的成本)，也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件。

从雪花啤酒的情况来看，啤酒作为快速消费品，其分销网络主要被一级批发商控制，他们由于占卖方市场销售量大且转向其他供应商的成本较低，因此