当代节能人力资源流程与运营作业标准

人力资源专业二级流程与运营作业标准说明编制李鹏飞日期2011-5-5审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2011-V1.0新增李鹏飞2011-5-6V2.0新增人力资源样板间朱锦绣2011-5-9V3.0更改流程节点内容朱锦绣

一、作业标准原则作业标准目的依据四条产品线制定标准化组织结构、岗位结构、团队建制及激励问责机制模型，按团队建制领导力12级标准，形成标准化绩效薪酬体系、同合与培训体系、培养人体系及行政服务体系；对人力资源工作的职责分工及人员配置进行明确；健全集团、区域公司、项目公司人力资源管理职责机制与流程，形成有效、稳定、可靠的人力资源管理与运行机制；适用业务范围本文件适用于公司房地产开发各项目的人力资源工作。定义以标准化团队建制为根本依据，通过人力资源专业标准化的实现，搭建人力资源样板间，形成人力资源体系的标准化。以标准化的人力资源体系支撑房地产项目的快速有效运行。作业标准说明要素描述：四个主体：执行主体四个主体：执行主体：人力资源中心责任主体：集团研发设计小组控制主体：董事长核算主体：集团造价咨询部支持文件1、MBS、MIS2、能力素质模型、企业效益模型、激励问责机制模型作业标准说明CP点1、人力资源一二三级流程；2、人力资源专业各作业标准说明；作业标准KPI职责分工各阶段设计设计成果输入条件当代节能人力资源十二级标准公司人力资源标准流程及表单；输出结果人力资源方案表人力资源计划表人力资源执行表人力资源评估表人力资源二级流程与运营作业标准说明作业标准说明CP点描述CP点对作业标准的影响控制要点难点／风险点提示二、作业标准模块2.1定义当代节能人力资源专业二级流程与运营是在当代节能一级流程与运营指引下，以标准化产品线、标准化的组织结构和岗位结构为基础，依据当代节能的12级标准（职位和职能）实现的人力资源专业标准化，体现为标准化的团队建制及人力资源样板间，通过标准化团队建制及人力资源样板间以指导集团各中心、各公司实现业务职责上人才量和质的标准化配置。标准化的团队建制包括：2.1.1标准化岗位：即各标准化化产品线所匹配的各中心、各公司的岗位设置；2.1.2标准化人员编制：即各标准化产品线下标准岗位的人员数量；2.1.3标准化能力素质：即各标准化产品线下标准岗位所需具备的能力素质，即12级标准能力素质；2.1.4标准化绩效体系：即根据人力资源一二三级流程及人力资源12级标准，确定的相对应的各岗位的绩效指标及各岗位间的绩效关系；2.1.5标准化薪酬体系：即根据人力资源12级标准，确定的相对应的各级的薪酬档及薪酬构成；2.1.6标准化同合与培训体系：即根据人力资源标准化岗位、标准化能力素质，确定的各岗位所需的同合与培训；2.1.7标准化职业规划体系：即根据人力资源标准化团队建制，确定的各岗位的职业通道及培养途径；2.1.8标准化行政服务体系：即根据人力资源标准化岗位，确定的各岗位所需匹配的行政服务级别及对应的办公条件（包括但不限于办公地点、办公家具、办公用品等）。2.2标准2.2.1当代节能职位的12级标准2.2.1.112级能力素质标准2.2.1.1.1企业文化认同能力2.2.1.1.1.1深刻认同企业文化，工作中任何环节都矢志不渝的以企业文化严苛的要求自己，具有坚定的信念；2.2.1.1.1.2深刻理解企业文化，有能力向内向外讲解、展现和传递当代的企业文化，扩大企业文化的影响力；2.2.1.1.1.3有能力提升和发展企业文化。（企业文化包含：核心价值观、当代十五条、当代节能MOM∧理念（SLOGEN）、五书、五才、五干、五个三……等等）2.2.1.1.2流程与运营能力2.2.1.1.2.12.2.1.1.2.2清楚并践行当代节能流程与运营专业化、标准化、闭环化、信息化的目标：2.2.1.1.2.31）槽刻一级流程30个节点，掌握二级流程，熟知三级流程，2）理解和掌握四个阶段、四个主体、五个方案、五个计划、五个执行、五个评估、五书、12次审核会等管理方式和内涵，3）熟练运用MPS、MIS、MBS等信息管理系统；2.2.1.1.3规划设计专业能力2.2.1.1.3.12.2.1.1.3.2掌握当代节能标准化产品线有关规划设计的