岗位胜任力模型

岗位胜任力模型构建与应用当前第1页\共有86页\编于星期二\21点第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录当前第2页\共有86页\编于星期二\21点第一单元、企业经营与人才经营当前第3页\共有86页\编于星期二\21点——《天下无贼》黎叔

二十一世纪最值钱的是什么？人才!当前第4页\共有86页\编于星期二\21点人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：

企业靠产品产品靠质量质量靠技术技术靠人才从经营的角度看：企业靠经营经营靠决策决策靠创新创新靠人才当前第5页\共有86页\编于星期二\21点◆卓越企业家的人才观

●华为任正非说:企=人+止,厂兴我荣,厂衰我耻!

●

联想柳传志说:办企业就是办人才!

●杰克韦尔奇说:人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.

●比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观当前第6页\共有86页\编于星期二\21点数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!全球500强

50－55岁30岁16－18岁10－12岁3.9岁全球1000强集团跨国公司中国集团公司

中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出:当前第7页\共有86页\编于星期二\21点

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链当前第8页\共有86页\编于星期二\21点吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命当前第9页\共有86页\编于星期二\21点员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源当前第10页\共有86页\编于星期二\21点请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才？当前第11页\共有86页\编于星期二\21点人才经营与岗位胜任力190%以上新员工只从应届大学生中招聘290%以上管理人员只从企业内部培养提拔3注重人才的六个方面:●耐心敬业●正直诚实●沟通能力●创新能力●解决问题能力●团队合作E——Envision(远见卓识)---对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬

Energy(活力)---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，具有凝聚力

Execution(行动力)---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性

Edge(果断)---有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定

Ethics(道德)---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作当前第12页\共有86页\编于星期二\21点个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效当前第13页\共有86页\编于星期二\21点金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层中层基层持续性人力资本开发当前第14页\共有86页\编于星期二\21点成就导向主动性培养人才影响力完成任务工作业绩结果思维能力学习能力客户导向团队合作沟通能力关系建立诚实正直坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质胜任素质模型与工作业绩当前第15页\共有86页\编于星期二\21点第二单元、岗位胜任力模型综述当前第16页\共有86页\编于星期二\21点唐僧综合素质分析当前第17页\共有86页\编于星期二\21点戴维·麦克利兰什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？胜任力/素质的提出与发展当前第18页\共有86页\编于星期二\21点

20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。

胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力”的文章，开始了对胜任能力的研究。

80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型,并贯彻到了人力资源管理体系。

目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型/胜任力模型。三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。能力模型的创始人---麦克里兰当前第19页\共有86页\编于星期二\21点能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？当前第20页\共有86页\编于星期二\21点产出过程投入能力○知识技能○社会角色○自我形象○个性○动机“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）绩效○产品质量○客户满意度○新技能的掌握程度等行动○特定的行为方式做什么？能力的投入产出模型当前第21页\共有86页\编于星期二\21点素质能力模型的定义素质能力模型的定义《美国词源》大辞典：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”

“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”

95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家做什么？当前第22页\共有86页\编于星期二\21点素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题能够非常有效地确保雇员做好该做的事可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来绩效素质能力模型的作用做什么？当前第23页\共有86页\编于星期二\21点员工能力的困惑问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质≠高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力……管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力……◎成就导向◎演绎思维◎影响力◎人际理解力◎影响力◎人际理解力◎成就导向◎归纳思维表象的潜在的谁适合做什么为什么？当前第24页\共有86页\编于星期二\21点员工素质、能力的五大现象？为什么？战略的稀释员工素质能力的认识现状当前第25页\共有86页\编于星期二\21点素质的目标是工作绩效。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。素质的特点当前第26页\共有86页\编于星期二\21点素质的特点稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。

可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。

差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。

当前第27页\共有86页\编于星期二\21点水面上水面下素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机当前第28页\共有86页\编于星期二\21点胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3、胜任力是刚性不变的当前第29页\共有86页\编于星期二\21点在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是——“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”

美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：当前第30页\共有86页\编于星期二\21点发展目标经营理念企业文化组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完成目标实现价值赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性企业特性岗位特性胜任力素质当前第31页\共有86页\编于星期二\21点胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任力模型当前第32页\共有86页\编于星期二\21点麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型当前第33页\共有86页\编于星期二\21点企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？

