高效生产系统的构建与实施课件

高效生产系统的构建与实施高效生产系统的构建与实施第一部分：高效生产系统的构建第二部分：高效生产系统的实施生产管理的四种困惑困惑一1.计划没有变化快（材料及时、返工控制、人员安排、产品配套、交期数量等）“需要的没有一个，不要的有一大堆”。2.品质如何才保证（要求、工艺、预防措施、检验、交接等）困惑二“这种现象怎么总是重复出现？”

3.交期怎样能实现（订单、材料、配套、设备、人员、质量返工等）困惑三“明天就要出货了，今天产品才到包装部，每次都这样，为什么不能提前点？”。困惑四4.做的比买的还贵(材料售价、人员工资、生产批量、质量返工等)“现在来做家具，稍一不留神就要亏损”。管理思维的误区韩式产品与古典产品的生产案例!一个优秀副总的尴尬！我们的思维惯性!生产管理的真谛是什么？案例困惑的原因：横看成岭侧成峰远近高低各不同不识庐山真面目只缘身在此山中宋·苏轼品牌竞争的核心要点是什么？达芬奇给了我们什么启示？达芬奇如果。。。？第一部分：高效生产系统的构建生产管理的四大目标准时优质低耗高效生产管理的四大目标四大目标均应有具体的阶段性目标值和考核。生产管理的五大任务生产人员管理生产物料管理生产现场管理产品质量管理生产管理的五大任务生产计划管理五大任务的实现均应有具体职责的承担者和流程、标准的运用。生产系统管理的任务生产现场管理生产计划管理生产物料管理生产质量管理生产人员管理

生产战略决策：类型选择；技术选择；工厂设计：选址、布局；专业化组织；过程控制：过程分析；工艺研究；现场定置；

生产规模决策：规模设计；能力计划；设备计划；

生产计划编制：计划体系\层次；计划方法\工具；生产计划控制：配套\均衡；现场秩序；质量方针与目标：质量策划；质量职责；

工序质量控制：工艺规范；纠正与预防措施；

产品质量检验：检验方法与程序；抽样方案设计；工作分析：岗位\职责\任务绩效管理；

人力资源规划：机构\部门设置；培训\教育；员工管理：引导、激励；沟通、协调；

物料分类管理：仓库设计\定置；分类编码\控制；

物料需求管理：物料需求计划；采购控制；

物料消耗管理：消耗定额；统计考核；生产系统管理的任务内容高层中层基层与生产系统相关的一些基本概念创造产品和提供服务的行为

——(美)杰伊·海泽；巴里·雷德对生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称

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经典教材人们利用相关资源，通过一系列策划和控制的相关活动，获得预期产品和服务的增值的过程。

——曹师来企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。

——

经典教材是指与产品生产有直接影响的一系列因素的组合。指应用科学的方法和手段对组成企业的各个部分、各种物质要素（设施、设备等）进行合理的配置和空间及平面布置，使之形成有机的系统，以最经济的方法和较高的效率为企业的生产经营服务

