中国职业经理人生态报告

中国职业经理人生态报告2002年，对于中国职业经理阶层而言，应该是极不寻常的一年。一个显著的特点，就是代表职业经理精英的“空降兵”们频频被杀出局。我们看到，包括吴士宏（TCL）、李汉生（北大方正）、陆强华（高路华）、姚吉庆（华帝）、黄骁俭（金蝶）、王树彤（卓越网）、李金水（康柏中国）、张谦（高通）等在内的众多职场精英，在先后遭遇了他们事业上的滑铁卢后纷纷离职——中国职业经理人头上曾经熠熠生辉的光环顿时黯淡了许多。当我们把视线转向西方，由安然事件引发的多米诺骨牌效应让公众读到了世通、安达信、美林证券等一系列公司高管丑闻——它背后所彰显的是西方职业经理精英们的私欲膨胀已经覆盖了整个商业世界，以致美联储主席格林斯潘在向国会所做的报告中，用“传染性贪婪”一词来形容在美国公司高层中盛行的病态文化与道德沦丧。与中国职业经理人因催熟导致的“准职业”相比，西方这一阶层已是过度成熟后滋生的腐烂。这一切不能不导致职业经理人这一阶层公信力的降低甚至丧失，对于职业经理人的生存发展而言不啻于一场生态灾难。特别是在当今中国，一个并不成熟的市场环境中职业经理人已慢慢成为公众明星——由于媒体不负责任的炒做以及市场机构片面的调查结果，这些职业经理在公众的心目中已成为拥有高学历或者西方教育背景、居于崇高社会地位与优雅舒适工作生活环境、具备高收入与高消费能力、代表时尚生活方式的精英人物，进而被描绘成推动现代社会发展、引导社会消费、稳定社会形势、定型社会规范及主流社会价值观的社会主体力量；他们当中的许多业已习惯了这种仰视，从而也就难以正确的把握自己。而当剥离了因缘的结果突然展现在众人面前，这种从天堂直坠地狱般的强烈冲击导致的舆论冲动就往往掩盖了理性的声音与冷静的深层分析。中国经济在持续了近20年的高速增长以后，不可避免的显露出深层危机：就整体而言，这种增长主要表现在以投资需求拉动为主的粗放型扩张，而非生产率提高的内源优化，其具体表现就是企业不能透过减少直接或间接费用改善自身的成本结构和不能透过减少给定水准项目的流动、固定资金以提高资产的利用效率。然而，源源不断的廉价劳动力供应以及对自然界不计成本与后果的毁灭性掠夺，从某种意义而言掩盖了这个问题；一并掩盖的还有中国企业管理与经营水准事实上的整体低下，以及在这背后所深藏的职业经理人在中国生存、成长所面临的众多问题。这些深层问题如得不到根本解决，就极有可能毁掉这一代职业经理人成长的基础，使我国企业在不远的将来，在国际竞争中面临整体竞争力与话语权的全面丧失。这绝不是危言耸听。因而，通过分析中国职业经理人的生态环境，反思中国职业经理人的成长渊源，还中国职业经理人以原始风貌，从而达至全社会的关注与清醒认识，对于职业经理人的健康成长、对于我国的经济发展都应该具有非同寻常的意义。上篇业界的朋友一直有个困惑不已的问题，就是对于企业高层的人事改革，其本质是要改革经营决策者自身呢还是企业本身的体制结构？经营决策者（职业经理阶层）的变革会带来企业体制结构的相应变化，然而企业本身体制结构的改革同样会形成对经营决策者的相应更新需求。我们发现，这实际上是个先有鸡还是先有蛋的问题，如果扯在里面，似乎永远纠缠不清。这个问题的产生源于我国传统主流经济学的一个盲点，这就是无视经营性资产（物质性资产与人力资源）市场化流动对产业结构调整以及企业资源配置的重要作用。理论上的滞后必然导致相应的社会功能配套体系缺失，这使中国企业普遍缺乏一种主动的、真正市场意义上的外部强行干预调控机制。而西方通过5次世界范围的大规模购并，得以在全球整合配置其庞大产业所需的人力资源与物质资产。因而，对于目前中国企业而言，仅仅通过企业内部的改良实际难以解决由于社会功能结构性缺陷所带来的种种企业问题，它的直接后果就是，由于中国社会普遍缺乏对经营性资产公正科学的评估与认知体系，导致对经营性资产特别是人力资源价值的认知缺失或者扭曲。这就不可避免的形成中国职业经理阶层鲜明的“中国特色”：由于无法对职业经理进行有效的价值评估，必然导致职业经理们难以通过正常的渠道流动，其价值也就难以正常实现；难以流通的结果又不可避免的导致职业经理人自身价值的贬值；而当因为生存压力职业经理人不得不急于将自己的价值套现时，就不可避免的导致其自身行为人格与价值取向的扭曲。因而，他们宿命般的悲剧也就不可避免。走不出的“中国特色”——他们的流动笔者接触的许多职业经理喜欢留在深圳、广州、上海、北京这些大城市的原因，不仅仅是因为这些地方能够提供现代化的城市设施及生活氛围，更是因为这些城市能够提供远比其他地方为多的流动机会，而这种流动保障对于他们安全感的获取至关重要。许多职业经理离职后有几个恐惧，一是怕离开行业时间稍长，一是怕离开这些大城市稍久。当大家还都在关注职业经理频繁跳槽的时刻，除了许多职业经理自身，很多人都无从察觉高级职业经理人事实上的难以流动，并且即使是表面上的正常流动很多也包含极不正常的因素。造成这种现象的原因不仅仅因为我们这个社会缺乏真正意义上正常的职业经理流通渠道，并且远远缺乏对这些职业经理们职业能力、价值的正确认知与评估。一旦离开了那张板台，离开了现时公司就职的那个位子，许多职业经理人会突然发现自己实际上什么都不是——没人会认可你的价值。寄望于猎头公司的想法只能是一厢情愿，因为猎头往往是替那些不愁找工作的人找工作的，这样也可以有效降低他们的风险；并且，虽然猎头离我们已不再遥远，然而中国本土公司有几家能够称得上真正的猎头？《IT经理世界》不久前的一项调查结果显示：职业经理人对国内猎头公司的信任度普遍较低，希望通过猎头公司进行流动的人只有32.8%，甚至低于“通过朋友推介”的39.7%。这不仅是因为国内猎头公司普遍规模偏小，从业人员良莠不齐——毕竟猎头在中国的发展尚不足十年时间，其兴起也就是近几年的事；更为重要的原因是猎头们普遍缺乏能够适用于中国职业经理阶层的人才测评工具，且真正具备正规企业高层经营管理经历的猎手寥寥无几——其直接后果就是猎手主观的臆断远大于理性的测评，对学历以及资历的执着远大于对实际操作能力的看重。让我们看一看目前在中国猎头公司以及高端人才市场流行的一些西方测评技术：卡特尔16种人格因素测验、Y—G性格测验（以美国心理学家吉尔福特的个性量表为基础）、英国心理学家艾森克个性测验、英国瑞文智力测验……因为主要依赖对国外测评量表的修订，导致国外量表垄断了我们的人才测评技术市场。忽视了东西方文化背景以及行为心理的差异，这种测评的信度与效度几许就很让人生疑，这也就不可避免的让测评结果陷入尴尬的境地。笔者一直坚持，人才评估，是行为科学、管理科学、考试学、心理学、统计学等多门学科的综合，而决不是一些黑板理论家在象牙塔里设计出来的一些软件、某个程序所能解决；并且，人才测评是在相对较少外界干扰因素之下，在一个特定虚拟环境里对人员的认知能力、社会成熟水平、行为风格的考察，其被考察人员心态是主动的、有所准备的，很容易躲避测试中的陷阱，所以其考察结果偏向于一种心理与行为趋向，而往往完全不同于真实环境下的实际表现。因而，人才测评只能作为人才选拔的参考，而绝对不能作为标准实行。由于标准缺失甚至扭曲，中国职业经理人价值到底几许？由于标准缺失甚至扭曲，它还必然造就中国这样一个奇特的现象：中国企业现在人才奇缺，然而中国的人才又似乎严重过剩。各大城市高端人才市场（譬如深圳金领世界）的火爆应从侧面说明这个问题——这在西方发达国家是难以想象的：与我们的无序相比，由于一整套成熟的流程与规则，西方的高端人才在有条不紊地流动。由于标准缺失甚至扭曲，导致聘任结果的主观与随机性，也就造成了中国企业又一个普遍而又难以让人接受的事实：在中国，许多人之所以成为金领，纯属“偶然”。当然，这样说并不意味着他们没有能力。