和君咨询-房地产公司战略设计

房地产企业战略设计与执行

王丰

北京

2009年4月1研究领域主要项目工作与专业经验教育情况王丰

Email：wangf@职位:

战略融资总监学士南京大学财务管理某黄金首饰企业发行上市某珠宝首饰公司战略规划和资本运作某房地产企业借壳上市某化工集团内部重组中国最大的盐业公司战略规划和内部重组中国最大的移动通讯企业战略规划和国际并购某大型物流集团兼并重组中国最大的钢铁集团流通领域战略规划中国最大的航空货运公司数据仓库管理体系设计为中国最大的出版传媒集团做战略规划和组织管控…….企业发展战略投融资管理并购重组硕士复旦大学国际企业管理博士北京大学国际经营与战略管理从业时间:6年长期致力于公司战略、并购重组、企业投融资及国际化等领域的研究，先后为中国移动通信集团、中国盐业总公司、中国化工集团、高等教育出版社、中国货运航空公司、美的集团、北方电信集团、中关村管委会、潮宏基珠宝等数十家企业提供过战略、并购、资本运作等方面咨询和培训服务。在传媒、化工、IT、通信、消费品、连锁流通等行业拥有丰富的咨询和实战经验。在此过程中，逐步对国内企业成长战略和资本运作有了深刻理解，在《北大商业评论》、《中外管理》、《经济管理》等国内著名财经杂志上发表多篇文章。2煎鱼：

中国厨师：煎至金黄色

西方厨师：两面各煎两分钟一点题外话：中国烹饪与西方烹饪两者有什么差别？您更倾向那种烹饪教学方法？我们该建立何种战略思维体系？指南针与道路交通图实效结果导向与规范过程导向3战略是为了达成一定的目标，对基本活动和资源分配所做出的决策安排。(Chandler,1962)战略包括组织所要达成的基本目标，

组织为了达成这些基本目标所采取的主要行动计划，以及组织和其所处的环境进行的资源配置活动。

(ShendelandHatten,1972)战略是指组织利用其竞争优势和（或）其外部协作优势，对其所处环境的所采取的行动。(Thorelli,1995)战略的实质就是确定什么可以不做。（Porter，1996）我们的确不知道什么是战略，或者怎样去制定一个好的战略。（Markides，2000）引子：什么是战略？——教科书4实现目标的程度时间20052006200720082009

2010我们现在哪里？我们将做到什么我们如何实现它？引子：什么是战略？5竞争战略公司运作战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动衡量战略实施绩效企业经营理念引子：什么是战略？6目录 产业战略竞争的规律B.公司战略设计——指南针

