研发项目管理课件

研发项目管理目录2项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理项目概念项目（Project）为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目项目的特征临时性明确的开始时间和结束时间明确的实施结果（成功、失败、终止）通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性独特性新产品和新服务前所未有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商渐进明细性交付、计划从启动逐步明朗、明确起来项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。约束三角形多、快、好、省使成本投入最小化、时间投入最小化、质量最大化，达到或超越核心利益干系人对项目的要求。项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾项目管理过程是重叠的收尾研发项目管理面临的挑战和问题——市场环境的要求和企业自身的要求多快好省服务（S）：便捷，周到；灵活（F）：满足个性化需求；时间（T）：上市快，可预测；质量：实用，稳定；成本（C）：低，性能价格比－－投入产出比；市场环境的要求（举例）衡量方面销售额/销售收入利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用企业自身的要求（举例）研发项目管理方面通常存在的问题项目目标不明确需求分析不充分缺乏充分的技术储备产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，阶段控制不严格跨部门协作不畅资源配备没有保障设计变更随意性大

……目录11项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理成功的开发需要系统的研发管理体系IPD流程概览（袖珍卡）IPD流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段中期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发概念计划……任务书与概念开发计划……决策评审决策评审决策评审决策评审示例二：示例三：决策评审立项（或产品策划）方案设计……立项评审示例一：示例：不同企业的产品开发中期阶段划分计划开发………………示例一：示例二：示例三：方案设计详细设计样机试制详细设计设计验证工程验证………………方案设计示例：不同企业的产品开发后期阶段划分验证………………示例一：示例二：示例三：发布小批量试制受控量产稳定量产工程验证小批试产量产生命周期开发流程与项目管理流程间的关系目录20项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理焦头烂额的研发人员

你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能。领导指示市场销售人员·愤怒的客户用服人员这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？

这个缺陷不及时处理，问题会很严重！需求实现延迟，理解错误客户说不是他们想要的产品焦头烂额的研发人员我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货！什么是需求？WANTS/NEEDS/DEMANDS真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求？需求的两种含义

客户需求（Customer’sNeeds&Wants）与产品需求（SpecifiedRequirements）客户需求：客户要求的功能和服务产品需求：产品提供的功能和服务实际上：产品需求（Requirements）清单往往只是客户需求（Needs&Wants）的一个子集合需求管理的重要位置从跨流程角度，需求管理流程与市场管理和IPD流程的衔接:IPD流程

路标

业务计划概念计划开发验证产品上市生命周期

CharterPMT市场评估市场细分机会点分析制定业务计划MM项目市场代表项目PCR项目

需求管理（流程/方法、工具）公司业务战略公司历史数据技术客户需求产品包需求紧急产品需求市场管理流程OR项目触发PCR的其它情况市场需求IPDMarketing多项目概念图图例内部项目（流程）关键交叉点进入市场管理流程进入IPD流程产品线层面产品层面调整业务计划监控业务计划和评估绩效$APPEALS的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性＄价格购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等…A可获得性视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等…P包装规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等…P性能感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等…E易用性价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…＄价格其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等…S社会接受程度真实成本比较寿命正常运作／停工时间磨损服务备件能源操作成本等…L生命周期成本顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等…A保证客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals客户需要和需求类别（B、S、A）价格1、具有竞争力的价格，有些情况下客户不太在乎价格2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除1、B2、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、服务及时有效3、厂商建立维护档案系统4、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、S3、A4、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S标杆分析（用雷达图与友商进行对比）A可获得性P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度S价格10=绝对最好