对职业经理能力价值的无视或者误读必然导致对人力资源的滥用，也就必然造成了职业经理阶层的不确定性，或者说不稳定性，也正是这种“偶然”决定了空降兵们“空降”能否“软着陆”完全是一个未知数。它所造成的职业经理阶层的动荡会直接影响企业的稳定与发展，进而影响我们整个社会经济。冲不破的“资本篱笆”——他们与资本的关系由于职业经理人的价值认知缺失以及难以通过市场正常流动，导致在目前中国，知本还远远没有具备与资本公平对话的地位与权力，职业经理不得不服从于资本的意志而处于一个完全从属的角色。我们看到，从整体而言，中国职业经理人不仅是在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权，因而就有了职业经理人于企业的“家臣”与“家奴”之说。这一点在民企犹为突出。这是因为，中国民营企业的股权特别集中而往往又没有任何约束，老板对企业的支配权力异常之大。控股权与决策权的高度集中，使得老板成了事实上的“皇帝”，民营企业或家族企业成了“朝廷”，职业经理人必然成为“满朝文武”。职业经理人的独立性变的十分有限，不做“家臣”就会“失宠”，被打入冷宫或扫地出门，风险异常巨大。号称中国职业经理第一人的姚吉庆其华帝浮沉就是一个绝佳的例证。7位老板为了彼此间权力与利益的平衡将他推向前台，而当老板们新的权、利平衡达成时，他就不得不被架空乃至于黯然离去。痛定思痛，姚吉庆复出威莱国际，对于资方的股权要求更为直接的原因并不是出于对资本增殖的分享欲望，而是为了取得决策的话事权，其背后的潜台词是为了更好的自我保护。知本须借助于货币资本的力量保护自己，沦落到如此地步，实是我们这个社会的不幸。这不可避免的造成职业经理们对资方怀有一种深深的戒备与恐惧，而这种戒备与恐惧的极端表现就是其职业行为的严重扭曲。2002年的陆强华事件让我们看到了一个天才职业经理人是如何湮灭在我们社会目前恶劣的营商环境里。由于曾经经历过的切肤之痛，在高路华，陆强华试图通过“内部人”而非资方的控制来保障自身的利益与地位。他想创新，然而他的创新不是真正引入现代企业机制，而是试图通过树立自己的绝对权威来取代黄仕灵们（资方）的权威。这就不可避免地走向权谋而背离了一个职业经理人应有的规范，落入了一个典型的东方文化陷阱。权谋只能是权宜之计，在机制的缺失下，他最终仍然难以保护自己。这就如同陆强华在中国家电业首创的“股东客户制”与“股东员工制”，在“套牢”供货商与经销商甚至公司内部员工的同时，也深深地“套牢”了他自己。这种扭曲的另一个表现就是对资本的刻意逢迎，这同样导致职业经理人职业立场的丧失。被称为“中国职业经理人第一案”的“王惟尊事件”，先后吸引了《南方周末》《中国企业家》《新财经》等全国范围内主流媒体的详细报道，甚至引发307名MBA联合投书呼吁，然而许多知名甚至主流媒体彼此之间完全对立的立场与观点只能说明国内对资本与职业经理人关系认知的极其混乱。由于王惟尊事件内幕与细节披露越来越多，通过对现有资料的综合分析，有一点可以肯定：事件的各方都没有说真话，都在隐瞒一些对自己极为不利的东西。然而一个普遍承认的事实是，在资本力量的误导下，进入广西喷施宝的王惟尊（总经理），已经放弃了对喷施宝董事会负责的原则，变成了对投资方野村公司负责。野村仅仅占有15.56%股份的资本，却想把拥有84.44%股份的股东排挤在喷施宝的管理权之外。王惟尊和财务总监过去的上下级关系、12个职业经理人曾经在一个单位共事的经历，使事实上由野村操纵派出的管理人员组成，最终演变成为野村的代言人，这必然造成大股东担心被吃掉股份的恐慌以及对内部人控制的担忧。因为我们同样难以排除大股东可能的极为严重的帐目造假行为，股东间以及进而引发的职业经理与资方矛盾纷争的尖锐化就难以避免。通过王惟尊事件，我们看到的是职业经理人在资本权益间的飘忽不定。当沦为“家臣”或“家奴”时，职业经理人已不再“职业”，只能成为“买办”的代名词。职业经理人如何处理代表不同资本的股东关系？如何处理因股东而产生的企业问题？如何恪守职业道德规范，坚持商业原则？如何运用法律保护自身的利益？王惟尊事件自身及其引发的争论却也明白无误的彻底揭示了目前中国职业经理人与资本之间的关系：猜疑、隐瞒、相互利用、抵制甚至对立，缺乏诚信与机制保障前提下的双方合作导致的是双输而不是双赢。绕不过的“历史传统”——他们的生存方式职业经理人其“职业”特征的表现之一，就是能通过市场正常流动。特别是中国正处于社会转型的今天，对优越生活条件以及自我实现的追求使人才基于市场需求的合理流动要求更为迫切。然而由于我们社会对职业经理人价值的认知缺失，必然导致表面上的高端人才交流火爆而事实上的渠道扭曲闭塞，特别是在高层经营管理职位的选拔聘任上，用人企业与职业经理们通过市场正常流动达至双赢的是极为少数——所谓的高级职位的公开聘任基本是做秀而已，用人单位实际上往往有其自身不为人知的招聘渠道与招聘目的。笔者通过对在深圳金领世界招聘的多家著名公司的跟踪调查，验证了自己的这一判断。从最初高级职位空缺的提出、候选人员的推荐提名到最终高级职位人选的确定往往决定于企业内部、外部各方势力权利搏弈的结果，很多时候是各方势力的暧昧平衡，而不是源于企业真实需要与市场需求。这一点在国企表现的尤为明显，我们看到的是，国企的高层领导很少由市场竞争产生，而基本是由政府任命，甚至他们当中的许多本身就是政府官员，所以从这个角度，在国企这块天地里根本就没有职业经理人的生存土壤可言。即使在民营企业，由于社会功能缺失所导致的缺乏公正专业的第三方中介服务机构参与，这个问题也同样严重。这不可避免的造成中国企业内部近亲繁殖、裙带关系盛行，其最终结果是中国企业从整体而言，正在内部形成越来越政治化的利益集团与官僚体系。通过内部人员的举荐——特别是名字后面挂着“总”“董”类似字眼关键人物的介绍，许多人得以以“职业经理人”的身份顺利加入这个体系。市场的生存原则是绩效，而官僚体系的生存原则是“政治稳定”。在这个政治化的体系中，就单个经理人而言，每个人关心的是如何保证这种政治血缘的高度亲和化一，因为这事关自己的位置能否被保住以及是否有向上爬升的机会——他们也很容易知道自己处于什么位置：如果因为你没有完成绩效指标而遭解雇，说明你并没有融入这个家庭“血统”；而当你虽然没有完成绩效指标，但是仍然在位，那么你就已“血统”纯正，就可以“家庭内”处理，甚至换个位置顺利地向上腾挪。于是关心上级老板的生活起居甚于自己的业绩，关心上级老板的喜恶甚于自己份内的工作，皮鞋擦的好坏成为职业经理价值衡量的唯一——这就必然导致职业经理人职业能力的整体降低或丧失。这一点在我国企业的市场前缘营销领域表现的尤为明显，在欧莱雅（中国）区域经理俞雷先生《职场现形记——目睹大企业营销团队之怪现象》（《销售与市场》2003/5期）里，笔者读到了这样令人心惊的描述，而这些也是笔者多年来实际管理工作中常常面对的现实问题：“在大公司强势品牌的光环之下，很多营销经理也变的非常强硬——但是这种强硬并不是基于对公司利益的维护，而是一种倚仗公司背景的霸道。每到一地走访，经销商的简单招待是不够的，‘革命小酒’显然是需要天天醉的，之后的桑拿、卡拉OK、泡吧显然也是‘工作’必需的。市场依然会存在，因为这些营销经理是躺在强势品牌上呼东喝西的人，他们只需要在唱歌喝酒泡桑拿之后给经销商一点小恩小惠——经销商是现实的，投资在这些人上的腐败基金，他们知道一定会获得加倍的返还。”“这就是目前大企业营销队伍的现实，当大企业的运作越来越官僚化之后，这些营销经理也越来越远离了商业的本质，每一次的客户拜访，象是一种礼仪，并且职位越高的经理的市场拜访越象是一场秀，一场官员的出巡。”“这种秀已经越来越让营销团队失去市场的敏锐嗅觉，低职位的营销人员因为不能决定什么，所以出于明哲保身的目的也并不急于改变什么——因为改变本身意味着职业的风险。