当前第34页\共有86页\编于星期二\21点误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴岗位胜任力的误区当前第35页\共有86页\编于星期二\21点岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级岗位胜任力与岗位描述的区别当前第36页\共有86页\编于星期二\21点胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投入较多的精力。提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动。主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。定义描述分级描述当前第37页\共有86页\编于星期二\21点使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型胜任力模型的作用与价值当前第38页\共有86页\编于星期二\21点培训与开发绩效管理薪酬与晋升招聘与配置根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”岗位胜任能力模型通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系当前第39页\共有86页\编于星期二\21点岗位胜任力模型基本框架员工岗位胜任力公司战略目标卓越企业对员工的要求岗位职责要求企业对员工的通用要求当前第40页\共有86页\编于星期二\21点岗位胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能当前第41页\共有86页\编于星期二\21点胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：当前第42页\共有86页\编于星期二\21点胜任力模型的结构：◆胜任力项目◆项目定义◆项目评价等级◆行为描述◆相关联的其它素质◆测评与发展提示胜任力项目：XXXX定义：……..评价等级：4级：……/行为描述：…….3级：……/行为描述：…….2级：……/行为描述：…….1级：……/行为描述：…….与之关联的其它素质：◆…….测评与发展提示：◆…….

胜任力项目：XXXX………………….项目定义描述当前第43页\共有86页\编于星期二\21点第三单元、如何建立岗位胜任力模型当前第44页\共有86页\编于星期二\21点胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：

第一：定义绩效标准

第二：选取标准样本

第三：收集数据信息

第四：分析数据信息，建立胜任能力模型

第五：验证胜任能力模型

第六：应用胜任能力模型。胜任能力模型研究方法六步骤当前第45页\共有86页\编于星期二\21点胜任力建模流程当前第46页\共有86页\编于星期二\21点操作实务当前第47页\共有86页\编于星期二\21点A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务当前第48页\共有86页\编于星期二\21点纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择当前第49页\共有86页\编于星期二\21点关键岗位企业发展战略企业经营重点企业业务流程企业关键成功要素关键岗位四要素当前第50页\共有86页\编于星期二\21点个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析当前第51页\共有86页\编于星期二\21点绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：当前第52页\共有86页\编于星期二\21点绩效分析当前第53页\共有86页\编于星期二\21点360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。当前第54页\共有86页\编于星期二\21点借鉴鱼骨图进行对比分析当前第55页\共有86页\编于星期二\21点胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能当前第56页\共有86页\编于星期二\21点胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄当前第57页\共有86页\编于星期二\21点在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。

在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈当前第58页\共有86页\编于星期二\21点

某公司访谈前设计的胜任力项目列表当前第59页\共有86页\编于星期二\21点（1）访谈开始阶段的介绍和解释（2）了解被访谈人的工作学习经验（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（4）求证被访谈者所需特质（5）结束语行为事件访谈法的步骤当前第60页\共有86页\编于星期二\21点被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？当前第61页\共有86页\编于星期二\21点原始访谈数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.受访者的行为完成了的行为清晰确切的事情受访者当时的想法与感受如：战略领导如：执行能力如：人员发展价值筛选当前第62页\共有86页\编于星期二\21点胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂关键行为描述准确易懂简洁当前第63页\共有86页\编于星期二\21点范例：当前第64页\共有86页\编于星期二\21点胜任力项目定义与等级描述训练素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合管理能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能当前第65页\共有86页\编于星期二\21点定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。一般良好优秀提供直接指导和随时的辅导：识别下级的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的指导或培训，促进下级的学习与发展。维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织、下级与同事创造一个不断学习的环境。范例1：培养下级的能力当前第66页\共有86页\编于星期二\21点范例2：综合管理能力示例-领导能力当前第67页\共有86页\编于星期二\21点胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型当前第68页\共有86页\编于星期二\21点

管理自己：进取心、服务客户

管理工作：结果导向、系统思考管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导

管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感

新奥集团的领导胜任力项目：当前第69页\共有86页\编于星期二\21点某IT企业胜任力体系当前第70页\共有86页\编于星期二\21点中层管理人员核心素质影响力灵活性忠诚中集目标管理能力人际理解收集信息培养中集人才关系建立中集集团中层管理人员核心素质：当前第71页\共有86页\编于星期二\21点工程技术人员核心素质成就导向—尽善尽美创新能力关注细节坚韧性主动性—尽心尽力客户导向思维能力中集集团技术人员核心素质：当前第72页\共有86页\编于星期二\21点财务会计人员核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：当前第73页\共有86页\编于星期二\21点第四单元、岗位胜任力模型应用当前第74页\共有86页\编于星期二\21点建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统当前第75页\共有86页\编于星期二\21点胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。岗位要求：通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求胜任素质：规范员工在品德、知识和能力等方面的行为表现岗位要求与能力素质有机结合胜任素质模型在岗位的应用1、在人力资源管理中的应用当前第76页\共有86页\编于星期二\21点高层管理中层管理基层管理事务操作领导能力1级2级3级4级决策能力1级2级3级4