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.3.3掌握建筑结构专业内有关总平面、建筑、建构规划设计岗位所涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.3.4基本掌握机电节能专业中有关给排水、暖通、强电、弱电、能源方案运行策略岗位所涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.3.5了解精装修专业内有关室内设计、家居配饰，和市政园林岗位所涉及的知识要点、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.3.6具备使用规划设计专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力。2.2.1.1.4五个三专业能力2.2.1.1.4.1了解五个三专业在流程与运营体系中的职责定位，掌握五个三专业一、二级流程和运营节点所涉及的工作内容、标准、管理要素等；2.2.1.1.4.2掌握当代节能标准化产品线有关五个三专业的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.4.3掌握造价咨询专业中成本造价、工程量核算岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.4.4掌握招投标专业中战略采购、专项采购岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.4.5具备使用五个三专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力。2.2.1.1.5经营开发专业能力2.2.1.1.5.1了解经营开发专业在流程与运营体系中的职责定位，掌握经营开发专业在一、二级流程和运营节点所涉及的工作内容、标准、管理要素等；2.2.1.1.5.2掌握当代节能标准化产品线有关经营开发专业的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.5.3掌握项目拓展专业中项目甄选、土地整理岗位和规委报批专业中规划审查、专业审查岗位，以及计划报批专业中开发计划岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.5.4了解国土报批专业中土地利用岗位和市政及其他专业中开发建设、市政岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.5.5具备使用经营开发专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力2.2.1.1.6工程管理专业能力2.2.1.1.6.1深刻理解和掌握工程管理专业在流程与运营体系中的职责定位，掌握工程管理专业在一、二级流程和运营节点所涉及的工作内容、标准、管理要素等；2.2.1.1.6.2掌握当代节能标准化产品线有关工程管理专业的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.6.3掌握工程技术专业中建筑结构、机电节能、精装修、市政园林岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.6.4了解里程碑计划专业中工程质量、工程进度、工程造价、文明施工、工程图纸资料岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.6.5具备使用工程管理专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力2.2.1.1.7行销客服专业能力2.2.1.1.7.1了解行销客服专业在流程与运营体系中的职责定位，掌握行销客服专业在一、二级流程和运营节点所涉及的工作内容、标准、管理要素等；2.2.1.1.7.2掌握当代节能标准化产品线有关行销客服专业的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.7.3掌握行销专业中