高职位的营销人员根本就看不到什么现实的状况，因为所有的市场拜访的路线都已经被事先安排好了，他们被低级别的营销人员前呼后拥，犹如在牢笼。”如影相随，与官僚体系共生的毒瘤就是腐败。先不说官僚体系自身就是依赖腐败运转，“黑金”营销已是业界公开的秘密——正如同业内人士所揭示的：职业经理们和经销商联手骗取企业的费用的事情有之，收受经销商贿赂的事情有之，干脆自己做经销商，把企业的资源和利润象洗钱一样地吸纳的事情更是不绝！俨然是中国几千年官僚体制的缩影，中国企业内部的政治斗争同样浸润了厚重的历史传统。在这种大一统的政治体系下，由于缺乏机制与真正的道德约束，使苟营者易于取巧，成熟的商规难以张扬，—种可正面参照的普遍性原理与榜样空白，促使企业内部权谋（甚至是阴谋）的作用被无限扩大、变异、神化，同时也使传统文化中的糟粕被催化得无以复加。当企业内部利益集团与官僚体系势力强大到一定程度，在力量对比上发生有利于割据群体的变化时，同样会形成政变、逼宫等颠覆企业权力核心的行为，也就难以避免这种政治走向绝对的肮脏与血腥。如此，在这种生态环境里的职业经理人，要么洁身自好沉没自己，要么随波逐流而彻底丧失自己的“职业”品质，或者另择其路——我们还不得不关注这样一个趋势，越来越多的中国职业经理人重新回流外企以及加入创业者的队伍，抛却正常的人事变更成分，这里面隐含的长远危机应该引起我们企业与社会的高度警惕。理不顺的“职业行为”——他们的能力表现美国企管界大师史考特·派瑞(ScottParry)博士通过6年时间对超过7000位中国经理人的管理才能评鉴测试，就职业经理人12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39，表现差强人意。这与我们的经验基本相符。由于沟通能力与领导力的薄弱，加之中国企业从整体而言普遍缺乏职位工作分析工具与技能方法，导致用人企业难以精确把握高级职位工作的精要所在，因而也就难以谈及高级人才的合理筛选及正确使用。笔者因工作关系曾有幸接触到国内许多猎头公司，其中有一些还相当著名，然而由于缺乏对企业运做及生态环境的真正经历体验，某些猎头对职位理解的幼稚与教条，所做的工作分析与实际要求偏离的严重程度都让我大为吃惊。专业的猎头公司尚且如此，许多自身缺乏专业分辨能力的企业就可想而知。2002年空降兵变故中，吴士宏与李汉生的出局就是因缺乏合理正确的职业能力评估与工作分析从而导致角色错位以至失败的两个典型事件：由于成长环境所限，吴士宏与李汉生们所历练的只是外企的纵向管理，在这种模式下，产品战略、广告策略都由海外总部来定，甚至广告版样都已经是设计好的，他们的天才只是体现在出类拔萃的执行。而当面临横面的资源整合以及全局战略把握时，我们遗憾的看到，他们的领导力只是源于手中的权力，心有余而力不足——混淆了管理与领导的区别，要求一位金牌经理人以企业家的方式思维与领导，这显然不是他们的特长所在，因而他们的真实价值就难以体现，他们的失败也就不足为奇。在这些事件后面所昭示的我国企业对知本认知的整体缺失与错误，应该引起我们深深反思。通过对前面提及的空降兵们的调查，我们会发现一个很有意思的现象：空降兵们与资方的联姻不过两三年，时间竞会是如此短暂。两三年的时间，对一个企业而言，能转型的足以完成转型，而不能转型的时间再长也是徒劳，对空降兵们而言或许这就是其职业特长能够展示的最长时段。于是，整个社会从上至下的浮躁心态、一夜暴富的投机心理、急功近利的短视行为更为明显的表现在这一代职业经理人身上，导致企业成为短期利益的奴隶。对于许多的中国企业而言，其脆弱已不是富不过几代的问题，大厦将倾往往发生在飘忽瞬间。北京曾有一家颇具背景的保健品公司，其市场诉求反复不定。按其决策人物的话讲：“保健品哪里有做长线的，做三两年就行了。”就是说：赚钱那有长期赚的，赚两、三年就够；或者是：骗人那有长期骗的，骗两、三年就行。在整个社会道德沦丧的恶劣环境里，某些职业经理人已难有成熟的商规与道德规范可言。2002年，主要由从哈慈高层出走的人士组成的蜥蜴团队，日前在多家知名媒体上对其曾经一系列商业运作的炒做，其中某些在西方发达国家有可能会被控以商业欺诈、价格操纵等罪名的行为（譬如通过所谓的脑力激荡杜撰了美国V26全球青少年减肥援助基金、伪造的并不存在的V26美国总裁的签名、假此名义组织的所谓打折销售公益活动、以假充真的所谓麦克杰克逊电视广告等等——这些皆源自蜥蜴团队自己撰写的文章），却得以堂而皇之的以正面形象在中国流行并得到众多职业经理的喝彩——这是权谋的胜利，同时也是这些职业经理们没落的开始。有识之士已经对其喊出了“itreallypissesmeoff（让我厌恶不已）”的抗议，笔者也感到了一种发自心底的深深悲哀。尽管此举已经引发世界对中国职业经理人诚信水平的置疑，然而我们却不能不承认，按照当今社会的主流标准，蜥蜴团队确确实实取得了非凡的成就，就个人而言，他们也具有无与伦比的天才与职业技能。在当今这种社会环境下，他们代表的是冷峻现实下的搏杀生存而不是小布尔乔亚们的温情浪漫与不切实际。这显露出当代职业经理人极为矛盾的一面——迷失中，是月亮朦胧，还是泪眼朦胧？现代企业经营是科学与创意的并举，必须假制度之道而行之。在逐渐融入世界一体市场的今天，笔者不禁要问：市场经济环境与社会法制化程度在我国什么时候才能完善？！以契约与诚信为基石的社会什么时候才见雏形？！倚赖权谋混水摸鱼的特定阶段什么时候才能真正成为历史？！下篇2002年初夏，我当时主持工作的一家深圳公司面向全国招聘高层人员。虽然公司成立不久、名不见经传，然而在广告发布后，短短时间却收到了以千计数的求职申请，其中不乏现时海内外名企的高级管理人员，有些人职业经历的辉煌让我也汗颜不已。许多人驾车前来面试，其中有一位开着自己的奔驰。这是一位深圳原知名IT企业的老总，因大股东之间的冲突导致公司解体。8年的辛劳付之流水，他也被无情的抛弃，问题是他再也难以找到合适的工作。一个下午的时间我们相处的非常融洽，或许正是因为惺惺相惜，他离去时的直情相告才让我大为震惊：“您别看我开着自己的大奔，我还有自己很好的房子，可这些都是按揭的，我都不知道自己今天晚餐的钱在哪里……”40岁的年龄，对于一个职业经理人而言本来是精力、能力以至于事业的颠峰时期，才华横溢、老成持重的他何以沦落到如此地步？后来我们征询他的工作与待遇要求，我感受到他的要求已不希冀多大的职业发展空间，而已完全出于一种安全的考虑，这里面隐含着一种对资本的深深戒备与恐惧。这种安全保障是我所力不能及的，我只能看着他黯然离去。以后从银行界的朋友处了解到，由于职业经理们的工作变动，造成按揭还贷困难的现象全国都有发生。这不得不让我关注职业经理们背后难为人知的一面。由于自己曾经主持过大连、济南、深圳等地公司面向全国的招聘，或许因为我同样坎坷的职业经历，或许因为自己身上尚存的那点山东人的憨直与真诚，使我得以获取信赖进而了解一个相对真实的职业经理人世界，而这个世界与舆论的报道、常人的想象似乎大不相同。在中国，对于职业经理人总体生存环境与状况的研究，较有影响的当属《经理人》与兰邦市场调查公司自1998年以来每年一度的对北京、上海、广州、深圳4地职业经理人调查以及华信惠悦（WatsonWyatt）亚太区人力资本指数（ＨＣＩ）、薪酬趋势研究报告等。笔者曾有幸成为兰邦的调查对象，被告知接受调查的资格之一是目前在职且月薪在5000元以上；同样，华信惠悦调查的对象也是一些正常运做的知名公司。很显然，这些调查面向的职业经理阶层是在职而非在野，它忽视了一个重要群体的客观存在。虽然这个处于离职状态群体的具体人数难以估计，然而以笔者归国后应聘以及后来主持招聘的切身体验来看，这个群体人员应不在少数。笔者认为，缺乏了对这一群体的深入调查研究，就难以真正凸显职业经理人总体生存环境与状况，因而也就难以揭示中国职业经理人所面临的严峻的生存问题。