和君咨询-鑫山实业-绩效管理制度

第9页共19页文档类型绩效管理制度文档版本VER1.0编制日期2007.5编制部门咨询项目组绩效管理制度北京和君咨询有限公司2007年5月目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总则 4第一条 目的 4第二条 理念 4第三条 适用范围 4第二章考核体系 4第四条 考核组织 4第五条 考核形式 5第三章高层考核 5第六条 考核方式 5第七条 绩效考核流程 6第四章中层考核 6第八条 考核方式 6第九条 绩效管理流程 7第五章基层考核 7第十条 考核方式 7第十一条 绩效管理流程 7第六章申诉及处理 8第十二条 申诉受理 8第十三条 提交申诉 8第十四条 申诉处理及反馈 8第七章绩效考核结果应用 8第十五条 绩效工资发放 8第十六条 奖金发放 9第十七条 调薪依据 9第十八条 晋升调配 9第十九条 职位置换 10第二十条 培训教育 10第二十一条 个人职业发展 10第八章附则 10第二十二条 实施细则 10第二十三条 解释、决定、修改、废除权 10第二十四条 实施时间 10附件1经营目标责任书 11附件2：绩效考核表 12附件3述职报告评价表 14附件4高管层绩效考核结果统计表 16附件5部门绩效考核结果统计表 17附件6考核申诉表 18

第一章总则目的一、传递压力。即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效行为；二、决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效，为薪酬调整、绩效工资发放、培训管理等人力资源管理决策提供依据；三、工作改进。通过将绩效考核结果应用到员工的薪酬、培训、职业发展等领域，建立绩效与薪酬、培训、职业发展之间的互动关系，促进其约束与激励被考核者，同时强化每一管理者的人力资源管理责任。理念一、绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升组织绩效；二、以职位职责为基础，以KPI对员工进行考核，强调绩效的达成；三、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判；四、强调沟通在绩效管理中的作用。适用范围本制度适用于公司除董事长以外的所有员工，但在一个考核周期内，具有下列情况的员工不列入本考核周期范围，不计绩效工资：一、在考核周期内出勤不满三分之二时间的正式员工，如产假、病假、事假等；二、考核周期的三分之一以上时间处于试用期的新员工；三、严重违反公司管理规定的员工；四、所属员工严重违反公司管理规定，同时负有严重督导失职责任的管理者。第二章考核体系考核组织公司绩效考核组织由董事长办公会、总经理、各中心总监、各部门经理、人力资源部、员工组成。表1考核组织表组织职责董事长办公会高管层绩效管理目标制定与考核实施监督。总经理绩效管理相关政策、制度、流程的审批；考核结果的最终审批；负责为其直接下属制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导；负责其直接下属绩效评价；负责其直接下属的绩效面谈，并帮助他们制定改进计划；考核申诉的最终处理；对绩效管理工作提出意见或建议；协调处理绩效管理过程中的重大问题。各中心总监依据年度考核实施办法拟订本中心考核项目及考核量表，制订具体考核评价细则，报人力资源部备案。各部门经理依据年度考核实施办法拟订本部门考核项目及考核量表，制订具体考核评价细则，报人力资源部备案。人力资源部制定公司年度考核评价政策及纲要，呈总经理核准后发至各部门；组织、指导、监督各部门考评的实施。员工参与制定本人的绩效计划和考核标准；接受考核；对绩效管理工作提出意见或建议。考核形式对不同职层采取不同的考核办法，详见下表2：表2考核周期与形式表被考核者考核周期考核形式总经理、各中心总监半年年中、年末述职总监助理、部门经理、副经理季度季度考核年中、年末述职基层月度月度考核第三章高层考核考核方式高管层考核周期为半年，绩效考核组织形式是基于绩效完成情况的述职报告，其中总经理由董事长办公会进行绩效评价，其他高管层由董事长办公会和总经理办公会共同评价。