市场研究、策划推广、销售执行岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.7.4掌握客服专业中销售支持服务、客户关系管理岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.7.5了解物业专业和资产管理专业中资产策划定位、资产经营服务岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.7.6具备使用行销客服专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力。2.2.1.1.8计划财务专业能力2.2.1.1.8.1了解计划财务专业在流程与运营体系中的职责定位，掌握计划财务专业在一、二级流程和运营节点所涉及的工作内容、标准、管理要素等；2.2.1.1.8.2掌握当代节能标准化产品线有关计划财务专业的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.8.3掌握计划预算专业中预算评估、预算模型、预算控制岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.8.4了解财务专业中会计核算、税收核算岗位和金融专业中金融信贷、金融资本岗位岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.8.5基本了解法务专业和审计专业岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.8.6具备使用计划财务专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力2.2.1.1.9人力资源专业能力2.2.1.1.9.1了解人力资源专业在流程与运营体系中的职责定位，掌握人力资源专业在一、二级流程和运营节点所涉及的工作内容、标准、管理要素等；2.2.1.1.9.2掌握当代节能标准化产品线有关人力资源专业的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.9.3掌握绩效薪酬专业中绩效、薪酬岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.9.4基本掌握职业生涯专业中招聘、同合与培训、职业规划岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.9.52.2.1.1.9.6具备使用人力资源专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力。2.2.1.1.10信息运营专业能力2.2.1.1.10.1了解信息运营专业在流程与运营体系中的职责定位，掌握信息运营专业在一、二级流程和运营节点所涉及的工作内容、标准、管理要素等；2.2.1.1.10.2掌握当代节能标准化产品线有关信息运营专业的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.10.3掌握信息运营专业中运营管理岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.10.4了解信息运营专业中IT管理岗位，信息技术专业中软件开发、软件实施岗位，企业文化与品牌专业重CIS管理、媒介传播、企业文化岗位，档案管理专业（档案管理、工商管理等岗位涉及的知识体系、工作内容和管理方法及管理要素；2.2.1.1.10.5具备一定使用运营管理专业知识在实际工作中解决项目运营中相关问题的能力。2.2.1.1.11第九专业能力2.2.1.1.11.1第九专业指的是，上述八个专业之外，和集团业务高度相关的专业，例如：酒店管理、商业运营、新材料研究、新技术研究等专业能力。2.2.1.1.11.2考评标准：1）国家或权威机构的认证证书，或培训证书等等；2）专业答辩评分、知识贡献评分、实际工作履历等综合考评。