放眼于未来，我们就必须理解他们的今天，以及明白他们的昨日。他们的昨日科学研究证实，人的口味喜好大多是在8岁以前形成，尽管以后随着环境的改变会影响口味喜好，然而却很难彻底改变口味习性，这也是人们为什么大多喜爱自己母亲饭菜的根本原因。当审视这一代基本已过而立之年的职业经理人时，我们就必须正视他们成长环境对其思想行为定型与人格形成的后天影响。从幼儿园直至中学毕业，这一阶层基本上是生活在一个物质匮乏的世界，市场经济离他们极为遥远。由于自小缺乏对商业世界的切身体验，这种先天不足靠后天补养往往难以完全弥补。我们必须承认，社会环境因素潜移默化的影响对于职业经理人商业直觉与敏感、对于其营商理念的形成有着极其重要的作用。而在大学时代，一个人的知识结构基础设立至为重要的时刻，在80年代到90年代初期的中国高校，即使是经济类专业出身，这一阶层又能学到些什么？今天看来，当时的许多经济理论不仅与社会需求严重脱节，并且其观点也是完全错误的。尽管那时的大学生与今天相比要刻苦许多，然而他们所能接触的经济理论领域完全是一个被人为隔绝的世界，这又不可避免的造成了这一代职业经理人知识结构与学术素养上的后天失调。让我们再来对比一下职业经理人的摇篮——东西方MBA教育的不同：在西方，如果没有实际企业管理经验与经商潜质，是难有资格接受正规高校MBA教育的——美国大学MBA就学之前基本有着4、5年以上的职业经历，而我国MBA入学资格是通过统一联考（单科考试）评判考生的理论学习成绩决定；我国MBA教育套用的是研究生的教育体制与培养模式，而这本身就与MBA的市场要求背道而驰——因为MBA是在培养职业经理而不是研究人员；西方的MBA是一种职业训练，而中国的MBA是一种学历教育；西方的MBA毕业时要求做一个项目报告，而中国的MBA毕业时却是要求写一篇论文，所以西方的MBA在模拟着一个又一个实战案例，而中国的MBA在记录着一个又一个西方经济故事、背诵着一条又一条经济学定律；更为我们所忽视的是，西方的MBA案例教育注重的是团队如何沟通、协作攻关，而我们的MBA往往还局限于单兵作战、个人奋斗。已有专业人士尖锐的指出，西方的MBA教育是斗兽场或者竞技场，而中国的MBA教育更像是一个美容院。因而，于这种生态环境里成长起来的职业经理人，就整体而言，他们身上不得不烙上深深的时代烙印：商业直觉敏感程度的相对降低以及知识结构上难以系统、全面的缺陷。在具体的实战表现上就是战术层面的相对较高水准而在战略层面上的难以统筹全面，这一点在资本运做领域表现的犹为明显。而这又难免造成职业经理们内心深处对自身能力的自信不足及职业行为底气不足，进而导致其营商行为的偏差。我们不能不承认这样一个现实，与西方相比，我们的职业经理整体表现并不“职业”。他们的今天我们还必须正视由于东西方文化背景不同所导致的这样一个认知差异：我们所讲的职业经理人一般是指某一具体的个人，而西方强调的基本是一个职业团队——由于立论基础思想的不同导致的同一概念产生很大的差异：中国企业往往看重的是某个职位的作用，是领袖中心；而西方企业往往注重团队及组织的功能，是建设制度，这与西方电影作品里描述的个人英雄主义截然不同。这导致西方企业是从组织角度来规划职位，而中国企业往往从职位角度决定组织——从组织角度所做的岗位工作分析侧重于企业发展战略，讲究团队协作；而从职位角度所做的岗位工作分析侧重于具体战术，讲究个人权谋。以笔者在西方国家的管理工作经历感觉，西方的职业经理在个人能力方面并不见得比我们高明多少，他们的成功很大的原因缘自社会机制的完善，或者说有一个良好的市场与法制环境。在这种有序的环境下，企业的经营行为得到相对可预测以及可控制的保障。所以对于西方职业经理人而言，他需要不断强化的只是自己的专业经营管理技能。而在我们国家，因为体制以及发展的限制，企业外部的生存环境具有很大的随机性，导致能够影响企业发展因素的难以预测与把握，因而中国企业必须具备能够在外部及内部强权控制的人物。这形成了中国企业的一个显著特点，就是企业就是企业家（或者职业经理人），企业家（职业经理人）就是企业——海尔不能没有张瑞敏，TCL不能没有李东生，我们企业的成功更多的是靠个人能力与魅力，或者说权谋。因而，在现时的中国职业经理人身上我们感觉到太多的权谋成分，而权谋的盛行除却文化的原因，还与我们这个社会法律、道德体系极不完善密切相关。他们的未来自1954年管理学之父彼得．杜拉克（PeterF.Drucker）在《管理实践》一书中（ThePracticeofManagement）正式叙述职业经理人的角色与管理方法以来，西方发达国家已逐步建立起一整套成熟的职业经理人评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系，并形成了良好的相应市场、法律与人文环境。西方国家战后所创建的经济奇迹，其高职业素质经理人的卓越表现不能不说是一个重要的原因。今天，作为西方中产阶级的重要组成部分，这一阶层已经影响到西方社会经济、政治、文化生活等各个方面。虽然，国际经理人联合会IMU(InternationalManagersUnion)推行的职业经理人资质认证（IPM：InternationalProfessionalManager）体系目前已被纳入我国国家人才管理系统，并且上海、北京、深圳等地政府也已经或将出台类似的经理人资格认证，然而笔者较为认同中国人民大学郭华秋博士的观点：以政府行为来取代市场行为，难以起到规范经理人市场的作用；由政府部门组织培训、颁发证书，其内容是否切合市场需求令人生疑；并且，象注册会计师、律师等因局限在很小的领域有很强的专业性，容易制定出一个强制性的规范化指标，而职业经理人所涉及的范围包括所有职业，其中领导艺术、判断能力及EQ等“软”能力占据很大比重，从而靠现行评估工具难以给出一个确定的衡量标准。这一切都直指目前中国人力资源开发与研究的软肋所在：与社会现实需求的严重脱节以及学术腐败。职业经理人的出现是有条件的，他们的生存更需要具备一定的职业环境。就从目前中国国情而言，这些条件与职业环境还远未成熟，所以许多学者认为现时中国“职业经理人”还只能是一个美丽的错觉：他们还远未“职业”，充其量只能称为“准职业”水平。他们的不足是全方位的，这种不足愈发加重了他们的生存压力以及对资本意志的屈从。他们对未来普遍有一种难以把握的深层恐惧，现实逼迫他们不得不以牺牲未来以换取今天的安全，这个未来包含他们的梦想、他们的职业发展以及人生诸多美好的东西。在巨大的生存压力下他们只能加速燃烧自己，许多人的职业年限大大缩短。35岁，本应是职业经理的黄金年龄，对于许多经理人而言，却已是一道可怕的门槛。可悲的是，这一切并不是他们自己所可以把握。中国职业经理人真正作为一股重要力量走向中国经济前台，不仅仅需要他们自身的不懈努力，更需要仰仗的是我们这个社会的进步。本文由作者本人发表在《经理人》2003/5期《辉煌背后:中国职业经理人生存状况》、《智囊》2003/10期《走出企业官僚政治体系》、《商界名家》2003/7期《中国职业经理人宿命》、《财智》2003/2期《一个难以有梦的阶层》等多篇文章综合而成。赵波，祖籍山东，厦门大学毕业，具海外工作背景与MBA教育经历，曾任新加坡YISUN集团、美国PACIFICPEAK投资公司高管职位，有国内大型国企、政府机构、知名媒体工作经历与高层管理经验。现为融信智业机构负责人，兼任多家企业与媒体高级顾问。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：resense@163.com“爆果汽”黑色忧思录中国营销传播网，2003-09-18，作者:高素英目录火爆现象分析

