2020年(JIT准时生产方式)JIT生产革命

（JIT准时生产方式）JIT生产

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JIT.docJIT前言人类社会［浪费］的存在真的有必要吗?如果把［浪费］定义为“不能产生附加价值的事物”,那无疑地,人生远程不从事着浪费的工作.居家生活中到处见得到浪费的存在.诸如:水的浪费,电的浪费,瓦斯的浪费,时间的浪费,空间的浪费……等等皆是.有人认为家庭本身就是一种浪费,更有极端的意见认为人本身根本就是浪费.随着个人思考方式,观点的差异,对浪费的办公室也不尽雷同.在这个世界上或许仍没有人能真正为浪费下一个明确的定义,因为很可能为浪费下定义这件事就是一个不折不扣的学杂费行为.如果说人类是拖着［浪费］过活的动物,那么,员工群集的工厂便是［浪费］的大本营.把工厂中的浪费一项项找出来，就是JIT所要做的工作.当论及JUSTINTIME(JIT)时，一般人脑海中必定浮现一般书上所办公室白匿制造出适量的必需品］这个定义.对一位随时在现场超支积极解决浪费问题的人而言,侄用不着用这么冠冕堂皇的词藻,只要用［消除浪费］一名话就倒数涵盖了.JIT就是［撤底消除浪费的思想和技戊］.浪费可分为［前瞻性的浪费］,和［后顾型的浪费］.田径场上撑竿跳之前的助跑,是为为了跳得更高所必须储存能量的活动,因此是属于前瞻性的浪费.可是如果这种助跑转弯成习惯性行为,而启动一切都是为了跳得高,一旦形成了惰性,这个没有目的的助跑就变成了［后顾型的浪费］.工厂里存在着太多［后顾型的浪费］.生产过剩的浪费,存货的浪费,搬运的浪费,不良品所造成的浪费……皆属之.而从现场中底地找出这种已经习惯化.惰性化的浪费，且加以改善，就称为现场改善.这一套定名为［JIT生产革命］的录像带，是将JIT的思想.做法做一番整理,用以培养出剔除死缠在工厂浪费的意识,且赋和现场就改善的能力.在第一集［JIT生产总论中，论及J工T的必要性，整体概要心脏JIT的引进方法.第三集［5S（整理.整顿.清扫.清洁.纪律）和［红牌］.［广告牌作战］里,对于5S 工厂营运的基本，JIT改善的基础——，是红牌.广告牌作战将提出具体执行的方法.整体而言为了让即使是初次接近J工T的人也能快速掌握到窍门，因此不遗余力地到现场实地拍摄,编辑亦务求易懂.也因此，我们确信从工厂的最高管理阶层，到JIT小组成员以及现场作业员渚B能够理解，而且能够立即在现场实施.［JIT生产革命］今后预定制作一贯作业.标准作业等系列内容.工厂的〔制造物品的能力〕是企业赖以生存的关键所在．冀望本带在水渍险工厂中形同污点的浪费和提高生产效率方面，能有所帮助．在此感协助带拍摄的企业及日刊工业新闻事业局AV事业部谷口弘一先生之协助.第1卷 JIT生产总论TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"何谓工? 1\o"CurrentDocument".1制造业即服务业 1\o"CurrentDocument"1.2赚钱.不赚钱的工厂 2第一卷JIT生产总论1.何谓工厂1.1制造业即服务业前些日子,笔者以［日币升值和制造业］为题,做了一场演讲,缺德业及工厂的高阶层主管约40~~50位来参加.参加者当中包括被上游厂商要求降低成本的中小企业老板,和那些烦恼着是否到海外;设厂的大型企业部门经理.他们的共通之处是必须赶紧解决眼前的问题,也正由于如此,每个人都十分专心地听讲.我突然部他们一个问题.［工厂是什么?］由于工厂是平日工作的场所,他们似乎从未这个问题,对于我的发问,他们一副茫然的神色.当中某些人的表情似乎在抱怨——当下是什么时候了,仍问这种问题……!］工厂,每天工作所在的地方,要对它下个定义,似乎仍真不容易呢!有人用铅笔敲着桌子,有些人望着天花板陷入沈思中.我要坐在前卒的十几位回答［何谓工厂?］这个问题,有些回答是:［赚钱的地方］［创造附加价值的地方］［缺德顾客所需物品的地方］而最普遍的回答是:［制造物品的地方］.综合了这些意见,而把工厂定义为:［所谓工厂即是制造物品之处.］倡这个定义总觉得不恰当,在现今的时代里,缺点什么?诚然战后的日本，制造物品十分困难，那是个无材料,无机器，无技戊的“三无时代”.有的只是物品.工作的一群人而已.在此时代,办法弄到材料.再以人海战戊捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.因此制造业”就是制造物品的事业”,而工厂自然是“制造物品的地方”.过去的问题是想办法生产出制品;而当下的任何一种产品在任何地方均可生产.这不是日本独特的现象,欧美各国及发展中国家也不例外.如此,世界各国的工厂制造出来的产品大同小异.在竞争那么激烈化的时代里,一味地把工厂制造出来的定义为［制造物品之处］难道不无疑问?既然各家的产品 硬体 相关无几,那只得在其它地方差别化.那就是服务(SERVICE).必须充分活用工厂的服务,在制品上附加这种服务.如此说来,［工厂］的定义和过去的定义就大不相同,换言之,工厂是［透过产品对顾客提供服务的一个据点.］论及服务,它也有各种形式.活泼的电话应答,或服务台小姐的嫣然一笑,都可称之为”服务”.然而工厂的员工且不直接和客人接触.假设一位满嘴胡须的作业员,突然你微笑,可想象得到必是一种很奇怪的感觉.那么,工厂的服务窨是什么?这种服务的基本其实就是［PQCDS］五种.<1多品种化(Products)随着需求的多样化,产品的各类也跟着丰富起来.而消费市场且非宽广无际,因此每一种产品的数量也就走向少量化.［换模多烦人呀!］的呼声也就起不了作用了.<2高质量化(Quality)产品中出现了不良品可能会严重地危及企业的生存.在程序中创造质量,一个不会出现不品的架构是十分重要.［抽样检查是合理的!］这是;生产单位的说辞,对消费者而言,一点都不合理.3降低成本(Cost)今后的额已无法期待再高度成长.倡没有了利益就无法生存下去,唯一的解决之道就是降低成本.举凡信息上产生和浪费,物品淯上的浪费等等企业部门中的浪费应该一扫而光,建立一个能制造利益的体质来..4严守交货日期(Delivery)严格遵守交货日期是工厂遵守的最基本要项,交货期一拖延,会给下游作业程序,协力工厂.销售.顾客带来困扰.5安全第一(Safety)工厂中有多数人从事劳动活动,首先要注意的是确保这群员工的安全.大同县工厂也且非单独动作,因此须顾及整个工厂所在地域的安全:制造出来的产品,在安全问题上更是马虎不得.把这生产的五要素串连起来,写成一个句子，这就是：［把顾客希望的产品(P),以优良质量(Q),便宜(C),快速(D),而且安全地运送达］.以这PQCDS为基础，成为”提供服务之据点”即是工厂”.［工厂制造服务］特别重要.有些情形是服务已经附加到各个产品之中.这个时代已是［制造业即是服务业］的时代了.1.2赚钱的工厂.不赚钱的工厂工厂可分为俩类.一类是［生产导向］的工厂,另一类是［市场导向］的工厂.前者是以生产为导向制造产品的工厂.［不中意拿手捏出来的寿司,也不给你收钱了,你快走吧!］像这样对自己手艺信心十足的寿司店,仍在救.因此寿司此物必须要有自我主张才行.必须具备［自己捏出来的寿司比家的好吃!］的自信.如果工厂具备的是这种充满自信的生产导向,是值得表扬的.［不中意我产品的质量.价格.交货期,那就请你去别家吧!］像这种理直气壮的［自我主张］是迫切需要的.然而一般的工厂都豪气,有的单单只是任性罢了.［工作变换这些多,怎么干嘛!］［全部检查太时间,仍是抽样检查吧!］［成本无法再降了.］［交货期必须要有俩个礼拜.］这类任性的工厂,采用生产导向势必难以在激烈的生存竞争中立于不败之地.这是以管理科为导向的例子,后者指的是以市场为导向的工厂.品质.交货期固然取决于市场的需求,售价亦然.