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经典教材生产生产战略生产管理生产布局生产系统生产战略生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。对其定义的理解可从以下三个方面来展开：生产战略是直接为产品的市场竞争服务的。产品战略规定了产品的目标市场以及竞争策略，或成本领先、或别具一格、或集中一点，生产战略就是要力争使生产系统及其输出的产品能符合目标市场的基本要求并能满足竞争战略的优势需要，以实现立足于市场基础上的制胜、发展的目标。同时在生产战略指导上构造的生产系统由于具备了自己特有的竞争优势，因此生产战略也会逆向作用于部门战略，使部门进行目标市场选择和竞争战略决策时能够充分考虑到生产系统业已形成的结构——功能优势特点，充分发挥生产系统作为竞争资源的特性。生产战略的着眼点是企业所选定的目标市场；严格来说，它是伴随着市场战略和产品战略而产生的衍生物。生产战略的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这个指导思想下的决策规划、程序和内容；生产战略的目的是使生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。123生产战略的地位与作用输入输出产品战略生产系统产品要求生产战略产品顾客要求顾客满意基于企业经营战略下的产品战略基于顾客要求和企业基础的生产战略要求任一生产系统均是为了对应于市场和用户对产品的期望和所提出的要求而建立的生产系统的功能品种款式质量数量价格服务交货期创新质量弹性成本继承性按期交货竞争战略要求产品要求生产系统要求用户对产品的要求产品对生产系统的要求两类功能目标的关系创新、弹性、继承性质量、成本、按期交货对外部环境的适应性内部生产过程运行规律悖论关系外部要求变化内部需要稳定生产系统的构成要素生产系统的构成要素结构化要素（硬性要素）非结构化要素（软性要素）生产技术生产设施生产能力系统集成人员组织生产计划过程控制质量管理（系统结构形式）（系统运行机制）生产战略制定的内容产品选择生产能力需求计划确定工厂设施生产战略是在企业发展战略和新产品开发战略确定之后，针对企业的目标市场进行产品选择，尔后由产品抉择确定了企业生产战略的基本框架。企业应在产品战略规划之后确定其生产能力需求。在产品的种类上、数量上以及时间上作出生产能力需求计划，以确保企业发展战略和产品战略得以有效实施。包括确定生产方式、工厂规模、选择厂址以及确定专业化水平。工艺技术水平选择与生产方式和专业化水平相适应的生产设备，确定自动化程度和设备布置方案。生产战略制定的内容（续）协作化水平劳动力计划质量管理确定自制与外购的比例，以及协作厂的规模、能力和数量。确定所需劳动力的技能水平，工资政策以及稳定劳动力的措施。确定企业质量管理体系，包括对不良品的预防、持续改进的机制、质量监督与控制的措施方法和确保顾客满意的监视与测量。计划与物料控制计划控制的层级、内容、方法，物料控制的程序、方法。生产组织包括确定生产系统的组织结构，职务设计，职位职责等。生产战略制定的步骤生产场地产品定位营销定位生产类型工艺方法设备技术生产布局生产能力计划方式生产组织生产战略欠缺考虑的后果实木家具厂的生产线案例产品的功能表现；用户对需要功能的信息；用户提供技术支持；产品方面经常有重大的改变；多种多样的，经常变化，有时也包括用户的设计；柔性强但缺乏效率，容易接受重大变化；通用性设备，需要高技能的工人；物料要求具有通用性，常取决于可得到的品种小型规模，靠近用户或技术来源地；非正规化，家庭型或创业型产品的变化（功能的选择性）；通过自已技术能力的增强来创造创新机会；由于要求提高产量，导致对主要生产过程及技术的改变；系列中至少有一种产品相对稳定，具有相当大的产量规模；趋向于刚性结构，在关键工序上能够产生一些变化；某些工序出现自动化，形成所谓的自动化孤岛；与一些原料供应商签定特殊物料及其供应协议；通用性工厂，有某些特殊的生产功能部门；通过联络关系沟通项目与职能组织；产品成本的降低；降低成本和改善品质所形成的压力；随着生产力提高和品质改善，产品与生产过程逐渐改变；绝大部分都属于无差异的标准化产品；高效率、资本密集、刚性、变化所需的成本很高；专用性设备，绝大多数工序都已自动化，人工多为监控；专用物料成为关键，如不易解决，则向后寻求一体化；大规模，对某种产品有针对性很强的生产系统；具有严谨的组织机构，通过目标、规则、责任制完成控制；企业竞争的焦点：激发创新的源泉：创新的主要形式：产品系列：生产工艺过程：生产工艺设备：生产物料：工厂的特点：组织与控制：特性不成熟阶段过渡阶段成熟阶段不同时期的生产系统的各项特征现代制造业面临的新课题对生产系统的继承性、弹性、创新性等功能的要求越来越高。市场对产品的质量、性能要求变得越来越高。市场要求产品有明显的个性和特色，并能随时更新换代。产品的寿命周期越来越短。这种趋势要求企业必须经常地投入更大力量和更多的注意力进行新产品的研究与开发。市场需求的多样性使得企业靠批量生产降低成本的生产方式逐渐无法再施展威力。飞跃发展的技术进步使生产设备不断更新，新工艺、新材料也不断涌现，从而形成效率更高、更有灵活性的生产系统。新产品开发周期的不断缩短。新课题带来的新变化生产管理的范围从历来的生产系统的内部运行管理在向“外”延伸。计划、现场、设备、工艺、质量、仓库等内外设计、供应、选址、运输、营销、服务等企业经营管理与生产管理的界限越来越模糊。设计、生产、营销三位一体多品种、中小批量生产已成为主流生产方式。多品种、中小批量与降低成本之间的相悖关系计算机技术给生产管理带来的新变化CAM——计算机辅助制造MIS——管理信息系统FMS——柔性制造系统CIMS——计算机集成制造系统GT

——成组技术CAPP——计算机辅助工艺设计OA——办公自动化ERP——企业资源计划BPR——流程再造（重组）生产设计营销营销设计生产行业发展过程中创新方向的变化产品创新管理创新创新的速度T1T0发展的时间新型生产系统的使命效率成本库存交期多样化弹性质量继承性提高单机生产率；加强配套及时性；提高工时利用率；提高材料利用率；提高生产效率；加快资金周转速度；提高投入产出率；降低平均库存水平；加快库存周转速度；提高库容利用率；控制库损率；缩短生产周期；提高准时交货率；提升物料采购及时性；加强产品变化适应能力；产品个性化工艺研究；淡季与旺季的变化；营销推广的速度；新产品投入的速度；停电、人员流动；提高质量合格率；强化质量预防；不断降低质量损失；产品工艺的继承性；售后服务的继承性；生产设备及工艺的继承性；生产类型（生产模式）单件小批量少品种大批量多品种小批量GT——成组技术标准化生产大规模定制的生产创新、弹性、继承性质量、成本、按期交货悖论关系生产系统的战略性构造项目型单件生产系统单件小批型生产系统大量流水型生产系统成批生产型生产系统丧失高效率；增加沉入成本。损失应变能力，产生机会成本。品种很多单一定货品种很少批量很大成本质量继承性交货弹性创新物流连续特征连续性高产品组合特性生产系统类型结构与生产系统功能特性之间的关系-10010差好大规模定制型生产系统高绩效生产系统的运行结构生产系统生产战略产品战略企业经营战略销售计划采购计划生产计划生产计划人员组织质量管理过程控制生产技术生产设施生产能力系统集成系统结构系统运行系统结构形式系统运行机制结构决定功能家具企业生产系统管理模型生产过程生产战略生产布局生产计划营销计划物料供应计划物料采购产品开发产品设计质量控制产品战略员工管理产品销售售后服务设备配置生产环境库存控制高层中层基层生产布局产品专业化工艺专业化优点对产品品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性较高；工艺及设备管理较方便。可减少运输次数,缩短运输路线；协作关系简单，简化了生产管理；可使用专用高效设备和专用设备；