没爆出的遗憾在中国营销传播网上看到这样一篇文章《爆果汽：谁来喝第二杯？》（原文发自7月15日），内容大致说爆果汽是靠概念和出位的包装满足了消费者追求刺激的消费心理，而至于爆果汽的内涵很是苍白。作者的立意很明显爆果汽是一种潮流，一种新鲜，谈不上另类，更谈不上长远，只是昙花一现的壮美。与此持相反态度的大有人在，尤其是靠爆果汽赚了一把的经销商和零售商，因为他们并没有可以向我们评头论足的理论和分析，他们看到的只是消费者买不买帐。对于爆果汽横空一扫可以说见仁见智，但有一点是可以肯定爆果汽确实成为今年饮料的一个亮点。早在春季糖酒会健力宝召开的新闻媒体发布会上，张海所言“让世界尝尝中国的味道”时，就曾对此做过分析，我们所担心的是健力宝如何强化爆果汽的品牌概念。半年过去了，爆果汽的表现的确有点出乎意料，然而其间隐藏的问题也暴露无遗，但较之第五季来说只是冰山一角，不过爆果汽的火暴还是让人有所沉思。火爆现象分析今年在沈阳、郑州、济南、北京调查饮料市场时，让人记忆犹新的是黑色的饮料瓶子在花花绿绿的陈列中很是抢眼。沈阳零售摊主告诉记者不用摆很多，消费者一眼就认出来，爆果汽包装颜色的差异化给人一种神秘的感觉，很多人就是冲着这种时尚和独特来的。在郑州有三组真实的画面也验证了这种说法，第一组画面公交车上手拿爆果汽、肩背一挎包的青少年成为时尚代表（一个青少年自豪地说）；第二组画面高考期间，学校零售店的老板将爆果汽藏在可口可乐的冰柜里偷着卖（可口可乐不允许其他产品在其冰柜冰冻而学生购买量大）；第三组在沈阳南二批发市场随处可见爆果汽黑色的箱子堆积在批发部的门前（产品流通快的标志）。当然除此之外，其他城市也能看到爆果汽销售火爆的场面。据健力宝公司内部人员透露，今年健力宝给爆果汽制订的销售目标是5个亿，现在已经提前完成了任务。这个信息虽然没有得到确凿的考证，但凭爆果汽销售势头的表象我们还是暂且相信这是事实，不过据健力宝成都销售公司张经理讲全国生产爆果汽的加工厂有七个，自上个月的下旬基本上出现了供不应求的局面。针对爆果汽销售火爆的原因有业内人士这样认为，爆果汽能迅速脱颖而出不是一个方面的原因，它是健力宝全方位组合的一个结果，一、独特的包装，爆果汽采用中国人最忌讳的颜色黑色来渲染一种神秘，满足了青少年追求好奇、寻找刺激的消费心理。；二、爆果汽是果汁含气综合的产物，跟上了果汁流行风且有超前之势；三、爆果汽本身的名字具有冲击力，加上奥美的策划更是锦上添花；四、爆果汽是健力宝打造的品牌，也只有健力宝能大手笔的操作达到这样的效果。几个原因组合在一起才成就了今天的爆果汽，不是具备某一个方面就能达到这样的结果。对于业内人士的分析，我们认为有其成功的必然性，不过的背后也有很多忧虑。首先对于第一个观点我也认可，举个例子在去石家庄的火车上本人就曾亲眼见过有中年妇女也在喝爆果汽，但问题是神秘过后换来的是不是忠诚，爆果汽采用黑瓶子显另类那么明年市场上会不会出现一片“黑”的跟随者，谁还能说喝爆果汽刺激，不知健力宝今年有没有想到明年的事；爆果汽的内容物果汁加汽是不是有些牵强，在此之前市场上也不是没有过，刺激的口感何在？健力宝的大手笔能否持久。谈到此我们不禁为爆果汽捏把汗，虽然现在火爆的市场遮掩了没人去说的问题，但并不能高枕无忧万事大吉了事。没爆出的遗憾经过正反两方面的分析，爆果汽的发展可以说是利弊兼半，尽管如此它们在业界还是产生了很大的影响，有人说爆果汽爆的够猛，理由是火爆的市场；但也有人说爆的不够，最出彩的方面没有爆出来，缺少了一种精神，就像一个没有内涵的绝色美女，缺少了一种气质，或者说是一种精神。从爆果汽产品本身来说，除了另类的包装外没有文化底蕴做支撑，如果仅仅是从消费者寻找消费刺激的角度出发，那么刺激是第一感觉，耍酷需要不断变幻感觉，喝久了还刺激嘛，看多了还有新鲜感吗？答案显然是否定的，而文化则不同，它是让人在喝饮料的时候有一种精神的享受，那么爆果汽的精神在哪里，难道就是刺激另类，这种传递只能使爆果汽偏离青少年追求的主题。如果爆果汽确实要走时尚路线永葆新潮，那么就要为此投入除媒体狂轰乱炸广告以外更多的市场培育引导费用，爆出真正的内涵，让人喝的物超所值，更重要的是找到想要的感觉。像可口可乐在中国市场的推广并不是单纯地从产品上找卖点，而是自始至终在传递着一种文化，他们与奥运结合让目标消费群感受运动带来的快乐。而爆果汽在显然没有考虑在哪些方面通过一种文化来传递刺激新潮，更不见有相关的活动与之相匹配，因此爆果汽是一种被动式的进攻，爆出的时尚与消费者的期望值并不划等号，操作层面观念落后与此不无关系。有人透露，在市场推广方面健力宝考虑的太简单，给经销商的利润空间太大，虽然满足了经销商赚钱的一时之需，但在真正的运作方面并不符合市场的现状，利润空间的增大势必带来窜货，致使价格混乱，从有钱可赚到自相残杀最后谁也没钱赚，这与爆果汽稳妥出发点相悖而行。因为从张海接手健力宝后，市场有了很大改观，尤其是在第五季沦落以后，张更看中爆果汽的发展，从聘请高级管理人员到对爆果汽投入了大量的市场推广费用就可看出他的良苦用心，但静下心来审视时还是多了一些遗憾。爆果汽最初的火爆并没有保持平稳发展，仔细分析原因有两个：首先随着销量猛增市场一再出现断货问题，据北京一批发市场的陈先生反映初次经销爆果汽，销售十分火爆，第一批货销完后，第二批货迟迟发不过来，市场出现断流导致消费者的消费热情减弱；其次，随着产品的供不应求爆果汽在7月初开始提价，由原来30元/箱增到32元/箱，使得中间商利润下降，经销积极性降低。虽然健力宝厂家给经销商的力度很大（10个扣点），但在实际的运作中有8个点是给到通路环节，事实上提价并没影响终端的零售价格，而只能削薄各环节的利润。除以上两个原因外，不排除消费者被爆果汽独特的黑颜色所吸引而产生的冲动消费，这个现象引发的结果只是一股消费热潮，而要让消费者形成忠诚消费更多的则要靠品牌文化。不管业界怎么看待爆果汽，至少它的出现对饮料史上是一次革新。存在即是合理，问题并不怕，虽然没有爆够，只要爆果汽厂家有足够正视问题的勇气，我们相信爆果汽会爆出更多的精彩。（编者个人观点：总的来说，爆果汽的口感确实可以，特别是在冰镇过后口感更佳，相信不是一个短线产品。只要营销战略、策略和市场推广上不出现大的问题，应该会有不错的前景。反观第五季，自从请了脖子上拴着拇指粗“狗链”的日本歌星滨崎步做代言人之后，对此感到反感甚至厌恶）快速消费品大店销售管理中国营销传播网，2003-09-18，作者:吴金河目录第1页