然而售价往往为市场的需求压制,在此种情况下,要创造利益唯有一途,就是降低成本.近年来,高利润的企业都是在降低成本上颇有成效.可是原价无论如何都无法降低的企业却也比比皆是.TQC,降低成本项目，提案制度,小集团活动,XXX委员会……等纷纷设立，但均是一曝十寒,终归失败.空言企业目标,全体员工一致,能力合作的公司已经落伍.这些都已经是多年来累积而成的”企业体质.”总是提出一大堆不切实际的说法:［总是这么说,那怎么执行?］,［我是了解,可是做起来太难.］等等无法成事的理由,思考方式永远缺乏前瞻性.倘若一个公司已经把创新革新抛诸脑后,那它只有逐渐趱衰退一途了.［利益不是自己跑出来的.公司也不是天生自然保证会赚钱.］［利益是创造出来的,公司须具有努力赚钱的冲劲.］首先就是要具备积极,努力创造利润的姿态,有了这种态度,自然利益的环境才得以诞生.应该从何着手呢?首先必须从运营.管理.制造各方面撤底”排除固定观念’着手.撤底地打破多年构筑而成的［工厂神话］;和市场的需求达成契合的境界.有些公司达到这个目标,有些公司却永远是输家.完全是”企业的力量”所致.就这结果而言，让我们采分析一下不兼钱工厂的结构（图1.1）.这类工厂以成本加利润的方式设定售价,开始展开销售活动.实际原价比当初预定的原价高出甚多,因此,利益就变小.更糟糕的情况是,利益的项目中附上了负号.利益不提高,公司内士气自然低落,研究开发费用,改善费用也因此无法取得.一旦企业最大的敌人 守旧 盘据住了,那么就评定工厂不赚钱我命运了.再来见见获利工厂的情形（图1.2）它的情况则和不赚儿工厂相反.售价取决于市场走势,开始于销售活动.销售部门,在促俏,销售管道等方面,积极展开促销活动.而生产,则全体员工共同推展防止失误,零不良品,消除浪费等等扎实的改善活动.结果,售价维持,成本最低,确保了多量的利益.利益荻得确保,公司内的士气必然高昂,研究开发以促销更为活络,增加设备投资,扩大改善活动又带动公司进步.1.3反对工厂革命的十大项不想遽然改变多年来构筑成的一套“做事方法”,是人之常情.不论是哪个工厂,一提及改善,首先的反应是［那没办法的!］当下列举出十个反对的意见.反对的十项目［那种东西没用处!］［确有其事,但我们不同!］［虽然提案很好，但……］［无法再降低成本了!］［我们一直都是这么做的!］［讨厌因他人劝诱而做!］［成本降低,质量就低落!］［不是一直都很好吗!］［那种东西不行,我们二十年前就做过了.］［那种事情,我们最清楚.］从这个表能够见出,确实存在着诸多反对意见.［没用处］之意见就是不问缘由式的反对意见.2.［我们不同！］以及3［虽然提案很好可是……］,都是在总论时表示赞同意见但在各论上又抗拒之.［无法再降低成本！］以及7［质量低落］都是诉求降低已到极限的抵抗.［一直都是这样做！］,6［讨厌他人的劝诱］,以及8［为何要改变?］是现况肯定型的抗拒.9.［做过了！］及10的［最清楚！］是一种因过于自信而造成的自我防卫型抗拒.的道是:一样米养百种人，各种意见皆有．之上且非是为了进行JIT生产革命，而将过去出现的“抗拒”洭集而成.其实它是麦氏地在奇异公司实施VA/VE时所碰到的“抗拒”群.不断进行革新创新的作风其实也是需要配合当时的环境，作弹性的因应．人在先天上总是固执于某些事物，在现场，“改变”是忌讳之词．举凡〔改变流程〕全部都不行，顶多是〔改变制造课长〕之类的，才稍被允许．平日悠哉的生产方式最平稳，现场忌讳大风大浪．因此，在变化或革新上自然要“麦尔司抗拒”．根深蒂固躲在工厂的角落的固定观念拒绝了一切．口出〔没办法！〕之声的现场人员，本身且没有罪，他是为工厂之魔鬼所附身．已经是多品种化的时代，却依然采用大批量生产．交货期短已成时势，却要按月来生产．无法适应环境的工厂必然遭到淘汰,业经达尔文的进化论得到佐证.这一类工厂要如何改善？首先必须从根拔除固定观念．从事生产的是人，制造不良吕的也是人．延迟交货期的是人，提高成本的仍然是人．所有的事物都是以人的意识为原点．如此说来，在进行作业改善，设备改善之前，必须改革人的意识．易言之，现场改善遵照图1.3的顺序进行即可．除去固定观念上尊适应环境之意识，要比改善作业.改善设备仍要花时间，而且须反复地进行.从公司老板到现场负责人，或者从接受订货部门到出货部门，所有工厂的员工产都需要改革．也因此，小集团活动或QC活动等等的热烈推展十分重要.从聘请讲师到公司举办会也颇具效果．另外，一对一的彻底沟通也不可或缺．常常和制造部门负责人谈及JIT生产革，命此时必然会有〔不，我们公司大概没办法……〕的反应．这种人根本不够资格当负责人．碰到这种情形，我就试试底下的问句．〔放任不良品，交货期拖延，库存的存在，你究竟想怎么处理？你可有具体方案？〕〔…………〕对方无言地垂下头．有时，确实须要毫不客气地指摘对方的固定观念．无论是为了整顿工厂时必然会面临的抗拒． “固定观念”，或为了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”无论如何是不可划缺的．图1.4列举出钓具制造工厂的“改善之基本精神”的事例：图1.5则指厨房电器制造工厂的情形．广告牌大小约1公尺见方，一般是使用模造纸.从天花板上垂直吊下来，挂在壁上.除了董事办公室之外，现场的管理室，各工程处都必须悬挂．一碰到〔没办法！〕的反对意见时，就指广告牌给对方见．ONP基本精神

123456789111111111122．马上做！．没有借口！．不要在试做上过浪费时间！．主管出当下有问题的现场！．打破神话！．改善是无限的！．认定今日最差！.不示完美，只要60分即可，快速前进！．重复五次“为何？”探讨原因！0.有错误当场改正！1．行动时间思考时间2．完成工作！3．不事先担心！4．把心力摆在做法的思考上，而不是在解决为何无法行事的理由．5．没有困难就不会有智慧！6．不花钱．拿出智慧．没有智慧就流汗！7．没有〔能力〕就是没有〔能力〕！8.认定调整即是要事，调整是用作业掩护技戊的缺失.9．钱怎么算都不会增加！0．没有无法做．不做的事情！1．批量大小是师傅的实力！

22.无交货期之摽，可不予理睬！改善活动且非是“用头脑理解”之事，重要的是“用头脑行动”．图1.4钓具制造厂的改善基本精神改善基本精神舍弃制造方法的固定观念（“工厂的神话''）．说明不能作的理由，不如去思考改善的方法．没有借口．先否定现状．对的事马上做，不对的事马上停手．不示完美，只要60分就能够马上进行.错误当场改正．没有困难就没有“智慧”．探求真正的原因一一重复五次“为什么？”然后提出改善方法！5W（why）1H（how）光恁一个人的灵感，不如集合十个人的智能！改善工件是无穷尽的．图1.5厨房电器品制造厂的改善基本精神2.J工T生产的概要在这30~40年之间，对工厂的需求已经出现了很大的变化.二次大战刚结束的那段时间，人人急需｛物品｝.只要是｛物品｝都能销售出去.其后，市场上的物品渐形丰富.单单只是｛物品｝已无法满足需求.对物品的需求逐渐变成｛快速地提供便宜的优良产品｝之倾向了.这一般称为QCD.换言之，〔优良产品〕表示质量（QUAL工TY）.〔便宜〕表示成本（COST）,〔快速〕表示交货期，（DEL工VERY）最近，这种需求倾向又被另一种追赶着．多品种化顾客的喜好‘需求已呈多样化，吏促使产品多品种化．少量化市场的量且没有扩大太多，倡霁多种品物.因此每一种产品的数量自然就减少.交货期短种类逐渐增加，如果跟过去一样，伋只拥有同等供应能力，产品都要经过库存，那么不管是哪一家都会被库存压倒，什么产品能卖多少等等状况都无法预测．保有最低库存量，一卖出就马上补充，或者转换成订货生产，来因应短交货期．生产管理和」工T生产为了实现多品种少量，缩短交货期的目标，光做现场改善将有偏颇，必须地改善整个工厂．〔什么叫生产管理？〕为也这个的问题，再度基础来思考生产管理．以下就是为生产管理所下的定义．生产管理的定义所谓生产管理就是为了使既定．