表3高管的考核方式被考核者考核项目权重考核周期考核者总经理中心总监KPI指标业绩指标80%70%半年直接上级管理指标20%述职报告30%总经理办公会绩效考核流程一、绩效计划1、董事长根据公司经营战略，确定年度经营计划方针；2、每年11月，由战略投资部组织编制下一经营年度经营计划和各中心、各部门经营计划；3、每年12月，根据公司年度经营计划，被考核者与考核者签订《业绩目标责任书》（样本详见附件1），约定下年度上半年及下半年被考核者的关键业绩指标和管理指标及考核标准，双方签字确认后公司、考核者、被考核者各持一份，作为本期工作的指导和考核依据；4、年中考核后，考核者根据下半年经营计划、被考核者的职责以及上一期的考核结果等，共同讨论修订下半年的绩效考核指标；二、绩效辅导1、考核者须及时掌握绩效计划执行情况，明确指出被考核者工作中的问题，提出改进建议；2、绩效计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，并重新填写相应的绩效考核表。三、绩效考核1、每年7月第一周和1月第一周，被考核者根据实际工作完成情况填写《绩效考核表》（样表见附件2）和《述职报告》，考核者根据工作记录以及相关渠道得到的信息数据对被考核者考核期内的绩效表现进行评价打分；考核者就评价结果与被考核者面谈，指出被考核者工作中的优点、存在的不足以及改进建议。双方对考核结果达成共识并签字确认；考核者将《绩效考核表》和《述职报告》报人力资源部。2、绩效考核表和述职表提交一周后，人力资源部组织被考核者对总经理办公会进行述职，由董事长对总经理、总经理办公会各成员对各中心总监的述职进行评价，将评分结果填于《述职报告评价表》；3、述职一周内，人力资源部将考核结果统计完成，填写《高层绩效考核表》，报总经理审批，被考核者的最终考核结果=KPI考核结果*70%+述职评价结果*30%；4、人力资源部将考核结果反馈给到被考核者本人。核对无误后，考核结果进入被考核者考核档案。第四章中层考核考核方式中层考核周期为季度，考核者为其直接上级，半年进行基于绩效完成情况的述职，由总经理办公会进行评价。表4中层的考核方式被考核者考核项目权重考核周期考核者总监助理部门经理副经理KPI指标业绩指标80%季度：100%半年：70%季度直接上级管理指标20%述职报告30%（半年时）半年总经理办公会绩效管理流程一、绩效计划1、每季度末最后一周，考核者根据经营计划、被考核者的职责以及上一期的考核结果等，共同讨论修订下季度的绩效考核指标及考核标准、权重等，填写《绩效考核表》（附件2），双方签字确认后各持一份，作为本期工作的指导和考核依据；二、绩效辅导1、考核者须及时掌握绩效计划执行情况，明确指出被考核者工作中的问题，提出改进建议；2、绩效计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，并重新填写相应的绩效考核表。三、绩效考核1、每季度末最后一周，被考核者根据实际工作完成情况填写《绩效考核表》，考核者根据工作记录以及相关渠道得到的信息数据对被考核者考核期内的绩效表现进行评价打分；考核者就评价结果与被考核者面谈，指出被考核者工作中的优点、存在的不足以及改进建议。双方对考核结果达成共识并签字确认，将《绩效考核表》报人力资源部；每年7月第一周和1月第一周，中层参与述职报告，由总经理办公会为其评价打分，其述职报告评价同高管层述职评价；2、绩效考核表提交一周后（年中、年末时在述职后一周内），人力资源部将各部门考核结果统计完成，填写《部门绩效考核统计表》，报行政总监、各中心总监审批；3、人力资源部将考核结果反馈给到被考核者本人。核对无误后，考核结果进入被考核者考核档案。第五章基层考核考核方式基层考核周期为月度，考核者为其直接上级。表5基层的考核方式被考核者考核周期考核项目权重考核者基层月度KPI指标100%直接上级绩效管理流程一、绩效计划1、每月末最后一周，考核者根据经营计划、被考核者的职责以及上一期的考核结果等，共同讨论修订下季度的绩效考核指标及考核标准、权重等，填写《绩效考核表》（附件2），双方签字确认后各持一份，作为本期工作的指导和考核依据；二、绩效辅导1、考核者须及时掌握绩效计划执行情况，明确指出被考核者工作中的问题，提出改进建议；2、绩效计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，并重新填写相应的绩效考核表。