C.战略规划的方法和步骤——道路交通图 7市场迅猛发展，但企业不赚钱。1865年美国南北战争结束后，由于铁路、军火工业发展的需要，美国钢铁需求量猛增，步入需要大量钢铁的时代。而当时上千家钢厂的分散经营和无序竞争不仅造成巨大的资源浪费、不利于提高生产效率和降低成本，而且极大地损害了生产厂商的利润水平，企业都处于挣扎的边缘。摩根整合美国钢铁业。摩根首先成立一个联邦钢铁企业，其中包括全美265家钢铁企业。接下来，摩根以此为资本，开始了那场和美国钢铁大王卡内基家喻户晓的谈判，最终以4亿美元收购了后者的钢铁公司。1901年，摩根自己的美国钢铁公司终于正式成立。为了使公司加速运转，摩根一方面制定高额铁矿石收购价格，以挤压中小钢铁公司的方式抬升了行业门槛；另一方面，趁这些中小公司财务吃紧时继续收购，美国钢铁公司一举吞并了700多家相关钢铁企业。建立了钢铁产业秩序，产业得以健康发展。摩根的美国钢铁公司鼎盛时期，控制了全美4／5的钢铁生产，可以决定近17万钢铁工人的命运。也成为美国有史以来第一家资产超过10亿美元的工业公司。在实现规模化后，美国钢铁公司马上开始降价，进一步促进了产业增长，并支撑了汽车、制造业等其它产业的发展。100多年前的故事：摩根与美国钢铁业8互联网银行保险公用事业航空制药制药化工汽车钢铁啤酒纸浆/造纸饭店/快餐钢铁食品汽车OEM玩具橡胶/轮胎卡车制造飞机OEM造船酿酒自动控制烟草国防制鞋软饮料15%59%30%58%50%50%70%30%5101520MinMax产业集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%时间（年）第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联盟注*：CR3=最大三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25,000家公司）气泡的大小显示较弱的并购业绩气泡的大小显示较强的并购业绩产业史告诉我们：产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段。产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。产业演进曲线9100%80%60%20%40%第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联盟5101520时间（年）0%公司百分比产业整合过程中公司数量的变化在产业整合的过程中，将不无例外出现上图描述的现象在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业长期的胜利永远属于那些拥有长期战略规划的管理者沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略10由于太多的公司竞争有限的市场份额，强大一些的公司就会开始寻找能够产生协同效应的可能收购目标竞争只能按照三种方式延续更有效率的竞争者通过漫长的激烈竞争将效率低的竞争对手赶出市场收购竞争对手，获得协同效应，降低经营成本，获得更丰厚的利润13.13.22产业演进产业竞争将如何延续……小即是美，进可攻，退可守3.311房地产产业关联度高，是国民经济的支柱房地产业电力钢材水泥木材加工玻璃塑料制品建材建筑机械纺织装饰厨房设备卫生设备金融保险汽车家电交通运输公用设施批发零售文化教育旅游说明房地产带动的相关产业有50多个产业部门、几百种产品和服务据有关部门估算，房地产业对上游产业的拉动比率大约是1：2，房地产对下游产业以及对家具、家电、装修装饰行业的拉动比率为1：1.4房地产对其他产业的强大带动作用决定了房地产业在国民经济中的重要地位带动上游产业带动下游产业横向带动产业12房地产投资与GDP的关系房地产投资占GDP的比重13美国与英国的历史经验说明美国82年和91年的经济下滑带来了房价涨幅趋缓，但仍维持低个位数增长，而2000年股市萧条带来的经济下滑并没有给房价带来较大的影响，反而房价的快速拉升带动了经济的企稳目前来看，房价涨幅与GDP增长偏离加大，所以房价增幅向下趋势明显说明英国房价的涨幅要大于GDP涨幅，波幅也较为明显，在经历了91年至94年较长时期的房价低迷之后，97年开始了新一轮高于GDP增速的增长，在04及05年连续加息之后，房价增幅趋缓至GDP增速水平，06年又伴随GDP回升。从趋势来看，英国的房价近期将保持稳中上涨14日本与韩国的历史经验说明日本地价也随着经济的快速发展呈持续高增长状态，除了73年左右经济下滑带来价格下降之外，一直到90年地价涨幅远超过GDP增长，创造了日本土地神话，随着日本经济的下滑和停滞，地价神话破灭，地价持续下滑至今，趋势上看，日本经济企稳回升将带来地价重拾升势说明韩国也遵循了与GDP同向的变化，但波幅要大很多，92年经济的小幅放缓带来房价的迅速滑落，而02年经济增速反弹，又带来了房价的大幅度上升。