在制品少，生产周期短。缺点工件在加工过程中运输次数多，运输路线长；协作关系复杂，协调任务重；只能使用通用机床、通用工艺装备，生产效率低；在制品量大，生产周期长。

对品种变化适应性差；生产系统的可靠性较差；工艺及设备管理较复杂。适用于产品品种变化多，单件小批量生产成批或大批量生产生产布局(按产品专业化布局)准备车间沙发椅车间内架沙发车间床垫软床车间实木沙发车间成品仓库按产品专业化布局的软体家具厂（按产品划分）生产布局(按工艺专业化布局)木工车间贴面车间底漆车间打磨车间面漆车间下料车间安装车间包装车间按工艺专业化布局的板式家具厂成品仓库内架车间外架车间打底车间油漆车间车裁车间扪制车间包装车间生产布局(按工艺专业化布局)按工艺专业化布局的沙发厂生产战略欠缺考虑的后果工程定制家具公司的生产布局案例生产系统管理的四项基本原则系统思考原则细节量化原则事先策划原则生产管理是一个系统工程，根据系统的管理原理，我们不能孤立地看待生产管理，而应将凡与生产管理相关的工作都考虑进去，并且都作一最佳设计，方能真正解决好生产管理的方方面面的问题。对于生产管理过程中每一个可能发生的情况都应作一事先预防的考虑，（制定一些预防的方案，即所谓”预案“）等到事情发生了再来考虑如何解决往往是来不及，而且也是不经济的。过程规范原则对每一个生产过程中的步骤都应制定一个严密的规范，只有规范才能使所有人员的动作协调、一致。过程规范包括：作业程序、作业指导书、操作规程、质量标准、制度、规定、定置、定额…等。所谓细节量化就是对每一管理环节或或操作动作的细节都要给予具体数量化的或精细的规定。如时间、地点、速度、压力、体积、长度、重量…等。只有进行了细节量化的规定，才可以避免个人的随意行为。生产运作管理的系统思考生产战略定位生产系统布局产品工艺与结构设计生产计划控制流程生产制程控制流程生产绩效评估与改进管理职责运作流程制度规范团队协调执行力管理思考运作思考公司战略目标第二部分：高效生产系统的实施天天挨K，我该怎么办？新来的主管你到底是怎么回事,为什么老是出错?案例影响生产管理的系统因素：一、结构与工艺设计二、产能分析三、销售预测四、物料供应五、现场管理六、质量预防七、生产模式八、计划协调九、调度控制产品结构与工艺设计决定了生产的工艺过程，它对产品的生产效率、质量、成本等都起着决定性的作用。没有合理的产品结构和规范的工艺设计，将无法保证生产的顺利进行。因此可以说，产品的质量、成本、效率有60%以上的因素是由设计决定的。一、产品结构与工艺设计形成产品质量、成本和效益60%以上的因素是由设计决定的！在产品的同质化时期，其结构和工艺设计充分体现了企业的核心竞争力（质量、价格、交期）因此对于制造企业来讲，应当将产品结构和工艺设计放在与外观造型设计同等重要的地位来对待。外观结构与工艺产品结构与工艺设计结构与工艺设计的范围和内容产品结构工艺性审查标准化设计工艺路线（流程）设计工艺方案设计工艺装备设计制定工艺定额设计文件完整性审查产品结构工艺性审查的内容（八个方面）产品结构方案的合理性（便于制造？便于装配？省材？）零部件加工工艺性（是否成熟工艺？效率？质量？）零部件装配（组立）工艺性（需要工艺装备？效率？质量？）系列化、通用化、标准化程度（可否用标准件？可否通用？）加工工艺可行性和效率（需要制定哪些工艺规范和设计工艺装备?）材料的加工工艺性和经济性（是否新材料？有否工艺验证？）外协加工的工艺要求（质量要求、技术要求?）效率、成本、质量产品样板评审标准化设计科学、合理的标准化设计是保证产品质量、提高生产效率、降低生产成本的有效途径。这种标准化设计不仅仅是产品系列标准化，更重要的是零部件设计的标准化。不断提高零部件的互换性。标准化设计：产品设计标准化（风格款式系列标准化、品种系列标准化、规格系列标准化）。零部件设计标准化（模块设计、模块组合设计、采标设计）。配件设计标准化（配件分类、建标、采标）。产品的三化设计：系列化设计、通用化设计、标准化设计。K=————————标准零部件数量产品零部件总数

标准化系数K:工艺路线（流程）设计主要件（复杂件）的工艺路线：

标准件工艺路线：

工艺路线、工艺方案、工时定额是制定生产作业进度计划的前提条件和基础。工艺方案（规程）设计所谓工艺方案（规程）设计主要是为了寻求生产工艺的可行性及效率、成本、质量的最佳途径。并使这种最佳途径成为所有生产人员共同遵守的行为准则，防止单凭个人经验而导致工艺的落后或不协调。工艺方案（规程）设计：（或称：工艺守则、作业指导书、工艺操作规程等）木工工艺方案设计

