地质勘探支出流程图

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档KP02.04.07地质勘探支出1.风险（1）F1地质勘探支出核算对象确定不正确影响地质勘探支出计算的准确性（2）F2地质勘探支出资本化和费用化的范围和金额不正确（K）2.控制措施1）F:地质勘探支出核算对象确定不正确影响地质勘探支出计算的准确性（1）F1.1M财务资产处投资核算科钻井成本或地震成本核算岗位对勘探处报送的项目验收表、结算意见书及发票进行审查，并按油田公司《石油天然气成本核算及管理办法》、《钻井、地震工程成本管理办法》规定的区块划分原则确定地质勘探支出的核算对象，编制财务资产处结算审批单，由投资核算科科长审核。（2）F1.2M财务资产处主管领导对投资核算科报送的财务资产处结算审批单及核算对象的确定和划分、结算项目以及相关单位和部门的审查签章进行审核，确认无误后在财务资产处结算审批单上签字批准。2）F:地质勘探支出资本化和费用化的范围和金额不正确（1）FK1财务处投资核算科科长对地质勘探支出资本化或费用化的范围及金额进行确认无误后在财务处结算审批单上签字，并对依据财务处主管领导审批后的结算审批单进行资本化或费用化的会计处理进行稽核。（2）F2.1M财务资产处投资核算科科长对地质勘探支出资本化或费用化的范围及金额进行确认无误后在财务资产处结算审批单上签字，并对依据财务资产处主管领导审批后的结算审批单进行资本化或费用化的会计处理进行稽核。（3）F2.2M财务资产处主管领导对投资核算科报送的财务资产处结算审批单及相关费用化和资本化的认定范围和金额进行审核，确认无误后在财务资产处结算审批单上签字。3.流程步骤编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述MP02.12.02.02会计业务处理（FMIS7.0）01审查工程质量核实工作量提供费用化或资本化的依据吐哈油田勘探处勘探科；吐哈油田勘探处项目部；吐哈油田勘探处物探科02审查项目验收表验收意见书工程结算书吐哈油田勘探处综合科03审核项目验收表验收意见书工程结算书吐哈油田勘探处主管领导04审核项目验收表验收意见书工程结算书吐哈油田规划计划处主管领导05审查结算费用或费用化或资本化的资料确定地质勘探支出的核算对象会计核算中心投资核算科地震成本核算岗位；会计核算中心投资核算科钻井成本核算岗位财务处结算审批表06审核结算审批表会计核算中心投资核算科科长07审核结算审批表吐哈油田财务资产处主管领导08进行会计业务处理会计核算中心投资核算科钻井成本核算岗位；会计核算中心投资核算科地震成本核算岗位10年末将探井核销情况报勘探与生产分公司吐哈油田勘探处勘探科11审批探井核销情况下发批复文件勘探与生产分公司相关部门核销探井费用批复情况12根据批复文件进行资本化和费用化的会计处理吐哈油田会计核算中心投资核算科4.流程接口MP02.12.02.02会计业务处理（FMIS7.0）精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档第三章培训与开发引子：培训是指企业为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们在现在或将来的岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。价值观：财富观（芬克斯酒店、008号）；质量观；人本观工作态度：移动小姐收费、擦皮鞋的感觉工作行为：小姐盛汤、无菌操作、日本迪斯尼培训、站起来说话重要性：个人（whatisinitforme/employability）组织（Ｌ＞Ｇ）第一节建立培训制度《劳动法》第八章68条：用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训，从事技术工种的劳动者，上岗前必须经过培训。张维迎：三流企业用老板，二流企业用人才，一流企业用制度案例：某公司对公司主管人员进行培训，若顺利进行，则能促进企业长远发展；若培训后离职，则会给公司造成重大损失。作为单位的培训主管，你怎么处理这一矛盾？评分要点：内容要求：1内容要求：1、依据2、目的宗旨3、实施办法4、核准与施行5、解释与修订中：能考虑后果，采取可行的措施和方案差：考虑问题不计后果培训服务制度入职培训制度培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度风险管理制度实施管理制度培训档案管理制度培育资金管理制度培训制度培训制度修订要求：修订要求：1、战略性2、长期性3、适用性一、培训服务制度解释：培训管理的首要制度，为防止企业得不偿失而制定。内容：1．制度条款：申请——批准签约——培训（3）2．协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、应达技术和能力水平、服务岗位和时间、违约补偿、部门意见、法律签署（8）二、入职培训制度解释：先培训后上岗；先培训后任职。内容：目的意义、人员界定、缺勤处理、责任区、基本要求、培训方法（6）三、培训激励制度解释：激励包括：（对员工）前有引力、后有推力、自身有动力；培训—使用—考核—奖惩配套；目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾。（对部门）建立岗位培训责任制。（对企业）发展的需要内容：任职资格、业绩考核、公平晋升、能绩分配四、培训考核评估制度解释：中心环节内容：考核对象、执行组织、考核标准、考核方式、评分标准、结果确认、结果备案、结果证明、结果使用（9）五、培训奖惩制度解释：培训管理制度的保障内容：目的、执行组织和程序、奖惩对象、奖惩标准、执行方式和方法（5）六、培训风险管理制度解释：规避风险（流失、无效、失当、失密）确定发展区域：确定培养区域确定发展区域：确定培养区域确定培训领域确定培训对象第二节制定制定规划第一单元制定员工发展规划并确定培养目标提纲：制定流程（5制定流程（5）三个层次：整体发展计划培训管理计划部门培训计划员工发展规划员工发展规划三个时期：三个时期：长期发展规划中期培训规划短期培训计划着眼点：企业方面、员工方面着眼点：企业方面、员工方面主要项目（7）一、分析和评估企业发展目标个人目标与企业发展目标合二为一。二、明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域1．确定培养区域：管理型人员、职能人员、服务型人员2．确定培训领域：技能完善性培训、技能提高性培训、前瞻性培训、周知性和特知性培训3．确定培训对象：新员工培训、骨干员工培训、经营者培训三、明确员工发展规划的主要项目1．