质量的产品就所定的数量．配合明确的日期，民达到最经济的生产目标.因此透过对管理系统（组织.制度.手续.信息.管理技戊等等软体方面的综合体系）和物性系统（机械设备．设备配置．生产方法．搬运文法等等硬体方面的综合体系）的整备.运作，而对人（man）,原料（machine）作最有效活用的一种管理活动.机械设备．布置，以及生产方法等等制造现场的改善，指的是物性系统改善的结果．光是这种物性系统的改善，无法实现多品种少量．短交货期生产．当然,仍必须将组织.制度.手续等等的管理系统璃多品种少量.短交货期生产配合.尤其,多品种化，短交货期化所涉及的信息量急遽增多．创造一个能迅速．正确处理骤增之信息，且且建立富有机动性的企业体质是十分重要之事．值此之故，必须建立在套能充分活用计算机的生产管理系统．另外在物性系统上，传统的大量生产已不再适用，用以取代的是富柔软性，弹性的现场体质．因此，有必要再次地省思，更正过去大量生产时代的工E的各种手法.譬如，应该从〔批量的想法是否符合多品种少量．短交货期的时代吗？〕或〔抽样检查真的是合理的检查方法吗〕等单纯的疑问出发来解决问题．生产管理中的管理系统民物性系统，犹如车的双轮，少了一方，或一方前进过快，都无法使到达目的地.在双轮平衡的状况下，运营之车才能开向目的地.J工T生产总论J工T是JUSTINT工ME的省略字，意味着丰田生产方式的终极型态.谈及丰田的生产方式，必定会有〔那是丰田的广告牌拉拉队〕的回答.广告牌也；确实是已经打响了名号.确实，广告牌系统是丰田生产方式之一，但且非全部.毋宁说，“广告牌”是为了实*现丰田生产方式所采用的一个手段.丰田的生产方式受到注目是1973年第一次能源危机之际.其后在需求停滞，多样化急速发展，持续呈现低度经济成长中，丰田的收益性一枝独秀.在对抗不景气上具有强烈抵抗力的丰田生产方式，于是一跃而大放异彩.在探讨它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作业指示.搬运批示上的替代传票的“广告牌”.因此,一般世俗在介绍丰田生产方式时,一定先介绍“广告牌”.今日,“JUSTINTIME”已成为丰田生产方式的代名词.然而在1945年代的丰田是采用“临时抱佛脚式生产”.这种生产方式且不是在必要的时候集中零件,而是上半个月浑浑噩噩,到了月底才洪零件,进行“月底集中生产”.其结果,库存情况不一,生产失平衡,各处都有浪费发生.从此时起,丰田开始放弃福特汽车所确立的大批量生产方式改采多品种少量,短交货期,生产彻底根除学杂费问题的丰田生产方式.丰田生产方式的核心是,以“彻底消除浪费”为基本理念，目的降低的改善活动．这种思想有俩大支柱，一是“JUSTINTIME"，一是“自动化”.所谓的“丰田生产方式”之名是丰田专有的称法.至于一般的称呼，是取自JUSTINTIME的前缀，称为“JIT生产”.图2.1标示J工T生产的整体情况所谓JUSTINT工ME指的是所需物品在适当时候，数量刚好的情况下抵达生产在线“Intime”只意味“来得及”赶上之意.若是只求来得及生产，那么制品早在一周前，俩周前就安排在生产在线，不就解决了问题了吗在此，“just”具有相当重要的意义.也就是“赶上”进展到“刚刚好趟上”.这种方式和彻底排除制造过剩所造成的浪费．制品存货造成的浪费，以及库存量高之浪费的思想相连贯．因此，所谓的“JUSTINTIME”指的就是工厂作业日夜川流无阻的一般.谈及生产，表面上的解决很容易了解，但在深究其真正内涵方面，就非易事，非亲自走入现场亲自体验，嶂无法掌握到实际的状态．易言之，现场改善不是讲．听．写．见之事，而是“做”的活动，非亲自进场体验，禺无法窥得全貌．接下来介绍JUSTINTIME的改善事项.流程生产JIT管理科的基础是〔流程生产〕.〔流程生产〕是以彻底消除停滞．搬运为首要工作．放置在机械．设备之旁的在制品库存是停滞的代表例子．而装入料架仓库的库存品就是停滞之祖．〔为何会停滞？〕当发出这种单纯疑问的同时，连带地也出现〔不会产生停滞现象的生产方法为何？〕这种问题．就如同淘淘不绝的河流，物品在制造流程中不断地增加附加价值，就抓到精髓了．所谓〔流程生产〕意指配合周期，一个个按照工程的顺序，有规则地制造．.平准化*进去，优秀的生产计划人员，指的是减低品种的更换情形，单次生产批量的人．这种量产时代的生产计划称为汤圆式生产计划，单次流动的批量愈好．因此，组件．零件都必须预先制造．因此造成了库存．在〔平准化〕里，彻底实施生产制品的品种和量的平均化，这就是JUSTINTIME的骨架．.标准作业为了使流程生产维持固定形态，以及实现计划，因而制造了〔标准作业〕．有人将标准作业和作业标准视同一件事，但实际上俩者是不性质的．所谓〔标准作业〕是指为了将人．物．机械有效的组合，以达到低成本．快速．安全地制造出优良产品的一种手法，也可称为“生产标准”．和此相对的作业标准，是指个个的单位作业，被^在标准作业之中..自动化这是J工T生产特有的称法，一般称为｛人字旁的自动化｝.这和平常所说的“自动化”在意思上有些不同．如果机器只是自己活动的自动化，那么即使出现了不良品，也只是一味地动作下去，这是不行的．而自动化指的是，当即将出现不品时，机器自动地停止，它只自动地制造优良产品．.换线.换模多品种化的需求意味着增加装配的换线换模作业．若是装配频频更改，那么加工部门换模的次数也会增加．如此〔经济批量〕的想法已成废物．〔换线换模〕及指型或刀具匠更换作业．基准的更换作业，零．组件或材料的更替作业．能缩短时间及因应变化的〔强健体质的制造线〕．.一人多工程常有人批〔一人多〕工程和〔一人多机〕混为一谈，一人多机指的是一们作业员掌管数台同类机器的生产方式．这在采用机能别配置法做设备布置的工厂到处可见．而所谓〔一人多工程〕是指为了实施流程，生产一位员负责多道作业程序的一种作业方式．.省人化〔少人化〕和〔人字傍的自动化〕一样，同属J工T生产特有的称呼.和此类似的尚有〔省力化〕〔省人化〕等名词，〔省力化〕即使需求量减少，欲行自动化，其人数依旧不变，单指节省作业员的力气而已．至于〔省人化‘〕是指，无视需求量，节省人数，或不在意水渍险浪费一事，单想节省人．而〔少人化〕指顺应后道作业程序（市场）的变化，以最少的员人数来从事生产的意思．.广告牌〔见〕板是守护JUSTINTIME的之一，是作业指示及零件材料调配的信息.当JIT生产仍只是丰田公司内部专用的制度时，〔广告牌〕是最早被公诸于世匠.从此大小企业群起仿效，但大多数的〔广告牌〕措施均告失败．那是由于不去改变批量生产而只顾广告牌制度所致.广告牌究竟是JIT生产的一个道*具，它是无法单独行动的．.品质保证在工厂能够见到〔目标：不良率3%〕，〔不良件数10件以内〕等等的公告.这意味着能够社会性3%不良率或10件不良品.然而应该要有〔零不良率〕的强烈意志.只要有一件不良吕出现，当场就找出真正的原因，全力改善，使同样的弊端不再重现才是重要的．所谓的〔质量保证〕就是指，为了使产品能满足于顾客，而透过人．物．设备．生产方式的配合，以确保需求质量的综合体系．.保养.安全在工厂里，为了实现〔强势的流程〕，务必尽除机械的故障．机器．设备的〔稼动率〕固然重要，可是机器马上能够发动的〔可动率〕更为重要．〔保养〕是指预防机器．设备故障．提高可动率．另自，不可因过于重视生产力而忽略了安全性．安全重于一切．〔安全〕是指市立不发生事故．灾害的体系，订定准则，且且遵守之．.目视管理有些厂长会发出〔一点也没有改善！〕的哀叹声．不但实施了教育改善的手法，也批改善的书籍分给员工，试过了所有的方法，但改善的情况依旧没有进展．这是由于太过于重视改善的知识，而对于现状诸问题毫不了解故．〔目视的管理〕也就是针对让任何人均能见出什么是正常，什么是异常，什么是浪费的意思．3.JIT生产的引进JIT生产的引进程序为了实现JIT生产,必须将［2.2JIT总论］所示的想法完全具体化,深植于现场之中.