趋势上看，韩国房价将小幅上涨15泰国与台湾的历史经验说明泰国房价的波动滞后于经济半年到一年，01年之后一直处于上涨趋势之中，06年放缓至GDP增幅水平，按趋势来看，泰国房价增幅仍将放缓说明台湾经历了近8年的下跌期，03年开始反弹，04年达到顶峰之后开始迅速回落，趋势上看，短期内有望企稳回升16新加坡与中国的历史经验说明新加坡除了94年波峰和98年波谷巨幅震荡之外，基本上与GDP走势一致，近期有走强的趋势说明从中国过去二十年经济发展与房价走势的分析上来看，基本上也是呈正相关状态，只不过是04年之前房价走势较大幅度的弱于经济走势，而04和05年又迅速拉升，超过经济增长速度17中国房地产行业发展阶段分析第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第一阶段：1978-1986年，1984年首次正式把房地产业列为独立行业第二阶段：1987年-1991年，1987年深圳率先开展土地使用权招标拍卖，1988年明确规定土地使用权可以依法转让第三阶段：1992年-1994年，1992年邓小平南巡，房地产急速增长与繁荣，但缺少有效的监督、规范与管理，随即进行宏观调控第四阶段：1995年-1997年，房地产业进入巩固、停顿和消化阶段第五阶段：1998年至今，1998年取消住房实物分配，2000年实施按揭政策，房地产进入快速发展阶段说明资料来源：国家统计局18按照纳瑟姆曲线，城市化率在30%-70%之间是城市化率加速的标志；中国在1996年城市化率达到30%，进入城镇化加速阶段，年均增速在1%以上按照“十一五”规划，到2010年，中国城镇化率要达到47%，年均增长0.8%与发达国家相比，中国的城市化率相对较低，未来成长空间巨大城市化体现为城市数量的增加、城市规模的扩大、城市人口的增加，并将产生巨大的住房需求城市化进程将是影响中国未来20年经济发展的最重大的事件城市化开始加速资料来源：中国人口统计年鉴19人均居住面积的改善将进一步推动房地产业的发展资料来源：国家统计局，和君研究由左表看出，中国城市人均住宅建筑面积逐年增长，平均每年增加约1平方米/人，说明城市居民有着旺盛的住房改善性需求建设部颁布的2020年全面建设小康社会居住的21项指标中明确提出，到2020年，城镇人均住宅建筑面积要达到35平方米；与发达国家相比，中国城镇居民人均居住面积还有很大的改善空间未来居民住房改善性需求将进一步推动房地产业高速发展20人口结构变动是房地产需求长期看好的特殊原因注：依赖人口率=65岁以上和14岁以下的人口占15-64岁人口之比家庭户规模不断减小，说明家庭分化趋势明显，家庭中越来越多的子女独立出去重新组建家庭，这部分人群将会形成潜在住房购买需求依赖人口率呈下降趋势，说明中国人口中支付能力最强的15-64岁人群占比逐渐增大，这部分人群会形成巨大的资产投资（包括住宅购买）需求，推动中国资产价格（包括住宅价格）的提高资料来源：中国统计年鉴200621未来可利用的耕地面积十分有限亿亩年均减少0.15亿亩（100亿平方米）年均可允许减少0.02亿亩（13亿平方米）全国耕地面积变化资料来源：和君研究说明国土资源部报送的《全国土地利用总体纲要》于06年9月上旬被国务院常务会议驳回表明国务院要求18亿亩耕地保有量底线到2020年05年我国现有耕地为18.3亿亩，意味着15年内只有0.3亿亩耕地可转为建设用地，即平均每年200万亩。而仅2005年，全国耕地就净减少36.16万公顷(542.4万亩)在耕地保护的红线不能越过的情况下，工业用地、建设用地之争不可避免，意味着工业地价和建设用地价格均将上涨22利率上升并不意味着房价将下跌利率的上升一方面意味着购房者购房成本的增加，另一方面提高了投资者的资金成本，因而会对房价产生抑制作用，但我们经过对各国利率变化的历史走势分析发现，房价和利率并没有呈负相关，反而呈现正相关的结果分析其原因，我们认为主要是利率的变动取决于宏观经济的变化，而利率上升期往往是通货膨胀上升期，实际上加息对当期需求的抑制效果有限，反而被更高的房价上涨预期所消化资料来源：和君研究23宏观经济的高速增长并不能避免周期的波动钢铁152%地产72%零售54%金属制品49%有色49%有色161%纺织150%金属制品130%化学制品109%钢铁97%电力115%通用机械19%消费品15%食品14%汽车-3%零售-3%广告114%消费品54%电力30%食品23%零售15%资料来源：和君整理分析示例：日本在经济高增长时期的情况（1971-1975）24宏观经济发展具有周期性不断加息紧缩的宏观调控政策不断减息扩张的宏观调控政策通胀水平增长趋势债券爬坡阶段股票复苏阶段过热阶段大宗商品滞胀阶段现金25美国的例证爬坡阶段复苏阶段过热阶段滞胀阶段26不同阶段收益水平不同年平均收益（%）持续时间（月）债券股票商品现金总时间平均时间爬坡阶段9.86.4-11.93.35815复苏阶段7.019.9-7.92.113121.8过热阶段0.26.019.71.210020.0滞胀阶段-1.9-11.728.6-0.38617.23.56.15.81.527资本市场表现排名前十的产业复苏阶段过热阶段滞胀阶段爬坡阶段娱乐酒店7.4电子设备4.8烟草20.6零售24.8汽车7.2IT硬件4.5天然气18.8房地产20.1软件5.1有色金属4.2石油14.7家庭用品20.1零售业3.9石油4.2矿产12.4信托17.1房地产3.8机械4.1医药11.6软饮料17.0电信3.7软饮料3.7航空国防9.7烟草14.6金融3.5软件3.7食品9.6银行14.2食品医药2.8天然气3.2健康8.2健康13.9IT硬件2.8医药2.9保险7.0食品13.6航空2.6多元化2.8生活保障5.4服务业13.228资本市场表现排名后十的产业复苏阶段过热阶段滞胀阶段爬坡阶段天然气-3.7传媒娱乐-4.5家庭用品-5.6机械-3.5多元化-4.2汽车-5.2软件-6.2建筑-3.5造纸-4.2造纸-5.2零售-7.6航空国防-4.0石油-4.4信托-5.3传媒-9.3多元化-6.1医药-4.5房地产-5.6酒店娱乐-10.0汽车-6.5有色金属-5.5建筑-5.9服务业-10.0IT硬件-8.0烟草-6.9家庭用品-7.6投资公司-11.5有色金属-9.5健康-7.1矿产-8.9房地产-11.8电信-10.2投资公司-8.6零售-10.1汽车-12.2石油-12.8矿产-16.0投资公司-13.6IT硬件-14.0天然气-26.829调整需要多少时间？70年代初OECD国家房地产市场周期情况30目录 产业战略竞争的规律B.公司战略设计——指南针