2.2.1.1.12团队建制专业能力2.2.1.1.12.1能够积极主动并出色地达成团队赋予的常规工作任务和各种挑战性的任务；2.2.1.1.12.2在团队中属于积极的因素，善于化解团队不和谐的因素；2.2.1.1.12.3严于律己，清楚团队工作原则和规范并与团队成员能达成普遍共识；2.2.1.1.12.4了解团队成员的优缺点，充分利用每个人的不同，充分利用团队内资源，提高工作效率；2.2.1.1.12.5能正确面对团队的冲突和矛盾，化不利为有利；2.2.1.1.12.6在工作流程中，主动伸手与上下游对接，让写作各方达成双赢。2.2.1.1.12.7建立团队并使团队成员承诺于团队目标及工作原则；2.2.1.1.12.8能够组织制定有挑战性、切实可行的团队工作目标，并与团队成员达成共识；2.2.1.1.12.9制定团队工作原则和规范并与团队成员达成共识；2.2.1.1.12.10激励团队成员认同并遵循企业价值观；2.2.1.1.12.11了解团队成员的需求及特点，使团队成员充分感到被尊重和重视；2.2.1.1.12.12促进团队成员相互信任、相互依赖；2.2.1.1.12.13及时认可员工付出的额外努力；2.2.1.1.12.14激发团队成员内在动力，成就高标准的业绩；2.2.1.1.12.15根据公司发展方向，适时调整所辖团队在公司内的定位。2.2.1.212级绩效考核标准根据当代节能职位的12级标准，分别确定各级的四级绩效等级：职员绩效组织绩效考核等级优秀（10%）良好（40%）及格（40%）不及格（10%）4.5-51.11.051.00.954-4.51.051.020.980.923.5-41.021.00.950.903-3.51.00.980.900.88<3按照绩效得分/4核算绩效系数12级标准计算公式职位等级（Level）L=（1+1+X+Y）*绩效系数2.2.1.3.1第一个“1”企业文化认同度的能力，2.2.1.3.2第二个“1”指流程与运营，“流程与运营”能力是是能力锻造和提升的起始点，也是整个测评的起始点，只有通过该测评资格的人，才有“X”和“Y”2.2.1.3.3“X”指测评通过的八个专业能力的数量，“X”值必须大于等于2，才计入“Y”值，也就是说八个专业能力里面必须要具备2个及以上，才计入延展能力数量。2.2.1.3.4“Y”指测评通过的（第九专业、团队建制）两个延展能力的数量；2.2.1.3.5“L”取整数值（如计算结果L=5.8，取整数就是5，也就代表职位等级是5级）；2.2.1.3.6绩效成绩是开始计算评分的起始点，绩效成绩必须达到良好标准后，才开始计算职位等级；领导层、管理层、中坚层对应当代节能职位的十二级标准2.2.1.4.1中坚层为1-5级：拥有中坚层职位任职资格，4-5级可以获得部分管理层职位锻炼机会；2.2.1.4.2管理层为6-9级：拥有管理层职位任职资格，8-9级可以获得部分领导层职位锻炼机会；职位能力等级6-9级，就是领导力的满庭春，具备6-9级职位能力的职员就是处于满庭春阶段，该阶段职员将决定企业未来的发展能力2.2.1.4.3领导层为10-12级：拥有领导层职位任职资格；2.2.2当代节能职能的12级标准。。。。。。。。。。。。。。2.3流程2.3.1，即二级流程2.7.1节点，集团人力资源中心根据每年1.18司庆集团研发设计小组发布的集团标准化产品线系列研发工作表，同时公布人力资源专业标准化产品线系列工作表，每12个月实现标准化产品线系列的作业标准达到12级，其中12级的内容和深度是：①业务：当代节能职位和职能的12级标准，包括标准化组织结构、岗位结构、团队建制、职员职业锚、激励问责机制模型等；②内部管理：标准化绩效薪酬、职业生涯、行政服务③外部管理：标准化德人、用人及行政服务外部渠道拓展及维护。集团人力资源中心每月根据标准化产品线三个样板间的深度和集团研发设计小组解决存在的问题，集团人力资源中心每季度根据标准化产品线三个样板间的深度向集团研发设计小组交底，四次交底完成一条系列标准化产品线。集团人力资源中心按照每条标准化产品线12级的深度和人力资源专业12级的标准配备人员，每条标准化产品线按照5人配备。非标准化产品线执行当代节能一级流程与运营。依据一级流程1.6节点各项目公司完成人力资源计划表。集团研发设计小组召开项目第五次审核会前7天内，各区域公司完成本区域公司和项目公司团队建制的搭建。