引进JIT生产的大流程顺序，如图3．1所示．把现场改变为J工T生产，使工厂.企业均能改变成JUSTINTIME生产方式.这是工厂体质的争斗，亦是自我挑战的一场冲突战．如果工厂的人员不进行改革，则无法顺利引进JIT.生产人的一旦改变，则对象的流动方式也跟着改变，对机械设备的观点也会转变．生产的原点不是机器设备，物品或作业方式，而是人的意识--〔纣物品制造持有何种见法？／什此之故，〔意识〕十分重要．意识使得J工T生产根植入人心之后，接下来就是制造现场改善的基本建架了.J工T改善的基础是〔5S〕.5s代表整理.整顿.清扫.清洁，纪律（译者按：此五项基础作法，日文发音都是以S起音，故名5S）.当中，称得上改善之最大基础者就是整理.整顿.这俩项是否成功,关系着成败.当意识改革.5S深植于工厂后，J工T改善就此正式展开.接下来，说明达成J工T生产的顺序.顺序1 意识改革批量生产不单是机器或设备而已．其原点为人，这也是针对〔造物而来的思考方式．透过和，神而实现从批量隹单件流程的意识改革.这一点能够尤其，则机器或它的布置自然会应到流程生产．工厂员工众多，意识改革窨应该从“谁”开始着手呢？当然是领导阶层.工厂.企业的规模无论大小，领导阶层必须棋工T生产，大同县对达成J工T生产具有强烈的勒力.在改革事物上，没有任何一项要比傩来得重要.如果领导阶层缺乏〔贯彻始终！〕的强烈信念，则谈不上现场改革．〔现场及领导阶层题之反射镜〕下来是经理.课长等中管理者的意识改革.领导阶层把强烈的题传达给管理者，以此为始，而朝J工T生产之实现前进.J工T改善大多组成J工丁项目小组，推行改善措施.这个项目小组成员这意识改革上，更为细密的教育训练当然十分重要，但实际接触现场改善实务更是不容忽视的．放弃以头脑改善的做法，实际以自己的身体，流泪，淌地亲身体验，才是正确之道．最后，现场作业员，藉由早晚的工作批示的聚会，具体地说明J工T生产的重点.另外在TQC等等全公司性的讲习会上，举办J工T演讲会亦可.顺序2 现场改善的基础 5s现场改善中，最重要的是5s中的〔整理〕〔整顿〕，整理整顿是人们每天挂在嘴上的用语,可是都未能彻底的执行．工厂壁上四处可见整理．整顿四个字．可是仓库中何处置放何物不但不清楚，在制品放置场也不固定．另外治具，工具也散落满地．工厂里，整日呼吁整理．整顿．清扫等编入上学的生产活动中，而且必须市立一套护守这些活动的规则且养成习惯．另外，有关．副理，光只是自己了解且不能成事．不太了解现场的第三者若不能一“眼”就见出整理.整顿的内容，那么应称不上目祠真正的整理整顿.因此，〔目视整理．整顿〕十分重要．〔目视整理〕要以〔红牌作战〕〔而目视整顿〕要以〔广告牌作战〕来各别实施．所谓红牌作战，就是把需要之物品和不需要物品分开，不需要之物品贴上红标签，这是让人一眼就能瞧见何物不需要的整理方法．而广告牌是让任何人都能明了生产所需之物品，是什么东西放置在哪里,有多少数量……等等的整顿方法．顺序3J工T生产的〔纵向展开〕因意识改革而提高了」工丁的意愿：因红牌.见柝作战而仃下了现场改善的基础，接下来就是决定J工T生产示范程序.从材料零件，从零件到制品的作业程序示范亦可，或者在制品的品种别中选定亦可.像这样，以某种物品的流程为基础，缺德出示范线，即为〔J工T纵向展开〕.有闩工T向发展，一般都是依据下列有顺序来进行.q.生产分析进行J工T生产的改善之前，首先分析目前的生产状况.分析是以〔P.Q分析〕.〔流程图〕.以及〔作业程序图〕三个方式来进行现状分析，藉以构思流程生产．P.Q分析使品种和数量匠关系明确化，用以决定欲实施流程化的代表品目.流程图能够发现生产的浪费：作业程序图构思生产线，决定流程品目．殳.脚轮廓CASTER）作战现状分析，生产线构思完成之后，接下来全体改善人员就趱现场，配置到生产在线．生产线化之基础是集合人．集合作业．集合物品，伉俪机器这〔四个集合〕．这当中人．作业．物较为简单，机器由于笨重，想集合起来较难．因此，以螺栓固定住的机器，就拆除螺栓，加上脚轮，使之随时能够搬动．这称为〔脚轮作战〕，在所有小机器或作业强皆可加上脚轮．<3.流程生产经过整理．整顿后，工厂内了一些空地来，再加上机器都加上址脚轮移动的准备工作做好，接下来就是实现流程生产线了．首先就是按照作业排列机器，设立生产线.而生产线的形状以类英文字母〔U〕形状的〔U字生产线〕直线排列．其次，作业员取来一个未加工的品开始，依作业逐次加式直到完成品为止，一件件制造．这种作业方式称为〔单件流程〕．这种1人多工程的单件，是以〔站立作业〕为原则，作业员必须〔多能工〕化.而且产品的缺德和零件的制造都能掌握到前工程和后〔工程期化〕的效果，使内物品不会堆置，川不息般顺畅无阻．Q.平准化所谓〔平准化〕就是指品种和数量彻底的平均化．常有人把平准化视为以能力主基础的〔负荷之平准化〕，其实这是错误的．负荷的平准化，在制品当然会在作业间规程，结果生产的流动．造成停滞．搬运等等的浪费．〔生产作业有其节奏〕．制造出这种生产的就是平准化，而平准化的基本就是在顾客所要求的时效内制造出来合乎顾客要求的产品.为了达到这个目标算出〔周程时间〕(CYCLETIME),配合这个周程时间而动作，进行作业程序的编排．<5.标隹作业在一定的周程时间里，能一件一件按照作业的顺序来制造，那么就或称为〔标准作业了〕．〔工厂始于标隹缍标隹〕在实现JIT生产方面，必须使工厂的所有工作，物品都符合标准化.红牌．广告牌作战是整理．整顿面的标隹化．假设〔什么东西，在什么地方，数量多少？〕的问题是靠作业员代理人直觉判断的话，那么绝对谈不上标隹化．重要的一个人都能一眼就见得明白，任何一个人都以同样的文法人事该项工作．在机器方面亦然．如果某部机器只能由个特定的作业员操作，或者作业云换线换模的影响，就永远无法培育1人多.工程多能式.因此必须下功夫，地出个人具备的专长，使任何一位作业员都有能力用同样的方法从事同一工作．〔标准作业乃是生产标准〕生产有人．物．机器．作业．管理等五个要素．使这五个要素达到标准化称为标准作业．之上从（1生产分析，到＜5标准作业为止的［纵向展开］通常是以接近顾客需求之作业开始易言之，即是从装配作业到分线装配作业,从加工作业到材料加工工程这种反应需求的方向逐步改善.顺序4JIT生产的〔横向展开〕选定品目的）工T生产模范生产线建立之后，改善的东园扩展到其它品目，这就称为〔」工T横向展开〕此时,典型生产线就成为绝佳的〔目视教材〕“百闻不如一见”，对嘴哩嘴嗦事物多作解释,不如亲眼目睹此模范生产线，经确认后让他能思考如何应用到自己的生产在线，得到一些改善方面的启发．如此一来，“线”的统筹兼顾往横向发展，形成了“面”的改善．J工T生产引进的体制J工T生产是一种为了运营的工厂革命，是在该处工作群体的意义革新，自然非得和自己的固定观念，旧体制格门不可．也就是所谓的创新革新．因此，引进J工T的现场改善是绝非是等在有空间时才进行的工作.它需要领导阶层〔贯彻到底〕的坚定意志，以及现场的〔前进再前进〕的扎实执行力．在此需要拟定〔J工T改善项目〕使公司凳团结一致J工T的引进〕图3.2明示〔」工T生产的全公司性推进方式〕J工T改善且非灌输知识的教育.而也不应只是指出现场的问题点再给些建议而已.J工T改善的透过制品管理科的组织体制而改善现场，．因此，各组织体制的功能必须落实地发挥出来．总经理……J工T生产的全公司性的强化推进JUSTINTIME且非仅止于生产.举几销售.采购.外包.物流等等方面都需要JUSTINTIME.这些作业本身就是一种企业活动，而担任调节整体，推进）工T的正是企业的领导者，也就是总经理的职责所在．厂长.经理.课长……市立工丁目标及跟催体系.确立且贯彻J工T管理科体制工厂有它长年培育而成的生产体质．这种体质即使在同一种企业里，也会随着工厂的不同而有所差异.J工T改善是否顺逐,光赖厂长.经理.课长职能发挥之差异而定.