C. 战略规划的方法和步骤——道路交通图 31今天怎么做取决于我们对未来怎么判断，而未来怎么样又取决于我们今天如何设计。——索罗斯您如何理解这句话？32和君的ECIRM战略模型资本

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Industry管理Management33产业领袖的战略资本

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Industry管理Management战略的出发点34一个实例：PulteHome战略动因于1950年在美国底特律起家，业务主要集中在底特律郊区建造居民住房。1960年底特律的住房拥有率达到顶峰，市场空间逐渐饱和，在此背景下，PULTEHOMES不得不进行区域扩张以降低风险，公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊，在全美27个州开展业务投资领域专注于建造居民住宅地产，并采取标准化的建筑构件加快周转率投资对象瞄准细分市场上的中小房地产公司，例如在2001年7月并购DelWebb，由此奠定了其在美国老年住宅市场中的领导者地位战略效果成为美国最大的房地产公司35产业领袖的战略逻辑谁是我的客户？客户的偏好如何变化？如何为我的客户增加价值？我需要获取何种新资源？1234如何能获取这种资源？我如何整合这些新的资源？我新的企业设计是什么？我如何吸引资本注意？5678资本对我新公司设计的估值？如何在资本市场获得价值倍增？我目前及未来的企业价值是怎样的？我在产业占据新的领袖位势？91011121、家乐福收购加油站2、Lennar的跨州并购36资源型企业的战略资本

