分析企业平衡记分卡的演变

分析企业平衡记分卡的演变-高绩效管理制度 (平衡记分卡)企业永续经营新指标什么是平衡计分卡它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片你将得到什么有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况BSC-业绩衡量工具你不能改进你所不能衡量的东西经济附加值(EVA)经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济和财务原则中得来.经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。EVA班经济附加值EVA=NOPAT-(经营资本xWACC)NOPAT:税后净营运利润NetOperatingProfitAfterTaxWACC：平均加权资本成本weightedaveragecostofcapital平衡记分卡的演变衡量的工具/方法管理系统组织变革的架构“平衡记分卡”“战略性组织管理”“战略专注的组织”利润销售金额少量多样生产效率大批量生产成本管制新客户数量交货准时公司目标营销部门生产部门研发部采购部现金流应收账款配送部企业目标商业环境的挑战变革重新规划战略,对变化迅速作出决定财务重组运作成本高涨人才难求价格下降企业结构重整市场萎缩税务或其他原因社会结构起变化买方市场客户忠诚度下降行销管道起变化政府条例的限制我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与追踪使命/核心价值愿景战略目标测量标准“延续与改进人类的生活.” Merck“一创意来解决悬而未决的问题” 3M“给普通人享有与富人购买相同产品的机会” Wal-Mart公司的宗旨战略选择战略发展方向选择方案： －按兵不动 －退缩 －巩固 －成长BSC-衡量企业绩效的驱动力PWC和经济学家在市场研究中发现：92％的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中90％以上的人具有副总裁或以上的头衔。落实战略贯彻执行策略的能力

据估计70％至90％的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题…1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标

我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟平衡记分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩经济利益资金成本资金固定资产运作资金营业额利润其他费用总成本生产成本原材料处理的耗损废料原材料生产部督导改进的活动目标为什么要衡量“没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制”PeterDrucker“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”EliGoldratt“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和从信息到知识的转换时，组织层面的成长发生了”ScottSink平衡计分卡长期的财务性过去的外部因短期非财务领先的内部果衡量绩效的目的衡量的目的是为了激发改进行动任何企业行为都是为了实现公司愿景 －不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败战略性的专注平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期策略在这点上接近于战略管理。许多公司试图依照现有的方法提高绩效－如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。BSC-管理系统的核心它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感,加强团队活动和加快解决问题。它帮助管理层监测和调整完成计划。它产生在整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。关于企业经营战略90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为：85％的执行人员每月化在讨论战略的时间少于半小时60％的组织对战略无预算只有25％的经理们的致力于战略的执行仅有5％的人力理解战略完成战略的障碍(1)可见障碍：少于5％的公司雇员理解愿景。更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会其它雇员。经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。策略完成的障碍(2)运作障碍：运作的关键程序不被设计成为平衡企业策略的长期驱动力.人员的障碍：个人目标，薪金，知识技能培训，竞争能力与战略不相关联。平衡计分卡对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现,企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。将战略转化为营运的框架学习和成长客户服务执行策略的工具－平衡计分卡财务愿景与战略内部商业流程营业额,现金流,利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键机能,流动率战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果四个层面层面一般方法财务投资回报率和经济附加值顾客 满意度，保持市场，和市场占有率内部质量，反馈时间，成本，和新产品推介学习与成长雇员满意度与信息系统可获取度财务层面管理层的目标是产生长期的持续的经济价值股东的价值驱动了财务的衡量手段现金流量表收入增长现金流动比率资产利用率和投资策略营运资本固定资本顾客层面内部流程层面专注战略平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期战略在这点上接近于策略管理。许多的公司试图依照现有的方法提高绩效－如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。内部流程价值链变革营运鉴别顾客的需求设计研发生产营销服务顾客需要的满足投入市场的时间供应链资料来源:Kaplan&Norton学习和成长学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。它包括：雇员能力信息系统的获得能力文化：激励，授权和结盟GentiaPlatformRBSCGentiaAnalyticalApplicationsGentiaPerformanceMeasurementPredictiveIntelligence企业绩效管理战略管理业绩衡量分析营运快速发展的环境实施平衡计分卡具体过程：1成立管理委员会（ManagementCommittee)2MC制订和批准战略并选出关键成功指标3MC在四个层面的基础上选择战略目标和衡量方法4建立衡量系统的目标5制定采集数据的方法6在组织中推行平衡计分卡落实BSC的要诀最高领导的支持要趁热打铁,但要顺序渐进得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序一定要充分使用信息一切报告从精简实用出发使用者必须是BSC的拥有者要迅速传达BSC初期的成绩把BSC容入公司检讨经营管