战略：战略实施

战略管理

StrategyManagement张辅群博士Email:zfq500@163.com6提纲什么是战略与战略管理环境分析：PEST分析与行业分析内部环境：资源、能力与核心竞争力业务层战略公司层战略战略行动：战略实施Email:zfq500@163.comCopyright©张辅群2010战略实施战略实施的八个管理任务建立一个有竞争力的与战略相适应的组织合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入建立战略实施管理的程序和政策不断提高价值链各个环节的运作水准建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系创造一种与战略相吻合的企业文化氛围发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平提纲什么是战略与战略管理环境分析：PEST分析与行业分析内部环境：资源、能力与核心竞争力业务层战略公司层战略战略行动：战略实施战略与组织战略与领导战略与文化Email:zfq500@163.comCopyright©张辅群2010战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划年度经营计划是战略目标的有效分解。年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。新的战略可能会改变企业的关键业务领域。年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。

一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内。一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。有效的战略计划将组织结构与战略匹配的指导原则指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率考察哪些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平衡。如果一种内部的具有战略关键意义的活动或能力的所有方面不能在一个经理的职权范围内完成，就需要在部门之间建立联系桥梁，达成必要的合作决定如何管理与外部各方的关系，为建立组织之间的联系桥梁分配责任“绩优公司（HPO）”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路授权:别让猴子跳到你的背上:喂养猴子的六大规则规则1：喂养它们或刺杀它们，千万别让它们饿死规则2：只要找到需要喂养的猴子，你的部署就要喂养它们，但千万不要过量规则3：喂养猴子应该是部署的责任，按照喂食时间表的时间与地点；老板们不必要沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可以在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口规则5：无论如何应尽可能面对面的喂猴子规则6：长篇大论的报告一定要附上简短的摘要课后作业一、简答题1、简述你对企业战略的理解。（概念、要素）2、简述企业核心能力的概念、基本特征？

二、论述题应用价值链分析工具试对所有企业的资源和能力进行分析?

三、小组讨论题请运用五力模型对已下产业的吸引度加以分析。医药产业：医药产业由药品研发企业、生产制造企业和销售企业组成。尽管在生产环节内不存在显著的规模经济，但企业中的研发环节存在显著的规模经济，产品的产异化也广泛的存在于该产业，不同企业的产品有着自己独特的品牌。虽然企业在研发上进行着激烈竞争，然而一旦新产品被开发出来申请了专利保护，产业内的研发竞争将大大减少。最近，随着基因药品和非品牌药品的大量增加，某些药品生产企业的盈利能力收到很大威胁。一种新药一旦被研发出来，它通常很少有或没有直接的替代品。市场上存在着大量的药材供应商，药厂在选择供应商时有很大的余地。医生和病人是这个产业主要的客户。最近，政府出台了一系列措施，通过限价、招标等方式希望降低药价，并且在可预计的将来，社会施加给政府要求干预药价的呼声还在上涨。提纲什么是战略与战略管理环境分析：PEST分析与行业分析内部环境：资源、能力与核心竞争力业务层战略公司层战略战略行动：战略实施战略与组织战略与领导战略与文化Email:zfq500@163.comCopyright©张辅群2010领导的本质含义影响力影响人们心甘情愿地和满怀激情地为实现群体目标而努力的艺术和过程。运用权力对人的理解杰出的鼓舞能力营造组织气氛

权力权力的实质从权力的来源看，权力是对资源拥有者的一种依赖性；

权力职位权力非职位权力惩罚权奖赏权合法权专长权个人魅力权背景权感情权依赖关系的性质和强度取决于资源的重要性、稀缺性和不可替代性。同有权的人形成联盟；施惠；不急怒别人；从危机中获益；谨慎地寻求顾问；争取最关键地工作；不断提高自己。如何获取权力几种典型的领导范式木匠头马医生空气领导者与管理者时间是团队的使命是改变现实凭业绩说话,业绩是外部对团队的认可感知环境:一流的领导者不在于你的智力\威望与文凭,而在于你对环境现实的认知领导管理执行文化——