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Industry管理Management战略的出发点37一个实例：迪士尼战略动因1920年沃特迪士尼创造了米老鼠等卡通形象，这一卡通形象通过动画、电影的传播深入人心，具有巨大的品牌资源效应。迪士尼主题公园的成功更推进了迪士尼大力发展房地产业。投资领域度假村、旅馆和旅游地产投资方式战略效果成为美国最大的旅游地产商利用迪士尼的品牌效应获取廉价土地资源，商业运营后大幅升值38资源型企业的战略逻辑什么是可触及的资源？资源的价值如何变化？资源可以在哪些产业发挥协同效应？资源进入新产业的风险？1234资源如何转化为公司价值？资源和产业内哪个企业相结合？我的企业设计是什么？我的企业设计能获得资本支持吗？5678我如何和资本相嫁接？如何实现管理提升？我如何进一步获取资源？我目前及未来的企业价值是怎样的？91011121、麦当劳进商业地产2、新东方进小学39资本型企业的战略资本

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Industry管理Management战略的出发点40一个实例：和记黄埔战略动因创造稳定的现金流：房地产利润下降之后由基础建设的利润来弥补，基础建设利润下降之后再由通信行业弥补，不至于同好同坏产业互补：电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而与电讯无关的业务则提供强大的抗跌能力

投资领域港口及有关服务、电信、地产及酒店、零售及制造、能源及基建

投资方式战略效果亚洲发生的金融风暴是史无前例的，但和黄集团多元的资产配置，所以与其他一般公司相比，影响较为轻微产业投资组合成长率保持在－５％到２０％

基于集团稳定的现金流标准，在资本市场上融入巨额资金，对多个产业内的资源展开大规模的并购41资本型企业的战略逻辑未来资本市场的风向？我的资本现状是怎么样的？我的资本风险投资模型？哪个产业投资风险符合我的标准？1234产业内哪个企业符合我的标准？以什么成本获得目标对象？我的资本设计是什么？进入产业后需要获取何种资源？5678如何进行管理提升？我目前及未来的企业价值是怎样？我的资本是否退出获取收益？我的资本回报如何？91011121、法国万喜2、潮汕某集团42优秀中小型企业的战略资本

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Industry管理Management战略的出发点43一个实例：某房产经纪公司战略动因中国房地产爆炸式增长带来众多市场机会，房产中介进入门槛低战略举措军事化的管理、强有力的文化导致极有市场拓展力成长方式以出色的营销能力为支撑，掌控渠道资源，开始介入房地产开发业务战略效果获得各类投资基金的亲睐44优秀中小型企业的战略逻辑企业拥有何种独特竞争能力？企业的现状是怎么样的？企业的目标是什么？达成企业目标需要何种资源？1234如何获取这一资源？企业以何种代价获取这一资源？我的企业设计是什么？我未来的增长情况如何？5678在产业中我占据何种地位？我是否能获得资本青睐？我目前及未来的企业价值是怎样的？我的下一个目标？9101112马良传媒45您该采取何种战略位势？资本

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Industry管理Management46经济大势与经营意味

经济大势关键词之一：转型经济转型经济下的结构变迁VS.竞争均衡条件下的稳态经济

经营意味1、经济景象：跑马圈地，逐鹿中原2、商业精神：雅的与俗的，荤的与素的，文明的与野蛮的，知识的与武力的，修身进德的与流氓地痞的，老实厚道的与胡作非为的，科班的与野生的，理性的与疯狂的，共同构成我们这个时代商场风云的庞杂叙事与宏大交响3、厂商命运：在更深层和更长远的意义上，决定厂商命运的是结构变迁和资源占领，而非盈利水平47

经济大势关键词之二：经济腾飞投资性资产全面升值，资本市场一步步走向繁荣和沸腾，泡沫化的最后命运难以预料一个经济规律及反复证明的经济现象：很多国家的发展历史显示，一个经济体在发展过程中往往要经历一个GDP奇迹般增长的经济腾飞阶段。与这个阶段相伴随的是社会范围内投资性资产的普遍升值。土地、房产、贵金属、股票、矿产、古玩、文物、邮票、艺术作品、会员证、场地甚至是自然景观等等资产，东西还是那些东西，但在经济起飞阶段的早期和后期，价格每每是天壤之别。日本和台湾的证明。经济大势与经营意味48