2.3.2即二级流程2.7.2节点，集团人力资源中心，每季度依据当代节能职位和职能的12级标准，进行职位职能和能力素质评估，并会同各中心、各区域公司及项目公司完成职员职位和职能的12级标准定级。各中心、各公司应依据人力资源标准化产品线三个样板间深度及职位职能和能力素质评估结果，每季度完成同合与培训工作表，每月完成同合与培训。人力资源中心依据标准化三个样板间深度，服务、指导和监约各中心、各公司执行结果，并完成职位和职能的12级标准在标准化绩效薪酬、职业生涯专业的应用。2.3.3即二级流程2.7.3节点，依据一级流程1.17节点各项目公司完成人力资源执行表；2.3.6即二级流程2.7.4节点，依据一级流程1.29节点区域公司完成人力资源开发与交流；2.3.7即二级流程2.7.4节点，依据一级流程1.30节点项目公司完成人力资源评估表；三、作业标准技术人力资源样板间。人力资源样板间是依据当代节能标准化产品系列及当代节能职位和职能的12级标准，所确定的人力资源专业的样板间，包括“人力资源设计体验样板间”、“人力资源施工样板间”、“人力资源材料部品样板间”。3.1人力资源设计体验样板间。人力资源设计体验样板间即当代节能“德人”的满庭春，具体指节能职位和职能的12级标准，包括标准化组织结构、岗位结构、团队建制，在团队建制中，明确界定人才的“量”的标准，即人员编制；明确界定人才的“质”的标准，即职位和职能的12级标准和4H工作风格。3.1.1组织结构、岗位结构3.1.1.1当代节能组织结构、岗位结构是根据当代节能全面计划预算战略地图、当代节能流程与运营，确定各中心、各公司组织结构、岗位结构。组织结构、岗位结构、工作的执行主体为人力资源中心，责任主体为首席官，控制主体为董事长，核算主体为计划财务中心。3.1.1.2组织结构：集团本部据当代节能一级流程与运营八个专业，集团本部设置八个中心是：研发设计院、五个三工作中心、经营开发中心、工程管理中心、行销客服中心、计划财务中心、人力资源中心、信息运营中心。并根据“冷板凳”与“热板凳”原则设置首席官办公室和集团研发设计小组，通过业务职责和专业职能分别对接八个专业，实现专业化、标准化、闭环化、信息化的矩阵式管理。其中，研发设计院、五个三工作中心、计划财务中心、人力资源中心四条线对区域公司和项目公司实现垂直管理。（1）首席官办公室作为集团流程与运营的目标制定、制度设计和监约考核平台，不断优化、监约集团一级、二级、三级流程与运营的生根。（2）集团研发设计小组作为集团流程与运营的计划制定、组织和执行平台，实现对集团一级、二级、三级流程与运营的开花、结果、落地。区域公司区域公司是在同一省市区域内，至少拥有2家项目公司，具有独立或非独立法人资格的公司，是专业化公司制项目管理的落地保障。根据集团二级流程与运营，区域公司总部承担获取土地，特别是土地一级开发和二级开发联动的职责，并承担承上启下的运营职能，向上承担与集团一级流程与运营的衔接，并依据集团战略目标实现二级流程与运营的落地，向下承担对项目公司三级流程与运营的指导，实现各项目公司的资源整合。区域公司2011年设置经营开发部、信息运营部，并根据流程与运营重点，分阶段实现区域公司各专业部门的设置。（1）区域公司经营开发部专业职能：根据集团经营开发专业二级、三级流程与运营，在集团战略地图指引下，实现区域内获取项目的专业职能。（2）区域公司信息运营部专业职能：根据集团人力资源专业、信息运营专业二级、三级流程与运营，实现区域内各项目公司的人才储备、人才培养及后勤保障。（3）区域公司岗位结构设置区域公司总经理、副总经理、经营开发部经理及信息运营部经理。项目公司房地产公司包含区域公司和项目公司。项目公司是具备独立法人资格、承担同一规划区域一个或多个项目流程与运营的公司。根据当代节能三级流程与运营，项目公司设置七个部门是：规划设计部、五个三工作部、经营开发部、工程管理部、行销客服部、计划财务部和信息运营部，其中规划设计部、五个三工作部、计划财务部由集团本部垂直管理，信息运营部人力资源专业由集团本部分级垂直管理，并派驻人员在项目公司。（1）项目公司规划设计部专业职能：根据集团规划设计专业三级流程与运营，项目公司规划设计部负责项目规划设计专业工作的具体实施，由集团研发设计院负责具体工作安排及考核。