9=行业领先者

8=在前两位

7=在3-5位

6=在市场普遍被认为是优秀的

5=大多数购买者能接受

4=有大约20-35%的购买者不接受

3=大多数购买者不能接受

2=极不满意

1=不合格X竞争对手客户为什么认为我们比较差，X产品有那些可以借鉴的，X产品是否是十全十美的？能够超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁，如何还能做得更好？客户需求获取：6大类收集途径用户大会专家顾问团高层拜访展览用户探针标杆研究用户拜访产品推介客户反馈现场问题解决客户使用回访新闻简报统计报告订阅的报告报告交流竞争者信息市场活动销售活动用服活动公开信商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库目录29项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾项目目标示例SMART在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。明确性（Specific）。最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）。你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）。在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）。最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）。你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？项目启动的其他内容裁剪组织级的研发项目流程建立项目团队项目启动会工作范围的识别、识别的形式（第一层级按照研发流程阶段）项目经理激发项目成员来完成更为详细的层级的工作范围项目计划介绍计划的作用1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针3、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产品状态信息4、计划是实现成功的保证规范开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制项目进度管理分为五个步骤WBS的分解方法依据流程进行分解按流程分解到第一层，依照产品分解结构进行分解各项活动分解到步骤每个活动/部分都要落实到明确负责人利用WBS模板头脑风暴，不批评、不排斥、不评论。暂不考虑资源的限制，因事择人。不排序。活动排序的工具与技术——活动表示法活动的节点表示法（AON，activity-on-node）一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。活动的箭线表示法（AOA，activity-on-arrow）一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。DBCA注：AOA只使用完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）类比/比较参数估算估计方法步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4

协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复3～5，直至有一个趋于一致的结果WidebandDelphi专家估计法WidebandDelphi技术就是其中之一，它鼓励估计专家相互讨论问题。要求估计专家拥有广泛软件开发经验。WidebandDelphi估计试图通过收集一组专家的观点以获得一个准确无偏见的估计，是基于表格的包含多步骤的估计过程，是一种结构化的专家估计方法。

采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间

2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法类比估算也叫自上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。当对项目的详细情况所知及其有限时（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。类比估算是专家判断的一种形式。类比估算（Analogousestimating）/比较参数估算由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本。什么时候比较可靠建模的历史资料准确模型中的参数容易量化模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据进度计划编制

——进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划编制

——进度计划形式二：PERT图PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即计划评审技术,是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。

如果串行的太多，就会消耗项目的T；如果并行的太多，就会消耗项目的R（靠堆人做项目），而且Q没有了（因为不能保证这么多人的标准都一样）。要事第一：因人择事（如果工期短，就要把黑带调到关键路径C.P，绿带调进次关键路径）。既要重视关键路径C.P（又重要又紧急），又要重视关键作业C.A（重要，但不紧急）。分层实施、分层控制监控点管理项目报告项目会议项目问题管理机制项目变更控制/PCR：设计变更、计划变更预警系统决策评审和例外管理非正规控制项目测评控制的主要手段各级监控点的设立遵循两个原则：A、里程碑B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。监控点管理管理高层项目管理部部门经理产品经理项目经理QAQA经理质量部经理反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险项目状态报告汇总报告项目状态报告质量周报质量周报项目状态报告升级问题汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡。项目报告项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议项目会议会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后会议内容与程序变更控制：计划变更、设计变更变更定义改变已经发布的工作成果（例如文档、代码或者计划）变更管理的目的不是为了预防变更，而是为了防止变更失去控制而产生不良后果计划变更管理计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更。影响程度：绝对时间，如：1周以上时间比例，如：总计划10%对客户产生影响……

设计变更批准由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准

如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB项目主管项目成员例：不同变更影响程度的批准者

示例：变更控制委员会CCB的构成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师项目级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级CCB市场部经理............变更控制的一般流程提出变更变更分析变更批准变更实施控制手段：预警系统控制手段：决策评审和例外管理项目风险管理项目度量管理需求跟踪成本控制QA状态报告过程裁减项目测试项目控制其他手段……目录58项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理组织与流程的三种形态及演变过程直线制事业部N产品线一产品线二项目组N

设计

市场

生产

某一项目组

产品线1产品线3产品线2矩阵制职能直线制直线制驱动的组织管理有时一个项目就是一个组织有职能部门了，部门职能占据主导以产出为横向，职能为纵向驱动的矩阵管理研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2