日本台湾的启示：房地产：从1955年到1990年，日本房地产的价值增长了75倍。1990年，日本地产的总价值预计为20万亿美元，相当于世界总财富的20%多，是全球股市总市值的2倍。美国在地理上比日本大25倍，但是1990年日本地产的价值相当于美国全国地产总值的5倍。从理论上说，日本可以卖掉东京，而买下全美国。只要卖掉皇宫，就可以买下整个加州。东京土地价格在1955—1987年保持了年均增长16%的速度，在1987到1989短短的两年之内上涨了101%，房价最高时用东京附近的土地可以买下整个加拿大。高尔夫：资产升值还表现在日本的高尔夫球领域上。1990年，日本高尔夫课程（球证？）的价值达到了5000亿美元，是澳大利亚交易的股票的总市值的2倍。经济大势与经营意味49

日本台湾的启示：股票：从1955年到1990年，股票的价格增长了100倍。到1989年底高峰时，日本股市的总市值高达4万亿美元，是美国股市的1.5倍，相当于全球股市总市值的45%。日本的股票市盈率都在60倍以上，相当于5倍的账面价值和200倍的红利。而美国股市市盈率在15倍，伦敦市盈率12倍左右。如果公司间比较，日本的股价就更为惊人。日本的电信巨头NTT公司的市值，超过了AT&T、IBM、Exxon、GE、GM的市值总和。野村证券的市值超过了美国所有股票经纪公司的总和.最新新闻：当今中国＝1960年代西德！（英国《金融时报》WolfgangMunchau）政府拥有庞大且不断增加的经常帐户盈余；年度经济增长率大幅提高；央行把目标对准汇率；薪资压力在上升；面对商业游说团体的压力，政治阶层不愿进行变革；政府坚持货币不升值，但大幅升值是必然趋势而且一触即发。不同点在于：中国人口众多，发展水平相对较低，国内劳动力充足，人为压低了土地、水资源和能源价格，没有独立的央行。

经济大势与经营意味50

中国过往20多年的启示：在中国过往20多年的经济高速增长中，资产增值效应已经充分体现在了城镇土地、股票、景观、场地、邮票、文物古玩、艺术作品、传统产品和品牌（比如全聚德烤鸭、同仁堂中药、漳州片仔癀、徽州宣纸工艺、历史遗存的白酒窖池等）等各个资产领域。经过过往20多年的高速发展，中国经济已经蓄积了巨大的增长能量，而中国经济改革的纵深攻坚即将突破，其所能释放出来的经济增长能量也必将十分巨大。因此，未来的20年将会是中国经济的加速增长阶段，将会是一个全球资本和经济资源涌流到中国的历史阶段。在这个历史阶段，经济资源和投资性资产将全面升值。经济大势与经营意味51

经济大势关键词之二：经济腾飞

经营意味1、暴富时代：投资界神话迭出，奇迹频传，中国的世界级富豪群崛起2、市场需求：消费升级的市场需求动力强劲而持续3、产业竞争：在产业之上的领域按照新的游戏规则展开（美的VS.索尼、江中药业VS.美国强生或三精制药、中国移动VS.沃达丰、苏宁环球VS.万科地产、苏宁国美VS.春兰TCL、贵州茅台VS.泸州老窖、三一重工VS.徐工科技、中信证券VS.摩根士丹利、工商银行VS.花旗银行……）经济大势与经营意味52

经济大势关键词之三：多元经济市场爆炸背景下的中国商业生态：多层级、多种群、多业态、多风格中国商圈与种群举要：产品制造型、投资控股型、区域经济型、服务提供型、寻租型、新经济型、资源控制型……经营意味：1、安身立命，各有依据：存在的就是合理的！2、到什么山上唱什么歌：没有普适的商业模式和管理模式！3、穷达祸福，斗转星移：基业长青，山高路远！经济大势与经营意味53