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第4页最近几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，新兴的连锁店和平价超市已经成为快速消费品的主要销售场所；而且新兴商业形态的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。随着市场竞争的加剧，商业形态和销售渠道的多样化，厂商市场销售体系必须不断作出调整，紧随形势变化，对销售渠道进行分类管理，使分销体系更加科学，有针对性、专业化。作为快速消费品销售的一种重要终端形式的大店，是在当地具有一定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日常快速消费用品的商店，相对于小店而言，大店营业地点在商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群，无论在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势；营业规模/面积大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。大店在当地、地区内有较高知名度，附近消费者应很清楚地将它与路边小店区分开，商品比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用快速消费品，能够有机会达到或超过中等店零售标准。零售市场拥有巨大的生意潜力，而大店是最重要的分销渠道，而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。大店是企业的重要客户利润来源。现在由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。大店因为面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定，能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间了。对企业来讲，良好的店内形象是强大的广告攻势的最有力的销售工具，是企业建立企业形象、品牌形象的有利场所。大店管理运作系统大店管理是快速消费品的通路精耕的重要部分，所谓大店管理就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到非常高的零售标准。大店管理的主要策略是通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售，通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的，主要有以下方面：1、区域商店划分当销售人员负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，可以促进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处主要有以下几点：一，分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此同时企业的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对企业的生意发展回产生极为不利的影响。二，浪费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。三，损害了企业和客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的不稳定，也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最终影响了企业利益。鉴于以上几点，企业尽量避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。根据商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大店形象很差，企业鼓励其他分销商接替该商店）。控制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。2、贸易政策一般来讲，贸易政策主要包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定，也要参照企业对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对产品尽可能投入更多资金，而且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照企业建议零售价执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。3、销售人员管理销售人员是执行分销商对商店政策，帮助商店达到企业零售标准的宝贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。大店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的销售人员组成大店队伍。由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此，大点人员始终保持积极进取的工作态度是非常重要的，同时要有较强的沟通能力和客户渗透能力。大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都不如商店清楚），就很难在商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大很多。不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否出色地完成企业促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于他如何将企业的基本方法和要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。所以对大店销售人员的培训是必不可少的，大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。一个优秀的销售代表为企业创造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知识和技巧可以说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比企业高几百元甚至上千元的费用。企业拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，企业拥有更多的优势和机会。但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销售代表是很有挑战性的。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。随着更多的竞争对手涌入，企业的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。对于一些有挑战性的分销卖场销售人员可能会知难而退，或很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。4、建立拜访制度拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。因为商店商品陈列约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清楚地了解企业品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而企业的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不断调整，如果企业不能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，企业就不可能在商场保持领导地位。定期拜访制度也是体现企业对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对企业服务的满意程度和信任程度。实践证明拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率应根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。合适的拜访频率应是意味着保持全分销，没有脱销情况；货架空间达到并保持与时常占有率一样；能够及时解决客户的问题。简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。在拜访中要确定合理的拜访路线及每日拜访家数。合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候客户负责人身上。有资料显示，销售人员有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着客户负责人身上。每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，一般在8-10家，这样才能较好指导大店销售代表更好地分配时间。“罗马非一日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访计划出上获得的。期望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实的。不要轻易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看”。只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。有效拜访是见到商店负责人或找到生意机会。打个电话、报个到并不是有效拜访。由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来。”同时要避免拜访流于形式。销售人员在与客户熟悉之后，往往自认为了解客户很多方面。因此监管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要认真监督和指导方他们的工作方法和工作态度。根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量是很有意义的。国产营销套路已经走进死胡同中国营销传播网，2003-09-18，作者:罗清启