贴面工艺方案设计

油漆工艺方案设计

组装工艺方案设计（必要时）主要件及关键工艺举例：在进行工艺方案（规程）设计时，应运用IE工程设计原理，进行动作分析，必要时应进行工艺验证，即在生产现场进行试验验证。确保其工艺合理、先进。工艺装备设计工艺装备设计要求：（六个方面）工艺装备的可靠性及寿命；工艺装备的经济性；工艺装备的生产适宜性；（安全、方便）工艺加工的效率；产品质量的保障措施；工艺装备的标准化程度；工艺装备——工、卡、模、量、夹、胎具、刃具及工位器具的总称。制定工艺定额科学合理的工时定额是决定生产计划是否准确的基本保证之一，同时也是衡量生产绩效的基准。工艺定额——产品生产工时工艺定额和材料消耗工艺定额。

材料定额：木材消耗工艺定额；板材消耗工艺定额；饰面材料消耗工艺定额；油漆消耗工艺定额…等。

工时定额：设备生产工艺定额；手工操作工艺定额；所谓科学合理是基于企业现有的设备、工艺、及员工的平均操作技能基础上的平均先进水平。注：工艺定额制订的方法：通过总结过去的经验并参考有关的技术资料，直接计算出工艺定额。1.计算法：对企业过去一段时间内，生产类似产品或零部件实际消耗的原始记录，进行统计分析，结合当前的具体生产条件而确定的工艺定额。

3.统计分析法：通过对实际操作的技术测定和分析，确定工艺定额。

2.技术测定法：以同类产品的零部件或工序的工艺定额为依据，经过类比分析，推算出该零部件的工艺定额。

4.类比推理法：举例：开料封边排钻铣形打槽压板手工小计批灰贴纸底油打磨面油扎色装配包装合计1234567891011121314151617181920212223242526272829总计制表：复核：部件名称备

注数量（简单）

产品生产工时定额表序号加工工序定额分钟/套年

月

日产品型号：序号部件名称数量加工工序定额（分钟/套）备注木工试装贴面底油打磨面油扎色装配包装小计

合计

（复杂）产品生产工时定额表

批准：审核：编制：举例：年月日序号部件名称数量加工工序定额（分钟/套）备注开料压刨双面刨带锯拉锯平砂机车床拼板封边排钻铣形打槽压板手工贴皮手打磨手贴皮小计

合计

（复杂）产品生产工时（木工）定额表批准：审核：编制：举例：年月日序号部件名称数量木工加工工序定额（分钟/套）备注开料压刨双面刨带锯拉锯平砂机车床拼板封边排钻铣形打槽压板手工贴皮手工打磨手工贴皮小计1面板20套30

10

10

20352010

15365若面板为玻璃面,则应另加:锣加工时间25分钟/20套;手工修边角时间50分钟/20套.2人2人5人25人

1套3

0.5

1

53.510.5

3.7518.25

2侧板(2件/套)20套70

20

4060

6030110

20

740打槽包括打缺口、斜度。2人2人2人2人5人2人

１套７

２

４６

３７．５５．５

２

37

3脚板(2件/套)20套40

3030

60

290

2人2人2人

1套4

31.5

6

14.5

4斗面(3件/套)20套75

45

3027040

1201600手工包括加槽、锣线条。3人5人

1套3.75

2.25

1.540.52

3080

5面板贴厚20套2030301010

30

30

40

10

220

2人

1套11.51.50.50.5

1.5

1.5

2

1

11

6背板20套10

10

1套0.5

0.5

7斗侧、尾（侧6尾3）20套30

2030

40

170打槽包括斗侧打斜。2人2人

1套3

21.5

2

8.5

8斗底(3件/套)20套20

15

10

65

2人

1套2

0.75

0.5

3.25

合计20套48530551070

3028029560140960310

606753460约57.7小时.

1套24.251.52.750.53.5

1.51414.75374815.5

333.75173约2.88小时.产品型号：BG203产品名称：床头柜产品生产木工工时定额表2005年1月10日制表：复核：举例：举例：开料封边排钻铣形打槽压板手工小计批灰贴纸底油打磨面油扎色装配包装合计1203床30116201042502411411073889203291302565491328约22.1小时。2203床头柜45753468902840343694111522602255924717约12小时。3203妆台1029174147751167786912127351482125031210491990约33.2小时。4203斗柜7366591068371455248860144271192716106361023约17小时。56789101112131415复核：制表：＊＊系列产品生产工时定额汇总表规格序号加工工序定额分钟/套产品型号备注零部件数量年月日部件名称数量实木中纤素板宝丽板华丽板备注厚度㎜体积M³厚度mm面积M²张数厚度mm面积M²张数厚度mm面积M²张数

实木、板材消耗定额表型号：品名：年月日批准：审核：编制：举例：部件名称规格数量供应商一供应商二供应商三兰水白水PE白底耐黄变PU透明面亮光耐黄PE加腊底、面漆PE隔离漆

油漆材料消耗定额表型号：品名：年月日第页，共页单位：g/套批准：审核：编制：举例：PE耐黄变透明面漆PE耐黄变白底PE耐黄变透明面漆PU透明底漆设计文件的完整性审查产品设计文件的完整性是保证生产顺利、高效、优质的前提，没有完整、正确、齐全的设计文件的指导，其生产过程充其量只能说是经验型的生产技术和管理水平。设计文件的内容：1.产品方案设计效果图2.产品装配图3.产品零部件图4.开料尺寸表（或排样图）5.外加工件图6.主要件工艺装备设计图7.产品包装方案8.产品安装示意图9.物料清单（材料明细表）10.产品零部件明细表11.产品图样明细表12.产品设计文件明细表13.工艺（工时和材料）定额表14.工艺装备明细表15.产品包装规格明细表16.产品使用说明书思考题：为什么说设计决定了产品质量、成本和效率60%以上的形成因素？为什么要进行工艺路线设计？工艺路线设计主要针对哪些部件？制定工艺定额主要有哪几种方法？某企业的生产问题你如果再不能按时交货或者全厂性放假,你就用不着再来了!老板：其实最好的方法是计件，省事、简便、成本低！