（2）项目公司五个三工作部专业职能：根据集团五个三专业三级流程与运营，项目公司五个三工作部为集团本部派驻项目公司部门，承担专项采购、计划预算和造价咨询工作专业职能，由集团本部五个三工作中心垂直管理。（3）项目公司经营开发部专业职能：根据集团经营开发专业三级流程与运营，项目公司经营开发部承担经营开发专业除获取项目外的所有专业职能，由项目公司管理，接受集团经营开发中心专业指导及监约。（4）项目公司工程管理部专业职能：根据当代节能工程管理专业三级流程与运营，项目公司工程管理部承担项目所有工程管理专业职能，由项目公司管理，接受集团工程管理中心专业指导及监约；（5）项目公司行销客服部专业职能：根据当代节能行销客服专业三级流程与运营，项目公司行销客服部承担行销客服专业所有职能，由项目公司管理，接受集团行销客服中心专业指导及监约；（6）项目公司计划财务部专业职能：根据当代节能计划财务专业三级流程与运营，项目公司计划财务部为集团本部派驻项目公司部门，承担计划财务专业职能，由集团计划财务中心垂直管理；（7）项目公司信息运营部专业职能：根据当代节能人力资源专业、信息运营专业三级流程与运营，项目公司信息运营部承担人力资源专业及信息运营专业职能，人力资源专业由集团人力资源中心、区域公司人力资源部分级垂直管理，信息运营专业由项目公司管理，业务对接集团信息运营中心，接受信息运营中心业务指导及监约；（8）项目公司岗位结构设置项目总经理、总工程师兼负责规划设计的副总经理、负责经营开发的副总经理、负责工程管理的副总经理及负责行销客服的行销总监。七个部门分别设置部门经理。3.1.1.3岗位结构：依据当代节能三级流程66个专业确定岗位结构，岗位结构设置根据精简、高效、扁平、融通、多元的机制，各中心、各公司岗位结构设置不超过4级。集团各中心设置首席官/总监、副总监、部门经理、专业经理/主管四级；各项目公司设置总经理、副总经理、部门经理/执行经理、专业经理/主管四级，具体岗位结构详见作业标准图片岗位结构图。3.1.2人员编制核算人员编制：根据房地产公司四个阶段、八个专业、四个主体、四条产品线核算各中心、各公司管理费用、薪酬福利总额、人员编制。房地产项目公司依据房地产MPS项目流程与运营可研、前期、开发、使用四个阶段，项目各分期销售面积和销售均价，阶段比例系数、组员(专业)比例系数、薪酬比例系数，核算项目公司管理费用、薪酬福利总额，并根据人均薪酬福利水平核算人员编制数。各中心依据4条标准化产品线，进行人员编制核算。具体核算过程详见作业标准技术。3.1.2.1人员编制核算释义人员编制=回款额/投资额/营业额×阶段比例系数×组员（专业）比例系数×四个阶段在当年度月份占四个阶段的比例×薪酬比例系数÷人均薪酬福利水平；人员编制决定要素：回款额/投资额/营业额、管理费用、薪酬福利总额项目管理费用总额决定元素：回款额/投资额/营业额、项目性质、房地产项目阶段、组员（专业）项目管理费用比率决定元素：销售均价、销售面积薪酬福利总额决定元素：管理费用、房地产项目阶段、行业平均薪酬福利水平管理费用定义：管理费用=薪酬福利总额+日常管理费用+折旧费+管理税费+其它费用薪酬福利总额定义：薪酬福利总额=任职薪金+绩效奖金（含月度绩效奖金、半年绩效奖金）；+津贴、补助、福利（含财富俱乐部）+利益分享；2、人员编制十步法按照MPS流程与运营分为可研阶段、前期阶段、开发阶段、使用阶段四个阶段，确定项目获取、开工和竣工验收时间；确定每个项目每个分期的销售面积、销售均价，以核算回款额/营业额；根据阶段比例系数，确定房地产项目的分阶段管理费用总额；根据项目公司比例系数，确定每一个阶段里项目公司的管理费用；根据年度月份占四个阶段每阶段总月份比例，确定项目公司每年度的管理费用；根据薪酬比例系数，确定每年度的薪酬福利总额；确定对外具有竞争性、对内具有不公均性的该地区社会同行业平均薪酬福利水平；根据人均薪酬福利水平，确定项目年度人员编制数；各中心依据标准化产品线进行标准化团队配置，详见各中心人员编制配置标准；并和上述人员编制核算的各中心管理费用总额和薪酬福利总额匹配；按照各中心、各项目公司组织结构、标准岗位结构，调整和确认人员编制。注：集团本部人员编制和项目公司人员编制比例参考值为1：3；当代节能各中心、各项目公司人员编制总数增长率不超过本中心、本公司营业利润额增长率的80%，即本中心、本公司年度人员编制总数≤本中心、本公司上一年人员编制总数（1+本中心、本公司年营业利润额增长率×80%）)；3.1.2.2项目公司人员编制核算标准项目公司管理费用总额=项目回款额×四个阶段比例系数×四个阶段在年度月份占四个阶段的比例×组员比例系数1）项目性质系数表：面积