短缺时代，产品不需要叫卖就有人来买，从短缺到过剩过渡的时代，比的不是产品，而是叫卖声音的高低，叫卖声高你的出货量就大，叫卖声小出货量就小。所以，中国企业对营销的认识就是推广就是叫卖，所以，也就有了营销水平高低的标准就是叫卖技巧与声音大小，再所以，营销的工作很简单：把孩儿（产品）生下来之后，就去找有叫卖技巧的公司、注入资金提高嗓门叫卖就行了。营销是这样的吗？品牌在中国是个被强奸的不能再烂的东西，被完全的工具论了，被当成了摇钱树，被虚无化了。营销公司与我们的企业犯了一样的病，张总对刘总监说：“老刘，我操，快点把品牌搞一下，快点把销售额提上去！”品牌是这样万能的东西吗？不是，我们的企业品牌代理公司都婊了。品牌是意识形态类的东西，品牌诞生的前提条件是买卖双方信息不对称，在这种情况下，企业为了区别自己与别人，而向消费者提供的一种购买自己产品的信用工具而已，这种信用工具（我们所谓的品牌资产）形成的本质是企业为消费者提供的产品或者服务的质量状况，也就是说是所有企业经营行为的信用化的沉淀。也就是说我们要做好品牌必须把企业唯一的工作做好（产品与服务）。当然，我们为了让消费者更好知道我们的经营行为是好的，我们要使用多种手段把自己的信用传达出去，就是我们目前所谓的其实是错误的营销，实际这仅仅是一种推广。中国企业正在把信用传达过程神化，把所谓的品牌包装大了，用它去吸引消费者，去实现销售。其实，品牌与企业的经营行为之间是存在溢价空间的，并且有时候溢价空间还很大，但是，这并不意味着这我们的信用工具（品牌）可以被无限度地溢价。就像股票一样，股票的价格可以偏离股票的价值的基本面，但是，不可能永远偏离。在中国虚化品牌的行为实际已经演化成为一种恶劣的商业欺骗，因为你的产品或者服务根本就是很垃圾的，是很糙的，你却拿出一个光鲜亮丽的玩具吸引消费者，勾引大家上当。品牌存在的理由是品牌所选择目标客户群的终生价值，而不是一次，如果你一次可以玩一个漂亮的骗局，短期你的销售额大增，实际上这样的品牌已经躺在死亡的身边了。我们的舆论对乐华的死因都分析了一万遍了，理由也找了很多，但是，我们的感觉是它准确地死在基本面上，而不是其他东西。营销在中国是个用脏了的词汇，但是，我感觉我们的企业以及所谓的国产营销大师都还没有搞清楚这个词的真正涵义，营销不是推广，是为实现交换而必须选择的组织生活方式。生活方式永远是生活环境的反映，也就是说方式必须追随环境，而不是相反。中国的营销理论太多，国产大师为慕虚名制造的一些类似炼丹术的东西，实际上全是花而不实的笑料。进口的理论被轮奸了N亿次了，搞得人不是人鬼不是鬼的，竟多有小丑跳出来大骂这些人的东西：你他妈的你搞懂了营销没有，让人感觉好笑的要命。阿帕奇直升飞机是非常棒的作战工具，但是，我们不会用，要是我们连飞机也不会开的话，我们的逻辑就来了：他妈的阿帕奇飞机真是一堆烂铁，是这样吗？营销是持续地让组织找到有钱可赚的东西卖出去而不伤害自己后来的买卖，并且，消费者还继续高兴着前来与你继续你的生意。如果企业的产品根本就是垃圾，然后找了一群人让他们帮卖这些垃圾，他们还告诉你该应该怎样花钱这些东西会卖的更好，可能吗，这不是一群江湖郎中花色骗子吗？求求你记住：你要销售的家伙不行了，你仍然执迷不悟，仍然把鼓手找来替你吹曲子，这些鼓手就是给你送葬的人。可是，中国的营销界的现实就是这样，而我们的企业也不知道是真婊了还是假婊了。外国的理论是外国市场环境的后续式的反映，中国有中国的实际，给小孩子避孕药或用卫生巾肯定是不行的，大骂卫生巾与避孕药出了问题了吧，真是能把睡觉人的牙也能笑掉。中国正在向过剩的市场环境走，并且，很多产品已经过剩，所以，市场环境对我们营销的真正考验是：先瞄准后打枪的问题，而不是以前，先瞎吧着两个眼打枪然后再瞄准的问题，以前先打枪后瞄准你赢了，是瞎猫碰正了死老鼠，是需求容易满足。现在，再来试一试，你再吊嗓子也没用了，必须改为先瞄准后打枪：找准需求是最为关键的，怎样去找需求，怎样全面让企业的方向朝向需求是我们的企业要解决的最主要的问题，而不是找吊嗓子的人，其他的营销突击旅仅仅是拉拉队，它们没有能耐帮助企业办大事。我们的企业应该清醒。营销人也应该清醒。哲学上说事实独立于任何对于事实的表达，我骂人的脏话仅仅是对中国营销事实的一种表达，但愿这种表达更靠近事实。娃哈哈总经理宗庆后出语惊人：饮料业将要大洗牌2003-09-1810:10:09