？影响生产管理的系统因素：一、结构与工艺设计二、产能分析三、销售预测四、物料供应五、现场管理六、质量预防七、生产模式八、计划协调九、调度控制要做好一个生产计划，首先就要知道工厂的生产能力是多大？生产周期是多长？所以产能分析是计划的前提。业务部门该如何接单？生产部门该如何确定交期？讨论！二、产能分析设备能力分析生产场地分析人力资源分析工艺方案分析经济批量分析生产绩效分析影响企业生产能力的九大因素：设备效能、设备台数、设备新度；生产场地、流转场地面积、固定场地面积；生产人数、平均操作技能；产品结构、材料、生产工艺方案、工艺先进性；生产批量——

经济批量，最小批量；工时定额——

平均先进定额；各工序生产能力的均衡；（识别并控制瓶颈工序）质量控制能力；绩效考核、生产人员的积极性；生产能力：计划生产能力；实际生产能力；设备能力分析不同的生产设备决定了不同的生产效率。企业首先应在正常生产情况下核定其生产能力，其次在编制生产计划时应考虑到设备的生产能力进行计划编排和协调。工艺设备效能分析：自动化、半自动化、机械操作、手工操作（如手持电动工具）等。如木工电子锯、裁板锯、推台锯等。木工设备生产能力：如开料能力=设备台数×单机班产量封边能力=每班工作时数÷（封边长度/封边机线速度+节拍间歇时间）排钻能力=每班工作时数÷工件装夹次数（钻头排数）÷工时定额油漆设备能力：如手工喷涂、油漆喷涂线、淋涂线、滚涂线等。单机班产量=（班产时间一准备时间）÷工时定额生产场地分析生产总面积

=流转场地面积

+固定场地面积流转场地面积：材料、在制品、半成品占地面积；库房占地面积；运输通道占地面积；返工品、余料、废料占地面积；呆滞料占地面积；固定场地面积：

设备占地面积；工作台占地面积；料架占地面积；工具柜、工艺装备占地面积；充分利用生产场地的六条途径：通过现场优化、定置管理，合理利用空间，尽量减少固定场地的占用面积；加快生产流转速度，减少停顿时间；均衡协调生产过程，加强生产配套，减少呆滞料；加强工序质量控制，尽量减少返工品占地；建立库存定额，实行合理库存；合理安排生产批量，减少场地的占用；人力资源分析生产总人数

=直接生产人数+间接生产人数影响生产能力的人力资源分析：（五个方面）直接生产人员的平均操作技能；具有多工序操作技能的生产人员数量；新老员工的比例；生产员工年均培训时数；（新产品、新材料、新工艺、新技术等）刺激员工生产积极性的激励措施；（强化正激励，减少负激励）经济批量分析经济批量——最少的生产准备时间和最低的在制品保管费用时的生产量。最小批量——生产批量的准备时间与其加工时间之比须低于某一个比值。即：（Tk/Q·TP)≤KR

Tk——准备结束时间；

Tp——单件加工时间；

Q——生产批量；

KR——设备准备结束时间损失系数；即：

Qmin=————

0.120.080.05高0.080.050.03中0.050.030.02低小批中批大批工件价值KR值参考生产类型例：木工加工某工件，已知其工艺设备调整、刀具装夹、模夹具装夹、首件加工等生产准备结束时间为20分钟，单件加工时间为0.5分钟，设备准备结束时间损失系数为0.08，求此工件的最小加工批量。解：己知Tk=20；Tp=0.5；KR=0.08；求Qmin；TKKR·TP即：Qmin=————=500件200.5×0.08影响生产批量的五大因素:在制定生产计划时，应注意兼顾经济批量、生产周期和库存定额三者之间的关系。产品品种规格的数量；

产品月销售量；

零部件标准化程度；

资金周转量，生产现场和仓库容量；

生产周期内的平均销售量；关于工时定额的有关概念工时定额

——单位产品加工所需消耗的时间，或单位时间内所加工的产品数量。加工工时

——产品加工所需的时间。辅助工时

——产品加工之前或之后的准备和善后所需的时间。打卡工时

——考勤卡记录的时间。产品工时

——将合格的产品通过工时定额折算出的时间。返工工时

——将返工产品通过工时定额折算出的返工时间。待料工时

——因停机、停工、等待物料所占用的时间。宽放时间——生理原因所需的时间。其它工时

——非产品生产的其它劳动所占用的工时（如借调、出差、公务等）。生产绩效分析衡量企业计划生产能力与实际生产能力之间差距的方法是绩效评价。通过分析、评价、考核绩效既是评估生产能力的有效方法，又是有效提升生产能力的途径。所谓计划生产能力是指正常状态下预期的生产能力；产品生产工时定额是计划生产能力的体现；实际生产能力是指工时利用率；工时利用率=————————×100％打卡总工时产品工时思考题：影响企业生产能力有哪几个方面的因素？通过哪些途径可以充分利用生产场地？提高工时利用率的有效途径有哪些？生产主管和销售主管你知不知道挨客户骂是什么滋味？要的时候你就催命，没事做的时候你在哪？真的是要的没一个，不要的一大堆啊？影响生产管理的系统因素：一、结构与工艺设计二、产能分析三、销售预测四、物料供应五、现场管理六、质量预防七、生产模式八、计划协调九、调度控制生产的目的是为了销售，在成批生产的企业中，不清楚销售需求量，也就不能做好一个准确的生产计划，只有销售预测准确，才能做到生产计划准确。三、销售预测产品销量统计客户销量统计客户需求计划产品销售预测产品销量统计产品销售统计的内容：