销售均价5万平方米以下5万平方米-10万平方米10万平方米-15万平米15万平方米以上5000元以下3.430%2.350%1.990%1.480%5000元-10000元2.490%1.650%1.370%1.000%10000元-15000元2.300%1.490%1.210%0.870%15000元以上1.860%1.170%0.940%0.670%2）阶段及专业比例系数表：四个阶段管理费用比例系数表四个阶段可研阶段前期阶段开发阶段使用阶段比例系数3%15%70%12%四个阶段集团与项目公司管理费用分配比例四个阶段可研阶段前期阶段开发阶段使用阶段集团各中心100%40%40%40%项目公司0%60%60%60%四个阶段薪酬福利总额占管理费用总额的比例四个阶段可研阶段前期阶段开发阶段使用阶段比例系数90%60%65%70%3）人员编制核算人员编制总数=项目公司薪酬福利总额÷依据对外具有竞争性、对内具有不公均性的该地区社会同行业平均薪酬福利水平，平均薪酬福利水平详见薪酬管理作业标准。3.1.2.3各中心人员编制核算标准3.1.2.3.1集团研发设计小组3.1.2.3.2集团研发设计院3.1.2.3.3五个三工作中心3.1.2.3.4工程管理中心3.1.2.3.5经营开发中心3.1.2.3.6行销客服中心3.1.2.3.7计划财务中心3.1.2.3.8人力资源中心3.1.2.3.9信息运营中心3.2人力资源施工样板间人力资源施工样板间即当代节能“用人”的满庭春，具体指节能职位和职能的12级标准的考核与评估、培训与发展及具体应用，包括依据当代节能职位和职能12级标准为主线的人力资源专业各三级专业的标准化的流程与运营，如标准化招聘、同合与培训、绩效考核、薪酬、职员职业锚、激励问责机制模型等。在人力资源施工样板间中，明确界定当代节能职位和职能的12级考核与评估的流程与运营，培训与发展、历练和践行，此部分详见作业标准施工。3.2.1基于当代节能职位和职能12级标准的招聘招聘需求管理基于人力资源设计体验样板间中，关于各职位和职能的12级标准要求；招聘甄选及面试，关键考核候选人的12级能力素质；招聘结果以候选人职位和职能的12级标准定级和职位需求匹配度为依据，具体详见招聘专业作业标准；3.2.2基于当代节能职位和职能12级标准的薪酬新职员薪酬确定及审批，以其初步确定的职位和职能等级为决策依据；在职职员薪酬调整方案，以季度职位职能和能力素质评估结果，即12级标准定级结果未调整依据。职员职位和职能的12级标准定级结果是其薪酬和激励问责的主要依据，详见薪酬专业作业标准；3.2.3基于当代节能职位和职能12级标准的绩效绩效考核是当代节能职位和职能12级标准定级的维度之一，所有职员的职位和职能的定级，均需通过基于12项能力素质所对应的12项绩效考核的标准，及格以上，职位和职能的等级标准方认定。具体详见绩效专业作业标准；3.2.4基于当代节能职位和职能12级标准的同合与培训同合与培训是当代节能职位和职能12级标准其培训与发展的重要手段，职员的12级标准定级和升级，均需完成相应的同合与培训。具体详见作业标准施工和同合与培训专业作业标准；3.2.5基于当代节能职位和职能12级标准的职业规划当代节能职位和职能的12级标准，为当代节能职员的职业生涯开发与管理界定发展方向。职员可选择在职位和职能两个方面发展，达到一定等级，即获得相应职业生涯平台。集团每年2月发布职员职业锚，在职业锚中，明确职员当年职位和职能量化目标，包括职位和职能、专业、12级标准等级目标等。在此基础上，完成职业生涯开发。3.3人力资源材料部品样板间：人力资源材料部品样板间即基于当代节能4条标准化产品线人岗匹配样板，即“德人”和“用人”的结合，包括基于4条标准化产品线的各中心材料部品样板、基于4条标准化产品线的各公司材料部品样板。此处“材料部品”，喻指标准岗位及任职人的标杆范例。3.4样板库：即当代节能人才库。包括人才的标准库和人力资源库。