经济日报可口可乐、汇源、健力宝、椰树等中外巨头齐聚行业年会，娃哈哈总经理宗庆后出语惊人：饮料业将要大洗牌

“饮料业在两三年内可能要重新洗牌。”

中国饮料业的龙头老大娃哈哈总经理宗庆后在2003年饮料业年会上出语惊人。

9月16日，可口可乐、汇源、健力宝、椰树等中国市场几乎所有的饮料巨头齐聚北京，为中国饮料工业协会十周年庆典捧场喝彩：近10年来，饮料工业的年产量以年均17％的速度快速增长，成为中国食品工业中最具潜力且发展速度最快的行业之一。

宗庆后的发言显得有些另类，但是揭示了各巨头不愿提及的敏感话题：饮料工业企业正面临一系列挑战和危机。

饮料业进入调整期

宗庆后提出，饮料行业重新洗牌的暗流在不断涌动。中国市场饮料投资过旺带来的市场供大于求导致企业竞争白热化；中国饮料工业企业总体缺乏规模经济，产品同质化现象严重，低价倾销时有发生，饮料市场秩序混乱；中国饮料行业收益的季节性特征非常明显。

红牛维他命饮料有限公司老总王睿私下对宗庆后的话表示赞同：在维持了多年的市场高速增长之后，从去年起，饮料市场的增速已经明显放缓，企业感受到了压力。

从今年的情况看，由于SARS影响，市场供求矛盾进一步显现。据饮料工业协会的有关数据显示，今年1—6月饮料产量的同比增长仅为9.18％。据浙江省饮料工业协会副会长许长卿分析，饮料业深层次的问题正逐渐暴露出来，碳酸饮料等传统饮品的消费市场需求趋于饱和，新兴的茶饮料、功能饮料、牛奶饮料的消费需求仍然需要一段市场培育期，我国饮料工业的增速放缓难以避免，饮料业进入了调整期。

从企业的情况看，一方面，碳酸饮料等部分传统饮品的生产线出现了开工不足的现象。目前，浙江省的饮料产量约占全国总量的四分之一，稳居各省市之首。据许长卿估算，仅浙江一省饮料业的产能过剩就达到20％。另一方面，由于僧多粥少，恶性竞争苗头已经出现。7月份，康师傅、健力宝两大饮料巨头的销售人员为争夺果汁饮料市场发生械斗。中国饮料工业协会秘书长赵亚利在年会的讲话中表示，这种行为非常有损于企业乃至饮料行业的形象。为了避免恶性竞争，协会将积极探索企业协调、市场协调、生产商与经销商协调的机制。

新的制胜之道

“我早就说过饮料业门槛高、风险大，是看天消费的行业。”据宗庆后分析，饮料行业的几大饮品领域都面临洗牌，不仅有部分中小企业要退出市场，而且涉及到大品牌之间的位次更替。

“现在不是大鱼吃小鱼的问题了，而是快鱼吃慢鱼。”对于行业调整期的制胜之道，宗庆后特别强调了创新的重要性：最初，娃哈哈是跟进策略，人家把产品打开市场，娃哈哈做一些小的创新推出同类产品就能赢得市场；其后，娃哈哈是引进创新，国内还没有而世界上有的产品，娃哈哈引进来打开市场；现在，娃哈哈必须进行自主创新才能领先，因为企业正面临着全球化的竞争，而且娃哈哈也具备了人才、资金方面的强大储备。

“饮料市场变化太快，产品创新是动辄上亿元的投入，决策是否正确将关系到饮料企业的命运。”许长卿分析说，由于受到市场增速放缓的影响，饮料企业的投资行为变得谨慎了。但是，在产品升级蓄势待发的关键时期，如果国内品牌不积极投入新品开发，抢占市场先机，通过时间差战术抵消跨国巨头的品牌优势，必然要面临在市场上受制于人的严峻局面。

宗庆后否认娃哈哈在饮料业的投资放缓了。“我们今年在饮料设备、厂房等方面的投资有七八亿元。在创新方面，我们将着重挖掘能满足消费者潜在需求的产品。”据透露，娃哈哈非常看好对消费者身体健康有利的保健饮料、运动饮料、功能饮料等品类。今年早些时候推出的运动饮料“康有利”的宣传概念将重新调整；明年娃哈哈还会推出新的饮料产品。

据记者了解，另一个饮料巨头汇源也在暗中发力。出于对果汁饮料市场前景的看好，汇源先于竞争对手两年斥巨资引进了世界上最先进的无菌冷灌装生产线。汇源老总朱新礼表示，去年企业投入了12亿元，今年的投入为10亿元，汇源的无菌冷灌装生产线将达到15条之多，产能高达百万吨之巨。由于冷灌装较热灌装生产线有着诸多的技术优势，迫于汇源的压力，使用热灌装的统一、康师傅、可口可乐等不得不跟进，大家争上新的生产线，惟恐与果汁饮料的井喷行情失之交臂。

一场为饮料业重新洗牌的较量已然开始！

文／本报记者周雷民营企业人力资源管理九大误区中国营销传播网，2003-09-18，作者:周米娜、柯越目录第1页

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第3页在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民营企业由盛而衰的重要原因之一。中国民营企业目前的平均寿命只有2.9年，民营企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大“人力资源管理误区”：（一）误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”？知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。（二）误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民营企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化！实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家庭式管理。（三）误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。（四）误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。（五）误区之五：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方