产品品种销售数量统计；

产品规格销售数量统计；

产品销售总量统计；

产销均衡统计；产品销量统计是进行市场销售预测的方法之一，将以往的产品销量数据进行统计分析，可以推移预测未来的产品销量情况。所有统计数据均应有数据分析，通过数据分析可以找到产品销售的规律，只有掌握了销售规律才能较为准确地预测未来销售的可能。客户销量统计客户销量统计的内容：

各区域市场品种销量统计；

各城市品种销量统计；

各经销商品种销量统计；客户销量统计是为了掌握各区域市场产品销售的分布及变化情况，一方面是为了便于产品销售预测，另一方面是提供市场分析和提升营销绩效的途径。产品销量统计可以发现某一具体产品在市场的接收程度，客户销量统计可以发现各区域市场接收各品种产品的差异，二者均为产品开发和生产计划提供了市场信息。客户需求计划

客户不是用户，不是消费者；

客户与企业是商业伙伴，不是生意对手；

客户与企业之间应有一定的依存关系，可用依存度来衡量；

供应商、企业、经销商、消费者之间的关系可用供应链的关系来表达；有关客户（经销商）的一些概念：消费者供应商材料企业经销商产品产品由此可见，联系企业和经销商的纽带是产品，企业应设法使经销商在产品需求方面提供预测计划信息。信息聚合点服务流信息流服务流信息流产品销售预测的内容品种销量的预测；

规格销量的预测；

总销量的预测；

总销售额的预测；

产品销售预测的方法：（回归分析、移动平均、加权平均、平滑系数等）前三月的平均销售量；（注意季节变化及发展趋势）可预见的销售变化（节假日、促销活动、新客户等）；分地区、分客户的预测；各产品品种规格数量的预测；在制定销售预测计划时，应对计划中的内容作出必要的说明，以供生产和营销人员参考。思考题：开展销售预测为什么要分别做产品销量统计和客户销量统计？怎样确定经销商和企业之间的依存度？做产品销售预测应注意哪些问题？采购主管的苦恼麻烦你这次一定要及时送货啦，你上次送的路轨质量怎么那么差呢，再这样做我可受不了啦！影响生产管理的系统因素：一、结构与工艺设计二、产能分析三、销售预测四、物料供应五、现场管理六、质量预防七、生产模式八、计划协调九、调度控制物料供应的及时性、准确性是生产计划执行的根本保障，俗话说“巧妇难为无米之炊”，即说明了物料供应的重要性。四、物料供应

采购资料

采购计划

采购跟催

采购验收

供应商管理物料供应是产品生产过程中的一个控制重点，它直接影响到企业产品的质量、成本和交期。因此，企业应对物料供应进行规范和控制，以确保生产计划执行的顺利。物料采购要求采购资料：（八个方面）

物料清单（BOM表）；

外加工件图；

采购计划；

材料、配件入厂验收规范；（质量标准）

实物样板（色板、布板、皮板、样品等）；

采购订单；

供应商质量保证协议；

供应商档案；采购要求：质量、价格、交期。采购资料的管理与控制是多数企业容易疏忽的重要事项！库存定额表；库存报表；供应商档案；月度生产计划；生产进度计划；产品物料清单；

编制采购计划所需的资料：

(六类）物料采购计划产品物料分为常规和特定两种，这两种物料的采购特点各不相同，因此有必要将物料采购计划分类编制。各产品通用，与产品品种规格无关。每月的消耗量有一定的规律可循。可用ABC分类法和库存定额法进行计划和存量控制。一般为通用的质量验收标准验收。常规物料的特点：只有某个产品特用，各产品不通用。消耗量与特定产品的生产计划量密切相关，一般不设库存。一般为定制或特定供应商供应，与供应商的能力密切相关。一般为特定的质量验收标准验收。特定物料的特点：采购计划的编制应与生产计划要求一样，在计划编制时就应将计划执行中可能出现的问题进行控制要求的说明，以保证计划的顺利实施。序号物料名称型号规格单位库存定额前三月平均用量现有库存量本月计划采购量计划到货日期/数量实际到货日期/数量备注上限下限

计划说明：（）月常规物料采购计划表审批：制表：举例：年月日产品型号产品名称颜色生产数量物料名称型号规格单位每套数量计划采购量计划到货日期/数量实际到货日期/数量备注