实际上这些职能或许且不是改善工作本身的实际工作.可是改善的跟催以及贯彻J工T生产方面，却具有举足轻重之重要性．课长.组长……负责J工T生产之指导，教育.教养习惯，以及J工T生产改善小组的组训和管运．在同一工厂中，随着各课之大不同，J工T改善的推行的状况也不尽雷同.在这方面，课长．组长肩负着重大的．如果课长无心推展，没有课长参和瓜而好些．胆小的组长应该从事物品制造，也不要列入小组．课长和组长的决心和热情将会引导出班长．作业员的执行力．组长.班长.作业员……负责激励也J工T生产之智慧,找出问题点和改善措施，且进行榫和实施的工作．最清楚现场情况的是班长和作业员．一旦目前的方式遭到否定，必定会有所抱怨．可是这俩种人都应具有度过这种难关的勇气和执行力．因此必须认定目前的缺德方式最不理想，不往无法万事方面思考，而应采取积极前进的态度．J工T改善的方法，推进方式一旦决定了工丁引进体制后，改善于和展开.然而，改善且非是重新着手的工作.如果〔工厂是生命体〕，那么它的应该是随着市场的变化，第天都鞋袜地初稿改善的工作．改善尚未上轨道的工厂都只靠个人一点一滴的改善，这是无法成功的．必须要建立全公司性的推进体制．接下来有关改善的方法，推进方式，有五点注意事项．重点1.设立改善推进室在里要一一间专用房间，是智慧洭集之处．绝不是休息的场所．在的时间里在此进行改善检讨，其它时候，就实施改善推进的活动．重点2改善日最少一周一天项目小组成员至少一周要有一天全员集合，从事改善工作．但这且不意味着其它日子能够不必挂心改善事．其它时间能够视之为各个工作岗位的改善实施日．在这个固定的改善日里必须改善项目的进度审查，新改善之，撰写以及改善活动之分配．重点3改善会议1小时最佳，2小时次佳召开改善会议且不是J工T改善的目的.创立对市场需求有适应能力之工厂，才是第一目标.值此之故，光是坐在桌前商讨，且无法改变工厂．只要抓住重点，拟出改善方案，了刺伤，东园出完成日期，之后就完全现场来实施．因此，会议时间必须定为BEST1H.BETTER2H］易言之，就是把改善会议定为一小时，一小时内结束最理想．即使要拖些时间，也不宜超过俩小时．另外，会议召开时间绝对霜避开白天．白天是为了提供我们生活费的一个生产时间．改善应该中傍晚，生产结束之后开始才好．重点4〔改善事项一览表〕的制作在现场巡视一个镜头，找到10到15个改善项目.在改善会议上就一记入〔改善事项一览表〕检讨其改善案．改善事项无需书写漂亮，只要把随意想到的事项记在模造纸上，贴在改善推进室的墙壁上即可.改善事项一览表上可分a改善成员b改善项目c改善内容d改善部门e改善负责人f完成日g结果等七栏.在这当中，自然〔改善项目〕或〔改善内容〕固然重要，追踪改进情况方面，尤其是〔改善负责人〕．〔完成日〕．以及〔结果〕是不可或缺之项目．改善项目小组的总负责人，应在每次会议审查〔结果〕，采取因应措施，以提改善活动的顺利推进．重点5改善在现场！在改善会议中，一旦确认了过去的改善情况，以及决定了此次改善事项的分配工作后，就各自回到自己负责的现场．机器布置改善小组，治具改善小组.5S推行小组等等逐次地就自己工作场所的改善点进行改善工作．时间不不知不觉中飞逝，夜幕已经低垂，虽然奠基，可是换来安心，距离次日上班尚有充分的时间.改善绝不可半途而废.具有一颗非达结论绝不轻言的心是十分重要的.第2卷J工T意识改革.打破工厂神话——和旧体质争斗——工厂长年运营下来的结果，不知不觉中在物品的制造方式方面形成“固定观念”.如果只是“固定观念”的产生也就罢了，一旦唯我独尊的姿态盘据工厂，那就严重了.如果“固定观念”演变成神话，在工厂内奉为金科玉律，那么这个工厂即将走上不归路了．〔才1000个做批量，太不经济了呀〕〔模具调整的工作，完全靠冲床工的功夫！〕〔所有检验作业中以抽样检查最合理！〕〔什么！？站着工作！？别开玩笑！了这种工作讲求精密度，不坐下来怎么做〕〔已经干了二十年了，我的工作方法是一流的，仍用再说吗？〕类似这种工厂“神话”不胜枚．而〔没有办法拉拉队〕的说词在整个工厂内此起彼落．这种人完全没有体认到〔只要生产就能卖得出去的时代已经进去〕了的事实：也从来没有消费者有何需求．这一类工厂为数不少．对这种工厂J工T生产方式,犹如对牛谈琴，徒费功夫，绝对谈不上现场改善.在此，当务之急即是意识改革.在晨会报告中就能发挥意识改革之功效：或者把J工T生产方式宝库品管圈．小集团活动之主题亦是良策．，就是延聘外面的专家在公司内研讨会，也深见效果．如果说“5S”是现场改善之基础，那么意识改革就是J工T生产的前提.只要能够改变人的想法，以后的事情都好办.1.除此之自别无他法.2.根肯缠..要有粘劲.4.有恒.J工T生产方式思想且非对旧有方式作点点滴滴之修正.而是完全抛弃过去所学，所经历过的，以及长久累积下来的knowhow.因此，必须认定今日的制造方式最不理想.J工T管理科方式，且非只是简单的现场“改善”.它意味着从意识到现场各个角落作战彻底改变之意.它不是改良目前的恶劣情况之“改善”行为.它是一种全新的观念，做法的改革，“革命”也许称之为现场改善且不恰当，应该称之为现场改革或现场革命较合适．自然，意识方面也不再是“意识改善”，而是“意识改革”或“意识革命”．.JUSTINTIME所谓JUSTINTIME,既是在必要的时候制造，调配适当量的必需品.其东园除了工厂内部的制造方式外，也包括外包．采购和物流等等．很多人把JUSTINTIME成“来得及”，这是大错特错的！的确，“来得及”是最低限度必须遵守的事项之一．供货商或协力厂必须配合订货者所指定的交货期，工厂里的前工程配合且使得工作能来得及．接得上．不管是供货商．协力厂或工厂内各个，工程都有一定的“交货期”．从工厂到销售，从销售到顾客，这整个过程中，“交货期”始终紧跟着．将交货期解释成〔只人来得及即可〕一词即可解释清楚的，如果仅这种说法，那么“工NT工ME”即已足够.譬如说，下星期五是交货期，那么一下星期五之前交货即可．下星期四．下星期一，甚至今日了就在这星期交货也都能够．工厂内部也是俩样的情形．例如冲床的工作，前工程完成零件全部放置在冲床旁边，就符合来得及的原则．其实这么该称之这〔过于来得及〕就JUSTINTIME而言以冲床为例,想〔冲它一个〕时,前工程就送平2一个零件,进行冲压工作.想“再冲一个时,前工程又送来另一个零件,这教师真正的USTINTIME.“来得及”只是工NTIME,若不加上意味着“刚刚好”的JUST,则不具任何意义.为什么呢？JIT生产方式不是单纯和严守交货期,或是能够随机应变的“新生产方式.它是一种〔彻底排除浪费的技戊〕，找出浪费--工厂.企业内部的诸恶之源，再予以改善.值此之故，即和JUSTINTIME中的“just”可执行到何种程度扯上关系..假如把JUST—刚刚好-视为以月为单位，那么JUSTINTIME就是〔来得及以月为单位之时限〕的意思如此一来，工厂里郦开始出现以月为单位的浪费.或订为〔以日为单位〕，那么以日为单位也会产生浪费，如此推演下去，〔小时单位〕，〔分单位〕，〔秒单位〕等也产生出分属于它们的浪费．J工T生产方式和JUST的执行程度紧密结合.J工T生产方式的中心是“JUST”.忘记“执行usr’的工厂，决无实现J工T生产方式之可能.而对此抱有疑问的人也绝对无法进行J工T改善.这种人得赶快放下这本手册，回到工厂岗位上，才不致浪费宝贵时间．〔推挤〕和〔拉引〕一般利用较多之生产工程制造的生产方式，以〔推挤式〕为多．所谓〔推挤式〕是指从接近原材料的工程，往制品完成--后--工程的顺序推展之方式.鸸此相对的是〔拉引式〕，它是由制品的工程往原材料推展，由前工程有次序地位引进来有一种方式．这俩种方式窨哪一种比较好．实在无法一语定之．因为各企业的生产方式不同，而且也容易受到该时代的环境牵制．不过就整体而言，〔推挤式〕是属于生产重视型，而〔拉引式〕之生产方式.