三、绩效考核1、每月末最后一周，被考核者根据实际工作完成情况填写《绩效考核表》，考核者根据工作记录以及相关渠道得到的信息数据对被考核者考核期内的绩效表现进行评价打分；考核者就评价结果与被考核者面谈，指出被考核者工作中的优点、存在的不足以及改进建议。双方对考核结果达成共识并签字确认，将《绩效考核表》报人力资源部；2、绩效考核表提交一周后，人力资源部将各部门考核结果统计完成，填写《部门绩效考核统计表》，报行政总监、各中心总监审批；3、人力资源部将考核结果反馈给到被考核者本人。核对无误后，考核结果进入被考核者考核档案。第六章申诉及处理申诉受理被考核者如对考核结果持有异议，须在得知考核结果后三日内采取书面形式向人力资源部申诉，过期将视为认同考核结果。人力资源部负责协调、处理员工的申诉。提交申诉被考核者以书面形式向人力资源部提交《考核申诉表》（见附件）。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由、申诉要求、申诉处理说明等。申诉处理及反馈人力资源部在接到被考核者的申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。对于已受理的申诉，人力资源部应在一周内对被考核者申诉内容进行调查，并与被考核者的直接上级、被考核者进行协调、沟通，形成意见，报总经理审批。总经理应在接到人力资源部汇报后一周内予以答复。人力资源部应在接到总经理答复后一个工作日内将结果反馈给申诉人，并得到申诉人的签字确认。如果考核申诉成立，申诉人的考核结果调整顺延至下一考核期处理。即在下一考核期考核结果基础上添加或减去当期考核结果调整变化的部分。第七章绩效考核结果应用绩效工资发放考核结果直接决定员工的绩效工资，月绩效工资=月绩效工资额度×绩效系数其中，绩效系数=员工所在系统（高层、中心、部门）所在层级内绩效工资总额×该员工绩效得分/(∑系统层级内各员工绩效得分×各员工月绩效工资额度)即：1、某员工月绩效工资=部门内员工绩效工资总额×（该员工绩效得分×该员工月绩效工资额度）/∑(部门各员工绩效得分×各员工月绩效工资额度)；2、某中层月绩效工资=中心内中层绩效工资总额×（该中层绩效得分×该中层月绩效工资额度）/∑(中心内各中层绩效得分×各中层月绩效工资额度)；3、某中心总监的月绩效工资=总监绩效工资总额×（该总监绩效得分×该总监月绩效工资额度）/∑(各总监绩效得分×各总监绩效工资额度)；4、总经理的月绩效工资=绩效得分×月绩效工资额度。奖金发放员工的年度绩效成绩决定其奖金的发放，年度绩效成绩为年度所有绩效成绩的平均，计算方式见下表：表6年度绩效成绩计算表职层年度绩效成绩高层（上半年考核成绩+下半年考核成绩）/2中层∑各季度绩效成绩/4基层∑各月绩效成绩/12每年底由董事长办公会根据公司当期经营年度的效益情况确定公司奖金，包括董事长奖金、高层年终奖、员工年终奖三部分，各部分比例及计算方法如下表7所示。表7奖金计算奖金类别权重计算方法董事长奖40%奖金×40%高层年终奖60%60%奖金×60%×60%某中心总监年终奖=高层年终奖总额×（该中心总监月工资标准额度×该中心总监绩效成绩）/∑（各中心总监月工资标准额度×各中心总监绩效成绩）员工年终奖40%奖金×60%×40%某中心年终奖总额=员工年终奖总额×（该中心月工资标准额度总和×中心总监绩效成绩）/∑（各中心月工资标准额度总和×各中心总监绩效成绩）某部门年终奖=中心年终奖总额×（该部门月工资标准额度总和×该部门经理绩效成绩）/∑（各部门月工资标准额度总和×各部门绩效成绩）某员工年终奖=部门年终奖总额×（该员工月工资标准额度×该员工绩效成绩）/∑（部门各员工月工资标准额度×部门各员工绩效成绩）调薪依据员工按照年度绩效成绩进行级别晋升或降级，条件如下：一、升级条件（满足以下条件之一即可）：1、年度绩效成绩为1.2或以上；2、连续两年年度考核结果为1.0或以上。注：每升级一次便重新开始计算，升到所在职位薪等的最高薪级时，下一次晋升直接升入上一薪等，在原工资水平上就高取级。二、降级条件（满足下列条件之一即可）：1、年度绩效成绩为0.6或以下；2、连续两年年度绩效成绩为0.8或以下；注：每降级一次便重新开始计算，降至所在职位薪等的最低薪级时，下一次降级直接降至下一薪等，在原工资水平上就低取级。