（）月产品特定物料采购计划表审批：制表：举例：年月日物料采购跟催供料不及时在许多情况下是由于与供应商的沟通和跟催不及时而导致的。因此，企业有必要将采购跟催行为进行规范，必要时应建立控制程序或考核程序。供应商1供应商2供应商3供应商常规物料特定物料仓库管理员；采购计划员；生产调度员；采购员；举例：举例：物料采购验收外加工件图；采购计划；供应商质量保证协议；材料、配件入厂验收规范；（质量标准）实物样板（色板、布板、皮板、样品…等）；采购订单；核对品名、品种、规格；点收数量、体积、重量；质量检验；标识；不合格品的处置；入库；采购验收资料：采购验收程序：材料库存定额的制定依据：采购周期内的生产平均需求量；产成品库存定额的制定依据：生产周期内的平均销售量，但需考虑到最小生产批量、产品品种规格总数和周期内能生产的品种规格数；物料管理的ABC法则所谓ＡＢＣ法则，又称为巴雷特原理。是将库存中的物料根据数量和价值划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级。其中，Ａ类物品数量居少数，价值却为多数；（如板材、油漆）Ｂ类物品数量居中，价值为中等；（如五金配件）Ｃ类物品数量居多数，价值为少数。（如包装和其它材料）ＡＢＣ法则是优化库存量的重要方法，物料仓储管理人员必须掌握ＡＢＣ分类法。管理特点A类（木材、油漆）B类（五金、配件）C类（包材）计划采购精确计划采购按计划采购总量控制控制程度定额控制一般控制总金额控制库存量低较大大储存防护防潮、防霉、防火、标识有效期防锈、防损、分类标识防火一般控制检查频次每天检查每次计划时检查月底盘点ABC管理法：供应商管理•

质量•

价格•

交期•

服务•

供应计划的衔接•

供货要求的沟通•

质量问题的处理程序•

新产品信息传递程序供应商管理的重点一般是协作加工供应商和定制配件供应商，因这两类供应商往往是影响生产计划有效执行的关键。供应商的评价：供应商管理要求：供应商的评估

加权加权供应商的总分主标准分次标准分价格质量交货服务价格水平价格历史准时交货质量可靠性准确性可靠性创新及时性数量付款方式售后服务供应商思考题：物料采购计划为什么要分为特定物料和常规物料两种计划？采购跟催行为应怎样规范？今天会有重要客人来参观我们厂啦！请各车间注意打扫卫生啦！兢兢业业的行政主管影响生产管理的系统因素：一、结构与工艺设计二、产能分析三、销售预测四、物料供应五、现场管理六、质量预防七、生产模式八、计划协调九、调度控制所有的生产加工过程均是在生产现场进行的，要保证生产优质、有序、高效地进行，必须要保证现场的整洁、清晰、流畅。五、生产现场管理

现场定置管理

现场工艺管理

现场调度控制素养！素养！还是素养！现场管理的要诀(5S)区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。整理的目的：整理的定义：整顿的定义：消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。现场管理的要诀(5S)整顿的目的：最大限度地追求最小面积、空间、数量。“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”

——海尔总裁张瑞敏“德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情来却常常马虎行事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。”

——香港兆峰集团主席李兆峰先生现场管理的要诀(5S)要诀：整顿要明确“3定”、“3要素”：定点、定容、定量；场所、人物、对象；叉车的定置刀具、工具的定置清扫的定义：清除工作场所内的脏污，使建筑物的墙面、地面,设备、物料、办公用品及其它物品一尘不染。营造令人愉快、干净、亮丽的工作环境。减少脏污对品质的影响。延长设备、设施使用寿命，减少故障、事故。注意点：责任化、制度化现场管理的要诀(5S)清扫的目的：这里有…？“整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了。能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清洁”的要求。注意点：制度化、定期检查现场管理的要诀(5S)清洁的目的：维持上面3S的成果。平时所养成的良好习惯；培养好习惯、遵守规则的员工；培养文明人、营造团队精神；形成良好的企业文件环境；注意点：主管带头、长期坚持现场管理的要诀(5S)通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。“5S”上述四方面的内容能付予实际行动，能够经常化，成为每个员工的良好习惯，就达到了“身美”的境界，“5S”就能够有良好的效果。训练素养的目的：素养的定义：生产现场管理评价表时间：班组：年月日序号检查对象检查内容及评分标准检查、扣分记录标准分实得分1人员身着工服（1分）；工作鞋（不穿拖鞋）1分；戴厂牌（1分）；不擅自脱离岗位（2分）；油漆、磨砂员工佩戴口罩（1分）；遵守员工手机管理制度（1分）；没有员工带烟、打火机等危险品进车间（2分）。8分2设备设备清洁、干净、无陈年积垢（2分）；润滑充分（1分）；有操作规程（2分）；未用设备清洁、有覆盖封存（2分）；闲置、待修设备有标识（2分）；防护装置及附件齐全（2分）；叉车、推车有指定位置标识、存放（2分）。14分3工具有登记表或领用记录（2分）；工具柜内干净、整齐（3分）；无杂物（1分）；工作台、区内摆放整齐，无乱仍、丢工具（2分）；工具表面干净（1分）；电器插头、插座、电缆线无破损（2分）；电动工具地拖线不通过运输通道（3分）。14分4场地场地干净、整洁、无积垢（3分）；有不合格品区，返工、修区，废、边料区，模板架区，合格交货区等标识（5分）；运输通道有明显的分界线（2分）；场地内无不明物料、产品（2分）；材料、产品、半成品摆放整齐（2分）。14分5产品零部件、半成品、成品均有产品标识（2分）；产品摆放整齐、无散乱、易点数（3分）；合格交货区的产品有检验记录（3分）；有试装检验记录（2分）。12分6模板样板有专用存放区、架（5分）；摆放整齐、易于寻找（3分）；有检验状态和有效期标识（2分）；有清晰的适用产品的标识（2分）；无破损、变形、污染（2分）。16分7量具有登记表（2分）；有校准状态和有效期标识（2分）；有固定存放处所，并有防护措施（2分）；无失效量具在使用（2分）。10分8材料摆放整齐、清晰、无散乱、易点数（3分）；油漆、胶粘剂、石膏粉等无环境污染（2分）；油漆、胶粘剂有检验状态和有效期标识（2分）；有指定存放区、无乱仍、乱放（3分）；枪钉、胶纸带、砂纸、报纸、纸皮、五金配件等辅材有相应固定存放处所，整齐叠放，无乱扔、乱放（2分）。12分合计100分注：括号内分值为每项、次不符合的扣分标准。主考：记录：5S要体现“细节的魅力”心变→态度变→行为变→习惯变→成功没有认真、凡事讲究的态度，一切细节都做不到位细节决定成败现场管理的要诀(5S)现场工艺管理确保产品质量。提高生产效率。控制材料和能源消耗。改善劳动条件和文明生产。分析和建立工艺规范。指导和监督员工坚持“三按”生产（按图纸、按标准、按工艺规范）。维护生产秩序，确保工艺流程整洁清晰、流畅。设立工序质量控制点，进行工序质量控制。监督实施工艺装备检查修理规范。做好各种工艺参数的记录和管理。现场工艺管理的任务：现场工艺管理的内容：所谓的动作分析是对生产活动中的全部作业内容进行观测分析，发现并改善无效动作和浪费现象，从而通过动作经济原则来寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。作业分析、改善—IE工程现场工艺管理现场工艺管理1、肢体使用原则：双手同时使用，同时开始并同时结束动作；动作姿势稳定，身体尽可能减少较长时间的重心偏移及起坐动作；作业台的高度要适当，便于作业员操作；双手同时进行时要左右对称反向进行；利用物体惯力；身体的动作幅度越小越好，动作时间越短越好；减轻劳力负担,降低动作强度；测量时用固定规格及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程；在工装夹具的显示位置处设立明显标识，使之更加容易辨认,减少识别的注意力等；2、工装夹具设计原则：用夹具固定产品，保证操作的安全可靠性；使用专用工具；合并两种工装为一种；提高工具使用便利性减少疲劳等。现场工艺管理3、作业配置原则：材料工装的定点、定容、定量；材料、工具放置在肘的工作范围内；