和此相对且深受注目的MAP则不〔推挤式〕形态的生产系统.J工T生产方式的〔拉引式〕较特殊．的管理科系统仍然是〔推挤式〕．JUSTINTIME和降低成本我们常说〔解开松散的带子!〕这名话是用在深究浪费.离差.牵强之原因,且予以改善时.JUSTINTIME在根除浪费.离差.牵强这三大缺点方面发挥了无比的效果.尤其在清除制造所造成的浪费制品过多的浪费搬运的浪费库存的浪费……等等，效果.在清除浪费.降低成本上，下列事项是不可缺的（图2.2）．.生产线平均作业时间于实质需求.在推算生产线平均作业时间和单位工作时间时，一般都是以机械设备之能力和工时数为其基础，这是个重大的错误.就算把机械的能力定为〔单位工作时间20秒〕如果顾客的需求不达到此数目，则会造成制造过剩的弊端．如果顾客的需求超过这个需求，那么供不应求的现象自然发生．因此不管是生产线平均作业时间或时间都应该根据顾客的需求量而定．.后工程领取物料的流程方式且不是前工程往后工程挤压，而是后工程拉引前“工程领取”物料．易言之，后工程是顾客，顾客直向前工程--商店--购买必需品.如此一来，不是需求的物料自然不得交到后工程手中．.流程生产的实施批量生产方式无法实现JUSTINT工ME,因此必须遵照加工顺序,采取一个接一个地完成制品的流程方式进行．4作业程序之间以广告牌.搬运来应付JUSTINTIME的基础是流程生产.物品流通是JIT生产的必备条件.可是在热处理或电镀方面,依目前的状况多是批量制造,或是对外发包,无法遵循一个接一个制造的工程顺序.像这种情形在作业程序之间能够使用广告牌来因应.5.以平准化生产做前提为了使工厂内所有工程都符合平准化,因此彻底实施制品品种和数量之平均化.依此而达到装配线的平准化,其它的副装配工程,零件加工工程的平准批也紧随而到至.2.3生产线平均作业时间的计算方法在清除制造过程过剩所造成的浪费，必需对象一个接一个制造时，必须知道〔需要的时候〕究竟是哪一个时候？这里就得考虑到生产线平均作业时间的问题．所谓生产线平均作业时间是指作制品的需求数计算同一个制品究竟是花了多少时间制造．最常见的例子是从具备的计算出此生产线平均作业时间，迹是生产重视型，而非市场重视型.在J工T生产方式中，这种方式是错误的，应该是由实际反映出营销实态之制品需求数计算.〔例〕某月份的需求量5280个（一个月的工作日22日）5280个•一天需求量= 二240个22日（一天的工作时间480分）一天的工作时间480分•生产线平均作业时间二 二二2分一天的需求量240个每2分钟制造出一个产品.重要的是需求量是依据销售状况随时改变．如此一来,当然生产线平均作业时间也经常变动.因此现场的设备.机械及其布置,仍有作业员的配置等等就必须具有弹性地配合地不断改变的生产线平均作业时间.值此之故,现场改善方面必须做好下例事项:作业员的多能工化一根吸收市场变动，在人员配置方面，必需采用1人多工程生产方式，意味着作业员由单能式转移向多能工的角色扮演．作业员站立作业化-作业员成为多能工，制品一企接一个制造时，作业方式一定得采取站立方式．布置配合流程－为了不阻碍流程，在机械设备的布置上必须仔细考虑．彻底标准作业－一个制造的流程生产方式形成了，生产线平均作业时间也决定了之后，就得彻底招待作业的标准化．2.4批量生产不受欢迎在〔推挤式〕的生产中，由于不太在意后，工程只是把前站的半成品--送进后工程，因此也产生半成品堆积的缺点.可是在考虑提高整体效率，以萃变化方面，则必须将顺序颠倒进来，使后工程是以在取得适量之必需品的方式动作，此时的后工程大大地重用了广告牌．另外，以JUSTINTIME制造物品时，生产方式本身也必须不同于旧有方式.过去的方式是依工程别决定批量，此批量生产俗称汤圆生产．自然作业程序间尽是堆积的半成品，作业上也增加了工作件的置放，检验和搬运．而且前置也随着半成品的量而增加，作业员不得不在提高效率上疲于奔命，浪费情形愈发严重．为了改善这种状况，在生产的流程中，每个制品的加工程度必须加强,这就是JUSTINTIME所不可或缺的〔流程生产〕．它的必备条件是：机械按照工程顺序排列．以单件流程来提高加工程度．作业程序实施同期化．这三项十分重要.另外实施这种JUSTINTIME时，是以平准化生产为其前提.3人字旁的自动化为何加上人字旁？自动机械的各类繁多，大部份的自动机械顾名思义是〔自己动作的机械〕，只要一按开关，就不用再劳烦人类双手，机械本身能自选制造出物品．然而此时却出现了麻烦的事，一旦因工具损坏或材料残渣导致的不良盍发生时，机器本身无法自行停止．原本是十分便利的自动机器，结果就转弯成不断缺德出不良品的机器．当然这种情况不容许发生，因此监督工就有设置的必要．如此一来，实施合理化的自动机械就失去了意义．在省力化．合理化的机械设备上，这种情形司空见惯．也因此出现〔了人字旁的自动化．〕当不良情形发生，工具操作．流程不顺畅等异常发生时，立刻停止．这是在机械中装上判断良．恶的设备，它具有人类的智慧．一按开关，不管发生什么事情始终运转的机器，在J工T生产方式中称为〔自动机〕：而具有人类智慧，遇有不良状况即刻停止的机器就称为〔自动机〕．也就是由〔动〕转变成〔〕自动化的第一步是什么？自动化推行时，必须将手动机械换成自动机，可是一次要全部更换是十分的困难的．自动化的第一步是将〔人的工作〕和〔机器的荼〕区分开来.物品制造是由人的作业和机械的作业组合而成.仔细观察将人的作业机械作业分开，然后再将人的作业依照巾顺序转化成自动化（图3.2）推动自动化可成为四阶段：第一阶段 送料的自动化--机械的进刀作业自动化完成即行停止.第二阶段 归位的自动化一一结束后能自动地归位.第三阶段 卸下的自动化一一自动卸下的工作物.第四阶段 安装和起动的自动化--工作件安装和起动完全自动化.

另一个自动化经过了四个自动化阶段，加工部门一面实施多能工化，一面推展〔少人化〕．这种自动化的思考方式能够应用到装配，生产在线，称之为〔另一个自动化〕．当下以FULLWORKSYSTEM为例在〔另一个自动化〕中，fullworksystem是实现JUSTINTIME的一个重要的组织.为了确保justintime，有必要设立一个井然有序的流程.当作业流程出现紊乱情形，特别安置即刻停止流程的装置，找出紊乱的原因，解决之后，再到顺畅的流程上.而fullworksystem就是保持作业顺畅的一个动作架构..表面的效率.真正的效率任何一家工厂无不热衷讨论效率的问题.所有工厂都期待能提高作业员,机器设备.作业方式等等的效率.［好歹有许多人却误解了“效率”的真义.一般来说,效率和生产力都是以“输入”和“输出”的比率来表示.也就是说,所谓的生产力就是［输入的数量能有效地界输出多少成果的一个数据］.它的公式如下:输出(output)生产力=输出(input)假若这个公式正确,那么提高生产力时就出现下列三大策略:增加输出额输出额生产力输入额生产力输入额假设输入额固定(),那么只要增加输出额,就自然能提高生产力.增加输出额输出额f生产力=输入额假设输出额固定(4),那么只要减少输入额，就自然能提高生产力.增加输出额输出额生产力=输入额合且策略(1)和(2),增加输出额 ，减少输入额 ，那么生产力就提高了.当然除了上述外，仍有其它策略，不过都是上述基本策略1增加输出额.例如图4.1,把〔10个人制造200个〕，改善成〔10个人制造250个〕，就是这类例子．的确,套上生产力的公式,见起来管理科力是提高了.但重要的是,聚合增加了输出额,假若民的需求数量不一致,也就显现不出效果,只徒增制造过剩,库存的浪费而已.需求量和生产额一致是大原则．因此，把输出额定为200个需求量，再采取第2个策略〔减低输入额〕，使现状的10人减低为8人，这才是真正的改善，真正地提高效率.易言之，少人化是提高效率所不可或缺的一个手段．需求量=输出额输出额生产力=输入额.少人化省力化.省人化.