领导者的七条基本行为了解你的企业和员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的技能和素质了解你自己战略领导作用

——领导最重要30字

领导要诀30字对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑战略领导作用

——领导最不重要30字刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…（无语）黑脸！红脸！白脸！战略领导作用

——理想领导标准2000年底《南方周末》曾进行过“新生活·小狂想”以“理想的老板”为题的征文，结果表明，人们心目中的理想老板，是那些对人性与趋势具有敏感性，并懂得用人的老板（如果还要再加上一个条件，那就是要有好的身体）。显然，这一点对于战略领导也很重要。作为战略领导，关键要体现在这样几个方面，一是能够构想战略愿景与目标；二是能够提出相应的战略措施；三是能够给员工带来希望与信心,从而能够激起员工投入战略行动的热情；四是能够真正带领着员工一步一个脚印地为实现战略而行动。提纲什么是战略与战略管理环境分析：PEST分析与行业分析内部环境：资源、能力与核心竞争力业务层战略公司层战略战略行动：战略实施战略与组织战略与领导战略与文化Email:zfq500@163.comCopyright©张辅群2010战略制度文化

——分粥制度启示（1）七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种分粥制度：制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分的粥最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨，结果造成了资源浪费。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举的人还能公平分粥，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。战略制度文化

——分粥制度启示（2）制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议粥早就凉了。制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会相等，不会有相互埋怨的事发生。战略制度文化

——分粥制度启示（3）首先，从制度建设来看，分粥制度启示表明：人的行为受制于制度环境。因此，改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响业绩。制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运作中的制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害。制度建设是交易的结果，实际上是一个政治过程，制度改革会有阻力与代价，需创新探索。战略制度文化核心是为员工提供一个充分发挥潜能、做好顾客服务、提升生命意义的框架，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。战略制度文化

——制度建设指导原则讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则——平等、公正、最少受惠者立场，东方管理文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先”。“用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人设计。制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为顾客创造价值、并提升企业存在意义。战略制度文化

——企业文化建设特点文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念。企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。“要想散布阳光到别人心里，首先自己心里要有阳光”。战略制度文化

——破旧与创新关系要人为打破一种模式并不难，难得是找到一种更好、更适合的形式取代它。受综合国力、科技配套、时代风尚等影响，做到这一点并不容易。——2000年春节联欢晚会总导演赵安有些事情，是不能用解决困难来处理的；而是要如何去适应。能适应各种乱象的人，才是真正的成功者。——斯蒂芬·厄克特(StephenUrquhart)刚刚让人提出建议，马上就对其横加指责，这不可能让人真正关注改进。在踩油门的同时踩刹车，很难指望汽车会前进！创新：如果正前门关了，并没有人阻止你走侧门啊！——伯纳德·伊洛创新本身不是目标。曾有一批中青年画家办画展，在前言中宣称：“我们要创新，要摧毁一切旧的东西。”黄老就半开玩笑地说：“画得好就够了，为何非要摧毁别人的呢？”——李韬·黄永玉关于人文和艺术的谈话·羊城晚报，1999/6/23·转引自“中国剪报”1999/7/9（6）战略制度文化

——企业文化建设问题有人认为：科学管理重在控制人的行为，行为科学重在控制人的心理，而企业文化重在控制人的灵魂，似乎管理越来越让人失去自我，变成了社会组织的奴隶。鉴此，有效的文化应该具有稳定、包容、不拒变化的特点，而不应成为窒息、抑制企业新生力量的“陷阱”，更不应该是扼杀、埋葬自由创新思想的“坟墓”。回归管理理性：建立在中国现实与文化基础上的管理平台反对食古不化

反对食洋不化

注意中西方组织管理文化的差别中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式中西方不同人性假设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。中西方价值判断的差别1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。