经济大势关键词之四：全球化经济过去30年，所谓全球化，其主流趋势，实质上是全球的美国化未来30年，所谓全球化，其主流趋势，实质上是全球的中国化经营意味：1、跨国公司，凡是中国化步伐落后者，必将衰落2、中国公司，凡是全球化步伐滞后者，多将失势经济大势与经营意味54目录 产业战略竞争的规律B.公司战略设计——指南针

C. 战略规划的方法和步骤——道路交通图

55计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：招投标设计建设营销及销售企业运营模式图解56战略规划流程：57企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化。销售额($)生产流程

($)劳动力(S)原材料($)产品

($)销售额($)客户信心客户管理客户服务核心能力企业文化技术工业经济社会知识经济社会58企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产权改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、特殊关系客户忠诚度:市场份额核心技术速度:传播、决策、寻找合作者、执行能力改进独立、积极的、有智慧的董事会有智慧的员工群体59必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！财务表现高质量的客户关系员工满意度高标准教练授权公平的薪酬系统承诺、热情和尊重长期导向60一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行测评标准澄清了模糊的概念

…并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果关系我们怎么样为股东创造价值?我们应如何服务好我们的客户?在哪些流程上我们应该不同凡响？我们应该怎样学习和提高我们有应该有的员工…我们学习和成长我们的客户对我们非常满意有一些我们在内部能够做得非常好的工作我们在财务表现上是成功的61平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统*评估要素/方面价值定位客户我们的客户期望和重视什么?价格/成本质量时间服务关系业务结果财务我们怎样为股东创造价值?成长战略回报战略业务表现杠杆流程为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?价值链开发新产品建立品牌销售配送产品售后服务学习和成长为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?技术能力技术和数据库战略执行能力企业文化知识和经验62平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为战略规划与执行的最佳模式诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式63竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，战略目标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法。市场财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心全面思考方法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升64同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进。绩效要求愿景战略目标绩效结果反馈绩效提升绩效优化方案连续的改进措施管理绩效测定有效性效率整合的绩效管理65平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查战略目标。

66我们如何继续提高能力、创造价值战略执行能力方面目标指标客户对我们的期望客户方面目标指标我们必须精于什么内部流程目标指标投资者对我们的期望财务方面目标指标平衡计分卡关键区域包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面67财务绩效目标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值。这个方面的重点是核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率現金流等68财务方面的问题核心财务结果收入增长回报资本投资新市场新产品/服务新的营销体制成本控制市场占有率投资收益现有市场现有产品现有的营销体制69平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？

需要衡量的核心领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率70客户方面的问题谁是客户?收入、教育背景、地点、生活方式客户需求是什么？建筑、地点、公寓质量、自然环境、人文环境、价格、服务客户在哪里？大城市，人口什么给客户带来增值？服务地点建筑是否需要市场细分？对看重价格的客户-谁是竞争者、价格结构对看重地点的客户-谁是竞争者、成本结构对看重风格的客户-谁是竞争者、结构及成本结构71平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。这个方面回答了下面这个問題

对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域

制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间72内部流程方面的问题通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？投标策划设计工程控制销售售后服务企划部牵头企划、设计、工程工程部销售部物业管理充足的土地储备设计出有吸引力的

房型标准制定设计管理规范设计部审图：

-设计更改率项目部：及时发现

设计问题，减少

损失工程部：控制监理

公司的流程制定工程管理规范营销策划专业化

(外包)总结各公司营销

经验，使营销活动

机制化部分外包楼盘销售研究物业管理的最佳操作方式，制定物业管理标准明确内部客户关系，制定成功指标营销、成本控制,销售速度，房价提高，成本下降市场调研企划部牵头了解客户需求发掘潜在市场及客户73激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的。这个方面的重点是为了取得竞争成功，股东能够带給公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题：

什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工