少人化973年石油危机之后，丰田汽车的收益性成为一个热门的话题，视为降低成本方法的J工T生产方式，广受注目.论及降低，就不能不考虑少人化.少人化和〔人字旁的自动化〕，同样都是属于J工T生产方式特有的用词.少人化的策略是在石油危机后进入安定成长时代，才形成一股来势汹汹的气势.在1955年~1965年代的高度经济成长时期，由于市场急剧扩大，因此产品虽然种类少只要大量生产即能销售．而〔自动化〕．〔省力化〕．〔省人化〕等合理化策略也就是这个少品种多量生产时代的手段．然而近年来，这种方式已渐渐行不通了．市场扩大困难，而且顾客的需求也朝多样化，个性化发展．商品的供给要能永远配合之动向，那虽然增加品目，每一品目的数量相对，减少而且在激烈竞争中价格又无法提高，在此下于是产生〔了少人化〕的想法．所谓少人化既是配合市场变化，以最少人成本香地生产出需求量子力学图5.1)的想法.通常的做法都是分配好各作业员的工作且执行之．即使市场的需求量减低，这种固定员额制度不会轻易地瓦解.在〔省力化〕中，即使需求量减低，实施自动化，人数则是固定的，只是节省了各作业员的力量而已，人事费依旧如昔.至于〔省人化〕则是当需求量减少，或实施自动化时能够节省人.而剩余的作业员就跟昔日一样编成固定员额制.在此且不考虑市场的变化，只是单纯地节省人而已.〔而少人化〕则是把市场的变化反映到工厂内的各个作业程序上.在接受了市场需求的同时，以最少人来应付它，此时当然是采行非固定员额制.少人化的重点就像这样，把市场带到工厂里头，迅速，有弹性地应付这个变化就是少人化的根本所在.这正是弹性生产系统,机动管理(CONT工NGCYMANAGEMENT).在实施少人化，迅速应付市场化方面，有下列几个重点：〈流程生产〉配合市场的需求，产品一件一件按照作业顺序来制造，是少人化实施的基础.易言之，不是存积品来从事制造，而是在必要的时候生产所需数目的必需品.<1人多工程化>舍弃孤岛式的作业，将孤岛作业者集结起来编入流程作业之中，在推动1人多工程化的同时，必须把人的工作机器的工作分开，另外，若是简单的流程，应该拆除输送带减少放置，取物作业．V可移动的机器设备〉即使改善案十分杰出，假若机器设备固定难以搬运，则改善作业执行和否反反复覆，那么很可能会失去改善意头.尤其是用螺杆拴住机器，它鲁是宣布了永远在固定位置上制造之意.市场不断变化,改善日益推进，随着品目的不同，变更设备布置可能更好．有句话说〔见到螺检，就好像碰到了大仇敌!〕，事实上固定机器必须设置成图5.2般地容易搬运.〈作业标准化＞只有特定人员才有能力从事的工作是一件困扰的事．应该要做到作业标准化．自动化，任何一个人均能从事的境界．为了得往后改善之推行，使现况的作业标准化，标准作业是不可或缺的．〈非固定员额制〉改变非固定员军额制的想法．体认到作业员应由市场决定之事实，而改变非固定员额制．＜互助＞虽然极力想做好作业的平衡，可是往往由于现场上设备的速度失调，或是作业发生问题，而产生了不平衡的现象．当这种现象出现时，前后的作业员应该互相协助．这种协助举动常出当下改善中的作业上．〔互助〕是改善过程中的一个源头．.工场的浪费劳动和工作〔啊！今天又辛苦地工作了一天！〕下班的时候，这句话不绝于耳.这个“工作”的定义是“时间只要是在公司他们就认定自己在工作，见了自己薪资表上加班时间栏自然很得意自己〔这个月做了这么多工作！〕有些人则是以“汗”的量来劳动的充实感.尤其是日本人只要流了汗就会产生“干了活”的错觉.对不流汗而获利一事深感罪恶.虽然有不流汗做好事情的，文法但这种人宁愿采取大量的汗来干活的方式.可是也有人会从创造”附加价值”中得到工作的满足感.总而言之,不同的人有各式各样的想法.第一个“时间”方面的人归类为“不动”，“流汁”的人属于“劳动”而最后“附加价值”的人则属于“工作”类型.由于“不动”说明的是人们对“工作”在态度意识上的差异.这种“劳动”和“工作”的想法能够从作业员一天的工作中见出差异.把作业员一天的工作时间定为八小时.这八小时的作业时间未必完全称得上是“工作”.其实八小时中绝大部份的时间只是在“动”（图6.1）.“工作”指的是作业中创造附加价值的作业,而“劳动”则是工作以外的作业之总称，称为浪费.在日常作业中，“劳动”和“工作”且未细分清楚.往往是俩者在，说是“动”却马上转弯为“工作”：眼见着是“工作”，却又立即移向“动”对一般生手而言，“劳动”和“工作”很难区别.不赚钱的工厂根本不夏改善的－〔什么在动？〕，〔什么是浪费？〕的问题.如果没有注意到此种情况，那么工厂就不可能有改善的运作方式.此之故，首先必须知道〔浪费是什么？〕浪费之也是最糟糕的想法：不把浪费视为浪费的这种浪费．能够彻底地认识清楚浪费为何物者才劳动:的进项浪费.拼命搬运笨重的物品..计算加工完毕的零件数..把堆积在地板上的零件装上台车..为了移交至后工程，把零件装入塑料袋中..自塑料袋中得自前工程的零件..今日的工作已经结束，很得意地制造明天的数量..压紧加工的零件使之不动..一再重复拿零件.加工.放置的动作..为了避免产生不良品，监视机器的运转..寻找零件.治具.上述就是工厂里具代表性的十个浪费的例子．若要多举例，恐怕能够洭集成册．目睹存在着诸多的工厂时，为了试试工厂老板的反应，于是笔者故意说：〔贵公司的作业员可是动得勤快呀！〕结果对方的回答竟是：〔这些人都是全力地干活呢！哈！哈！哈！〕对方把〔劳动〕视为〔工作〕.这正是没见到浪费的证据.其实“劳动”和“工作”是绝不相同之事．“劳动”的任务只是提高成本，却会损及利益，完完全全是个“浪”．而“工作”却是担负起提高功能的角色，也就是出“附加价值”．在第一位作业员中都会这俩种情况，而浪费这一方面压倒性居多，附加便微乎其微.以冲压作业为例假(图6.2)q.取示加工的工作物，移动，安装到冲床上.这些都是完全没有把附加价值附加于对象上的动作，也是浪费的一种.移动距离愈短愈好，最理想是不要移动.2.启动形状的动作这完全是浪费的举动.手中根本抓住什么只是在空中移动而已.3.等开关启动在这一瞬间出现了附加价值.100吨左右的小冲床，这瞬间大的是一秒.严格来说，这一秒当中也有浪费.在上模和对象结合在一起之前，这是一种压空气的浪费.4.取出工作件双手不做任何事只是在空中晃过去，这也算是一种浪费.5.取出加工完毕的工作件移动，且将其放置在旁边.这是移动工作件的浪费.成为搬运时间(handingtime)6.取出下一个未加工的工作件.这是冲压作业最大的浪费.如果把未加工的工作件和加工后的工作件摆得近些，那么这个浪费将可减至最小.由这个例子能够了解到大部份的作业都是浪费的.举凡从架止取出工作件.放置.搬运等等都形成浪费．近年，考虑到搬运倒塌化的改善，问题开始引进自动搬运车．当然以车代人要多了，然而这是错误的想法．搬运采化．提高速度．缩短距离的想法是不足取的．必须要有“根本水渍险搬运”的魄力．所谓的化是“外表的自动化”．搬运的浪费会带来设备．能源等等方面的浪费．在进行整理．整顿．改善设备布置方面，首先必须水消除搬运．轻率的自动化，须谨慎为之．七项浪费浪费是一种不可思议的东西,有些人见得出来;有些人却见不出来.对于能找出浪费的人而言,工厂其实就是个浪费的仓库.即使成本已经提高了许多,可是说词却是:「我们根本没有浪费的情形」「浪费多少有一点,这也是没办法的事!」「知道有浪费,可是不容易排除」有这种想法的人,或者是没有马上到现场去找出浪费之魄力者,即使继续研读此册,也没有什么意义,因为那是读的浪费.假如不到现场排除浪费以行动来降低成本,那么再怎么念书,一切都是枉然.这种情况对特别针对企业,工厂的领导阶层更是如此.领导阶层若不具备新往现场,找出浪费,新自排除浪费的体质,那么排除浪费活动或改善活动也不必实施了,因为只会造成现场人员更疲惫辛苦,除了带来因扰之外且不能产生任何效果.因此,领导阶层不能够对部属说「就全部交给你办!」,而是必须由领导阶层带头,从意识改变着手.意识改革1自己的工厂到处充斥着浪费.