简化材料及工装治具的取放动作：要注意后工序是客户的原则，按下工序的拿取方便来放置。对于一些细小的、不便取放的零件采用合适的容器使之方便拿取；物品的移动以水平移动为最佳；利用物品的重力进行工序间的传递与移动；满足作业要求的照明现场工艺管理现场工艺管理影响效率，容易疲劳的动作转身角度大不明习惯步行多动作太大伸背动作弯腰动作重复动作寻找发现现场问题的的秘诀日本著名企业家大野耐一曾总结他发现问题的秘诀：凡是要连问“五个为什么”。有一次，生产线有台机器老是停转，经多次维修后仍不见效。大野耐一就问：“为什么机器停了？”工人答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”大野耐一又问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”接着问：“为什么润滑不够？”再答：“因为润滑泵吸不上油来。”再问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损，松动了。”至此，大野耐一还不罢休，继续问：“为什么磨损了呢？”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂物。”于是，大野耐一要工人给油泵安上过滤器，终于使生产线恢复了正常。我的苦恼谁人知？主管：这批产品的质量的确有问题，不能出货！有什么不行？我还不清楚吗？影响生产管理的系统因素：一、结构与工艺设计二、产能分析三、销售预测四、物料供应五、现场管理六、质量预防七、生产模式八、计划协调九、调度控制质量控制不合理或者失控，都将给生产过程带来无穷的烦恼。六、质量预防质量成本影响生产计划执行的三类质量因素；质量要求(图样、文字、实物）；工序间质量交接；员工培训；量、测、仪设备的校准；质量成本分析质量成本模型预防和鉴定成本损失成本全部质量成本经济平衡点单位产品成本合格质量水平（AQL）内部损失外部损失损失成本=VPnP1质量控制四要素：人员；要求；职责；制度；0V1V0影响生产计划执行的三类质量因素产品质量要求是所有操作员工应熟练掌握的一项重要内容。出现产品质量不合格的原因往往是质量要求不明确或凭主观经验进行判断，导致各人的理解不一致。产品交接体现了生产计划实现的程度，这种交接不仅是数量上，而且是质量上同样实现交接。因此，交接过程中的质量确认同样是相当重要的。产品质量返工往往是影响计划实现的障碍，因此如何使返工的产品既不影响其生产进度又不影响其他产品的正常生产就成为返工控制的首选要求。产品质量要求质量交接返工控制质量要求的表达图样文字实物有关于产品的形状、结构、尺寸、公差等要求的表达。有关于产品质量缺陷、瑕疵、性能等要求的表达。有关于产品的颜色、质感、肌理以及外观视觉效果等要求的表达。注：1.一个完整的要求应是三种表达方式互为补充的结果。

2.在一般情况下，图样和文字可同时表达，如设计图样中的技术要求。必要时，可另行表达，如通用技术要求。

3.文字表达应简明扼要，要求应符合生产实际，应可操作。几个必须澄清的质量概念返工：针对不合格品所采取的措施，使其满足规定的要求。返修：针对不合格品所采取的措施，虽然不符合原规定要求，但能使其满足预期的使用要求。纠正：通过“返工”、“返修”或调整和涉及现有的不合格所进行的处置。纠正措施：为了防止已出现的、缺陷或其他不希望的情况再次发生，消