培训方针、制度和执行措施2．培养理念和培养目的3．活动基础和任务分担4．配套措施5．培训体系与开发系统6．培训与开发机制7．培训活动四、制定员工发展规划1．人员需求分析2．人员培养方案和发展计划3．行动方案4．活动实施与管理5．评估五、考察员工培养目标和计划的着眼点1．企业方面：企业与社会2．员工方面：雇佣能力与终身雇佣六、员工发展规划的层次1．整体发展计划2．培训管理计划3．部门培训计划七、员工发展规划的时期1．长期发展规划2．中期发展规划3．短期（特定项目）培训计划绩效分析法（6）第二单元绩效分析法（6）确定培训对象提纲：确定培训对象受训人员选择：受训人员选择：缺项培训适应培训预备培训任务与能力分析法（任务与能力分析法（3）组织发展需要分析法（组织发展需要分析法（4）原则：当其需，当其时，当其位，当其愿原则：当其需，当其时，当其位，当其愿一、绩效分析法1．通过绩效考评明确绩效现状2．根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效3．确认理想绩效与实际绩效的差距4．分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性5．根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象6．针对培训需求和培训对象拟定培训计划二、任务与能力分析法1．根据任务分析获取相关信息2．对工作任务进行分解和分析3．根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象1．确认培训标准2．确认培训可以解决的问题3．确认培训资源4．根据组织需要确定培训需求和培训对象四、确定培训对象的基本原则（当其需，当其时，当其位，当其愿）1．在最需要的时候选最需要培训的人进行培训2．针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员3．充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合反映组织未来需要的人事计划营造有利于培训成果转换的组织培训气候改善组织气氛与个体满意度五、受训人员的选择1．通过必备技能缺项测评，确定需要补充单项技能的人2．因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人3．因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人第三单元培训需求分析报告内容：实施背景报告内容：实施背景目的性质方法过程结果分析结果评价附录报告提要实施程序：前期准备工作需求调查计划实施需求调查分析需求结果培训需求分析培训需求分析作用：作用：确认差距前瞻性分析保证系统有效提供多种方法分析价值成本获取多方支持内容：内容：层次分析对象分析阶段分析一、培训需求分析的实施程序1．做好培训前期准备工作：建立员工背景档案同各部门人员密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查2．制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法确定培训需求调查内容3．实施培训需求调查工作提出培训需求动意调查、申报、汇总需求动意分析培训需求汇总培训需求意见4．分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类整理对培训需求进行分析撰写培训需求分析报告二、撰写员工培训需求分析报告1．需求分析实施的背景，即原因2．开展需求分析的目的和性质3．概述需求分析实施的方法过程4．阐明分析结果5．解释、评价分析结果，提供参考意见6．附录7．报告提要三、培训需求分析的作用确认差距前瞻性分析保证人力资源开发系统的有效性提供多种解决问题的方法分析培训的价值及成本获取内部与外部的多方支持四、培训需求分析的内容1．培训需求的层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析2．培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析3．培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析第四单元培训方法的选择提纲：方法适应范围讲义法、项目指导法、演示法、参观等事实和概念案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法解决问题能力头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法创造性实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练技能面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训态度、价值观与人格情操自我开发的支持、OJT以及跟踪培训基本能力方法适应范围直接传授（讲授法、专题讲座法、研讨法）知识类实践法（工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法）技能参与式（自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练）综合能力角色扮演法、行为模拟法、拓展训练行为调整与心理训练网上培训、虚拟培训现代科技一、根据培训的具体要求选择培训方法1．保证培训方法针对具体的工作任务2．保证方法与培训目的、课程目标相适应3．保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应4．培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应5．取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）二、方法介绍1．讲授法方式：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授适用范围：各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解优点：传授内容多，知识系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可选用教室环境相互沟通；能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用低。缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，理论与实践脱节；传授方式单一枯燥，不适合成人学习。2．专题讲座法适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授优点：培训不占用大量时间，形式较灵活；可随时满足员工某方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，易于加深理解。缺点：知识相对集中，不具备系统性3．研讨法适用范围：适用各类学员围绕特定任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训方式：集体讨论、分组讨论、对立式讨论优点：强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力；多向式信息交流，加深对知识的理解，提高其运用的能力；研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的缺点：对题目内容准备要求高；对教师的要求高4．实践法适用范围：从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务优点：经济、实用、有效方式：工作指导法：优点（应用广泛）工作轮换：优点（丰富经验，增加了解；认识自我，找准位置；加强合作，增进理解）。缺点（通才化）特别任务法：初级董事会、行动学习个别指导法：优点（避免盲目性；易于社会化；消除紧张；作风传递；获取经验）。缺点：有所保留；水平局限；；不良影响；不利创新）5．自学适用范围：知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习优点：费用低，不影响工作；自主性强，个性化；培养自学能力缺点：内容受限；效果不一；无法答疑；单调乏味6．案例研究法适用范围：各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系。优点：参与性强变被动为主动；知识传授中提高能力；生动具体，直观易学；通过案例达到交流。缺点：准备时间长要求高；要求学员有能力；要求顾问能力强；案例无效费时费力方式：（1）案例分析法（描述评价型、分析决策型）七个环节：找问题列主次实施拿对策析原因权衡决策找问题列主次实施拿对策析原因权衡决策（2）事件处理法5W2H：何人、何时、何地、何事、何物、如何做、费用7．头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）适用范围：发挥创造力，提供解决问题的更多更佳方案优点：解决实际问题，提高培训收益；解决实际困难；参与性强；加深对问题的理解；集中智慧，相互启发缺点：顾问要求高；讲授机会少；受学员水平限制；主题难找8．模拟训练法适用范围：操作技能和反应敏捷的培训方式：人与机器、人与计算机优点：提高技能；加强竞争；带动气氛缺点：准备时间长质量要求高；组织者要求高9．敏感性训练法（T小组法）适用范围：组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理者人格塑造训练，新进人员集体组织训练，外派人员异国文化训练10．管理者训练（MTP法）适用范围：低层管理人员掌握管理基本原理、知识，提高管理的能力11．角色扮演法适用范围：各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标优点：参与性强；效果显著；交流指导；心理训练缺点：人为性；模拟性；特殊性制定原则：政策保证系统完善制定原则：政策保证系统完善广泛适应务求实效适用范围：中层管理人员、基层管理人员、一般员工13．拓展训练方式：拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动14．网上培训优点：节省费用；易于更新；趣味性强；进程灵活缺点：网络系统保证；某些内容不适15．虚拟培训主要内容：确定培训项目主要内容：确定培训项目开发培训内容设计实施过程选择评估手段筹备培训资源预算培训成本第五单元制定培训规划、计划与经费预算提纲：培训规划步骤：培训规划步骤：需求分析工作说明工作分析排序陈述目标设计测验制定策略设计内容实验步骤：步骤：初步计划审批组织后勤保证通知培训年度计划培训年度计划主要内容：主要内容：目的原则培训需求目标对象内容时间地点形式教师组织人考评方式计划调整费用预算签发人工作任务表岗位指南学员手册培训者指南工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测验试卷视听材料机构征询建议书挑选依据机构征询建议书挑选依据教材培训管理培训管理设置环节设置环节操作进程基本要素特性原则课程课程培训师培训师挑选标准挑选标准内外比较第一单元选择培训机构培训供应商包括咨询人员、咨询公司、研究所一、征询建议书：1．概括说明企业所寻求的服务种类2．所需参考资料的类型与数量3．接受培训的人员数量4．项目资金5．评价满意度6．服务水平的标准和流程7．预期完成项目的时间8．公司接收建议的截止日期二、挑选依据1．经验2．任职资格要求3．原项目与客户4．提供的参考资料5．培训项目成功的证据6．该公司对行业的了解7．合同条款8．培训项目的开发时间9．声誉与评价第二单元培训课程的设置基本环节1．课程定位2．目标领域和目标层次3．教师观念与学生风格4．教学模式5．检验评价二、具体操作过程1．前期准备工作2．设定课程目标3．信息和资料收集4．课程模块设计5．课程演习与试验6．信息反馈与课程修订三、特性服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、时效性四、原则1．符合企业和学习者的需求2．符合成人学习者的认知规律3．体现企业培训功能的基本目标：进行人力资源开发五、基本要素1．课程目标2．课程内容3．教材4．课程模式5．课程策略6．课程评价7．组织8．时间9．空间10．学员11．执行者第三单元培训教材的开发一、设计合适的培训手段1．课程内容和培训方法2．培训对象的差异性3．培训对象的兴趣与动力4．评估手段的可行性二、主要培训材料工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测验试卷视听材料第四单元培训教师的选配一、选配标准1．专业理论知识2．实际工作经验3．培训技巧4．熟悉教材与工具5．沟通能力6．引导能力7．善于发现并解决问题8．案例和资料积累9．掌握前沿动态10．热情与愿望二、来源1．外部聘请：优点：选择面大；全新理念；有吸引力；提高档次；促进效果缺点：缺乏了解有风险；适用性不强；纸上谈兵；成本高