意识改革2工厂内的浪费一定能够排除.意识改革3由领导阶层带头排除工厂内的浪费.首先走到制品仓库,见见浪费的情形.以下的对话通常是:「仓库设备真好呀!不过，到处是浪费…」「您虽然这么说，可是没有这些,恐怕会……」接着就不用多问什么了,反正答案一定是「没有办法应付销售」,「有季节变动嘛!」之类的理由.有时严重一点的回答是「这是依照销售部门订出来的计划制造的…」.这些都是借口!浪费就是浪费,无需争辩.顾客不管仓库是否堆积物品,他不可能比产品的市场价格多付出任何一毛钱.若不是浪费的问题,仓库大可扩大俩三倍.最近盛行自动仓库,但情况只有更糟.因为一般人无法进入仓库.作业员见不到产品,仓库内堆满了产品,作业员却无法意识到这种浪费.仓库管理员的任务竟是担任守卫的工作,只要确实地保护浪费即可.这真是可悲的可情!其实只要把仓库中的产品平放,就可见出有多少老旧的产品夹杂其间,其浪费的严重情况一目了然.在领导阶层提出「废除仓库」的指示之前,产品库存的情况绝对不会减少.产品库存的最大弊端是什么?那就是社会上的需求,也就是当下最需要的是什?多少数量?这些事情.由于库存的关系,而无法传到生产现场.再到工厂实际观察吧!很多任务厂一面标榜5s运动,目视管理一方面却又花费庞大的时间和金钱,制作豪华的广告牌，标准作业表.确实5S及目视管理都十分重要，可是必须能够和降低成本结合一起才有用.而实际状况又是怎么样呢?「这个零件有多少数量?」「这个…大概是能够用一个星期左右.」什么「大概」!该多久就是多久.是一天份,或是半天份,俩小时份,应该说明清楚.很多任务厂在排列整齐方面倒是做得很彻底.喜好整洁自然是好事,可是居然连废物都要排列整齐.那么标榜整理.整顿只是徒具虚名.真是整齐，漂亮.不过实施了5s运动,是否降低成本了呢？这倒不仍没有.很多任务厂甚至会认为不提高成本是不可能的事!制造现场无需请求装扮.为了快速地制造出便宜的优良品,重要的是能够一眼就见出必要的信息.许多见起来漂亮的东西都是花钱的,只会提高成本.到底是为什么而做?其原点一切都是为了降低成本.然而,往往会忘记降低成本的目的只是蒙着头实施运动,花钱的事情没有理由能降低成本.总而言之,必须时时提醒自己的是:一切是为了降低成本.工厂里的浪费是多是少,能一眼见出来的是第一个就是库存.库存或现场库存越多,浪费就越多,这就是所谓的制造过剩的浪费.这个装置是什么的??为什么制造这么多?待会儿马上要用?…后段工程在哪儿?在那里?那就制造过多了.一个一个制造传下去如何?一批一批制造比较方便搬运…在这里制造当然要搬运呀!改在那边制造,如何呢?一个一个来的话,一旦不良品出现,整个后段工程就要停下来了.换句话说集中制造比较安全?那不良品永远没办法根除喽!正是如此仍有,机器也会经常故障,然而后工程却不允许欠缺零件.你的意思是批量制造,就算在故障也没什么影响啰!正是如此!那么故障可就永远没办法根除啦?这就是制造过剩的浪费.这种浪费掩盖了其它许许多多的浪费.浪费也会引发其它的浪费.制造过剩的浪费同时也引发了库存的浪费.库存的浪费且不仅止于仓库积存品本身的浪费.有库存当然就会占据空间，也得有料架.堆积起采会蒙上灰尘,为了防尘就得盖上塑料袋,这又得有人来做.所以库存就是停滞,它拖长了生产期间.一旦计划变动,已经形成的库存暂时用不上,因此库存就长存下去了.这种物品会妨碍现场,暂且拿到仓库去!取下,放上而发生取放的浪费,搬运频繁心情烦燥起来就弄乱了.就这样,又招致了碰伤对象的不良.贵工厂库存真多哪!不良品也不少吧!啊!哪个地方放什么东西,搞得清楚吗?大抵上我们也实施了存货管理开始实施库存管理 什么东西有多少?什么时候制造的?都一一记录下来,然而有时仍然会出差错.材料课在干?零件没有了呀!缺件呀!缺件!真的零件没有了吗?现场已经索取零件了,才开始进行搜索库存.找了半天最后终于找到,可是上面又堆积着许多其它的零件,又是另一番搬运的工作.而且仍要计算零件,最后再找辆台车来搬.没有台车!台车上也堆积了许多的物品.这样,怎么办事呢?什么叫做工作?工作就是能从顾客那儿取得金钱的事务.搬运东西的人车都是搬运的浪费.在搬什么呀?那种零件应该是厂内仍在制造呀!这么说,前工程和后工程之间是有仓库喽!搬运工作一般都是由人来担任,有时也使用叉举高机或台车,摇摇晃晃地搬运着.资金足够的工厂则购置无人搬运车,洋洋得意地说减少了人工!其实工厂里的浪费仍然无所不在.那个人在干嘛?有位作业员脱离作业线在一旁工作.修理不良品啊!这就是制造不良品所造成的浪费.一旦不良品产生了就需要多出来的人工修补.而经过调整后的不良品再投入生产线后,整个生产线的平衡又乱掉了,由此又衍生出浪费.随时都存在不良品的工厂,都必须预估不良品的数量,多制造这一部分,而且形成恶性循环.不良品出现后就需要检查人员,跟随而来的是必须购置检查设备.可是检查工作是不具备任何附加价值的.有些零件贴上红色,黄色的胶带.为什么贴胶带呢?因为在装配时往往掺杂了许多不同各类的零件,为了防止混乱,所以依物品类别而贴上不同颜色的胶带.这是加工上的浪费.这种浪费多见于批量制造的作业上.若是一个一个制造装配的话,贴胶带的工作根本不会出现.另外动作的浪费多出当下整理,整顿工作不彻底的作业上.例如来来往往寻找工具之类的动作.在装配在线,一旦待装零件的配置不良,生产力就显着降低.这连伸手取物这个动作所花费的时间都不容忽视.坐着作业和站立作业比较起来,由于身体的自由度不够,而导致动作的浪费发生.在浪费中最常见到的就是停工待料的浪费.常见的情形是作业员在加工的机器前等待加工结束,要不然就是工作物仍未抵达装配在线，导致双手空闲着.假如彻除半成品,把作业和作业连接起来,物品一个接一个地流动,那么作业员,机器平衡状态的良否,就可一目了然.作业量少的作业员,制造了一个制品后就空闲下来必须一直等到作业最多的人作完为止.此时能够试着重新分配工作份量.工厂内潜伏着各种浪费,当务之急是使这些浪费显现出来.能够利用单件流程生产方式,就很容易发掘浪费.接下来再介绍另一个发掘浪费的方法.这条作业线平衡很差真的吗?我不太清楚.那么稍微加快输送带的速度见见!输送带一加快,有些作业员就跟不上速度,这道作业就是瓶颈作业.怎么办呢?当下马上进行改善!将那位作业员的浪费动作消除掉.如果仍然跟不上,就把他手上的工作分一些给隔壁的.图6.3排除浪费的方案如此反复几次即可.当不需提高生产量时,生产线速度提高的量用来削减人力.上述都是针对浪费的问题.排除浪费的基本是亲临现场,要有发掘浪费的魄力和钉住浪费乃是最重要的.如果能够站立在现场苦思排除浪费的方法,那么自然现场就会告诉你排除浪费的方法,相反地,当改善方案仍未出现,就必须有坚守现场,直到现场告诉你为止.之上就是通称的七大浪费.将这些浪费的原因和解决之道整理起来,就形成了图6.3强化劳动和提高劳动密度一般常把实施改善,合理化,排除浪费认定为强化劳动.在工会力量强大的工厂,作业员常会对改善和合理化活动提出反击.当然,和工会的干部协商也是必要的.有些完全不懂生产的人甚至会有我们拼命地干活,没有地方做合理化!的说法.大体上说来,这一类的公司属于营收红字体质企业.要加强强化劳动之观念,必须如图6.4所示从排除浪费做起.作业员的工作时间是八小时.在这当中,即使是最优秀的作业员,其创造附加值的时间,最多不超过一小时.换句话说附加价值时间是作业时间的八分之一.剩下的八分之七都是浪费的时间.其实只真正工作八分之一,却付了八个小时的薪资.图6.4强化劳动和提高劳动密度只在工作上不断地要求,却无视这种浪费,难怪作业员要发出不平之鸣,这是一种完全的强化劳动行为.强化劳动和提高劳动密度是俩回事.在改善方面首要之务是排除浪费.这些浪费紧紧围绕着每位作业员.例如到距离2~3公尺之处取一片钢片工作件进行冲压工作.应该将之改善成不需移动脚步即能取得的作业方式.如此一来,就能够省掉来回六公尺步行所造成的浪费.作业员将节省下来的时