人才的标准库，所有针对当代节能职位和职能的12级标准，根据不同专业、不同职位、不同阶段的人才使用标准，进入标准库；所有依据标准库所对应的人力资源，均进入人力资源库。四、作业标准施工4.1领导力“用人”的满庭春—当代节能职位和职能的12级标准考核与评估当代代节能职位和职能的考核与评估是当代节能职位和职能的十二级标准的评价体系，明确了对职位和职能的考核与评级的原则、模块、流程和技术。当代节能职位的12级标准即领导力的12级标准。根据领导力12级评估结果，确定领导力培训与发展和团队建制原则及策略。01.集团研发设计小组每年发布集团标准化产品线系列研发工作表，每12个月实现标准化产品线系列的作业标准达到12级，标准化产品线系列包括：标准化图纸、成本预算和战略采购、施工手册、行销六个一、团队建制等五个方面。团队建制标准化系列中，将明确界定当代节能职位的12级标准。02.集团依据职位级别确定职员层级，12级标准中，领导力级别10-12级的为领导层；领导力级别为6-9级的为管理层，领导力的6-9级，即领导力的“满庭春”，满庭春就是黄金档；领导力级别为1-5级的为中坚层。领导力级别针对“职位”序列而非“职能”序列职员。领导力12级标准是公司团队建制、职员薪酬及职业生涯的决策依据。03.集团领导力考核与评估包含两个维度六个方面的内容。两个维度为：十二级能力素质和十二级绩效考核。十二级能力素质包括流程与运营的能力、八个专业能力、第九专业能力、团队能力、核心能力五个方面。十二级绩效考核是针对十二级能力素质的绩效的当期实际执行结果的考核。04.只有通过相应等级考试成绩达到“良好”标准，依据当代节能职位的十二级标准计算公司进行级别认定。职员每通过1级考核与评估，即获得领导力1级，直至12级。职员通过“企业文化认同度的能力和流程与运营的能力”考核后，方能进行八个专业及其他方面考核。进入管理层等级的职员，八个专业中需通过至少3个专业以上考核、领导层职员需通过至少6个专业以上考核。每级考核与评估结果的有效期为两年，两年期后，该等级考核与评估重新进行。05.集团每季度进行一次领导力等级考试，按照考级规则进行逐级申请与考核，任何人均有权利申请考核与评估，首次申请，限报2级，即首先完成企业文化认同度的能力和流程与运营的能力考核；后续报名，限报3级；报考后通过该等级考试，方能再继续报告其他等级。人力资源中心申请情况在当季度内分批次考核。06.领导力考核与评估，分线上和线下部分。线上评估在MIS上进行，职员先进行自评、后经中心/公司评估、最后人力资源中心进行核算。1-5级等级考试，考试方式为闭卷考试；6-9级等级考试，考核方式为：闭卷考试合格后，在集团研发设计小组办公会议上进行现场培训与考核，同时，在该层级，参加集团副总经理、副总监以上职位竞聘的，需在职位竞聘会上通过人才评价中心考核；10-12级等级考试，考核方式为：讲课+人才评价中心。07.集团人力资源中心每季度末汇总并公布领导力等级考试结果，会同各中心、各公司总监/总经理办公会，对职员的十二级绩效考核完成情况进行综合评估。根据两个维度的考核与评估结果，会同集团研发设计小组，对职员领导力进行定级。人力资源中心在集团范围内公布08.各中心、各公司是职员领导力培训与发展的责任主体，应依据领导力考核与评估结果，针对不同等级职员，分级别和层级，进行领导力同合与培训，其培训内容依据集团人力资源中心发布的领导力培训课程。09.集团人力资源中心，依据当代节能职位的12级标准，进行“用人”标准制定与发布，每季度根据领导力考核与评估结果，进行团队建制、薪酬和职业生涯开发与管理方案调整。对在领导力考核与评估中表现优异的职员，进行评优奖励和激励问责。4.2领导力“用人”的满庭春—当代节能职位和职能的12级标准培训与发展领导力培训与发展是当代节能职位“用人”12级标准的培养体系，明确了1-12级领导力均应完成的具体课程与培训内容。领导力培训与发展是当代节能职位“用人”的手段，通过领导力培训，实现职员领导力提升，是项目团队建制的驱动力。4.2.1领导力培训课程模型4.2.2领导力培训课件管理集团人力资源中心每年发布培训课程标准化课件，每季度第1周进行修订发布；当代节能一级、二级、三级流程与运营及八个专业课件，由集团研发设计小组负责并适时更新发布。各中心、各公司依据发布的标准化课件，组织、执行各自同合与培训。人力资源中心负责组织执行五星级培训。集团人力资源中