晋升调配通过对于员工在一定时期的连续绩效的分析，选择出连续绩效标价好和稳定的人员纳入调配或晋升名单职位置换通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。培训教育通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理者的管理能力。个人职业发展考核结果反馈给个人，考核者同时指被考核者出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的制导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。第八章附则实施细则未尽事宜，由人力资源部补充修定后，提请公司批准后实施。解释、决定、修改、废除权本制度的解释权属人力资源部，修改权和废除权属公司。实施时间本制度自2007年月日起实施。附件1经营目标责任书甲方：河南省鑫山实业有限公司乙方：市场中心责任人：为规范企业经营管理，建立有效的风险激励体系，提高经营效益，使公司计划目标落到实处，经甲乙双方商定，同意签订经营目标责任书。具体内容如下：责任期限：自年月日至年月日。乙方的经营目标和考评标准类别指标名称目标值评分标准权重上半年下半年业绩指标管理指标考核结果的应用本责任书考核结果作为对乙方聘用、职位升降的关键影响因素，并直接与奖金分配挂钩。本经营目标责任书一式三份，甲方二份，乙方一份。甲方：乙方：董事长：责任人：200年月日200年月日附件2：绩效考核表职位姓名考核周期年月日-年月日类别指标名称目标值权重评分标准目标完成情况自评评分业绩指标管理指标有关说明绩效计划确认被考核者签字：年月日考核者签字年月日考核者直接上级签字：年月日评分合计考核等级董事长签字：年月日附件3述职报告评价表被考核者职位评价指标评分等级及分值A（1.4~1.5）B（1.2~1.3）C（0.9~1.1）D（0.6~0.8）E（0.6以下）成功经验分析失败教训分析面临的挑战与机会绩效改进措施中心/部门协作演讲风格最终得分（∑单个指标的得分/指标数量）考核者签字：年月日上表中评价指标的含义及评分标准1、“成功经验分析”指被考核者能否对考核期内本职工作内的成功事项进行分析总结，供公司其他人员分享。评价标准为：A：成功事例很多，分析深刻，可借鉴性很强；B：成功事例较多，分析比较深刻，可借鉴性比较强；C：成功事例支持绩效目标达成，分析一般，可借鉴性意义一般；D：成功事例不多，分析比较肤浅，可借鉴性不强；E：几乎没有成功事例，没有可借鉴性。“失败教训分析”指被考核者能否对考核期内本职工作内的失败教训进行分析总结，供公司其他人员分享。评价标准为：A：几乎没有失败事例，即使有，分析也很深刻，借鉴性很强；B：失败事例不多，分析比较深刻，可借鉴性比较强；C：失败事例不多，分析一般，可借鉴性意义一般；D：失败事例较多，但分析比较肤浅，可借鉴性不强；E：失败事例很多，但分析比较肤浅，可借鉴不强。“面临的挑战与机会”指被考核者是否对考核期内本职工作面临的机遇和挑战有清醒的认识。评价标准为：A：认识很深刻，有很清楚的应对措施，操作性很强；B：认识比较深刻，有比较完备的应对措施，操作性比较强；C：认识一般，虽然有应对措施，但操作性有待进一步证明；D：认识比较肤浅，没有或很少有应对措施；E：几乎没有什么危机意识，更谈不上有应对措施。“绩效改进措施”指被考核者是否对考核期内本职工作下一步的绩效改进有有明确的计划。评价标准为：A：问题认识很深刻，改进措施很明确，可操作性很强；B：问题认识比较深刻，改进措施比较明确，可操作性比较强；C：问题认识基本深刻，改进措施基本明确，可操作性一般；D：问题认识比较模糊，改进措施不很明确，可操作性有待验证；E：问题认识很不深刻，改进措施很不明确，可操作性有待验证。“中心/部门协作”指被考核者所在中心/部门能否对考核期内中心/部门间协作需求进行及时响应，服务是否满意。评价标准为：A：响应很及时，服务很满意；B：响应比较及时，服务比较满意；C：响应还算及时，服务还算满意；D：响应有及时的情况，服务不是很满意；E：响应很不及时，服务很不满意。“演讲风格”指被考核者在述职过程中能否清晰、流畅、规范地表述。评价标准为：A：表述很清楚、很流畅、很规范；B：表述比较