2023年战略管理制度及职责(篇)

2023年战略管理制度及职责(篇)

书目

cca2102:2023《成本管理体系要求》成本战略要求标准说明

cca2102:2023《成本管理体系要求》标准说明:成本战略要求

5.1总则

标准条文

组织应制定、实施和保持文件化的成本战略,以指导组织成本管理的整体运作。

成本战略至少应包括以下方面的内容:

a)对使命、价值观和远景的描述;

b)成本战略方向;

c)标杆瞄准、成本事先、成本优势和成本竞争力方面的战略意图;

d)成本战略目标。

成本战略应是组织经营发展战略的一部分,不应与其相违反或冲突。

组织制定的成本战略应是差异化和可验证的,并在持续的相宜性和可行性方面得到批准、评审和更新(见4.3.3)。

注1:成本战略方向通常包括:成本优势、成本竞争力、低成本模式、供应链成本优势、成本管理团队建设、成本保证、成本限制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。组织应结合自身的环境和实际状况制定。

注2:成本战略通常状况下应保持相对稳定。

注3:成本战略的差异化是指组织在成本方面别出心裁的思路和行动。

目的和意图

没有意图,就没有动机;没有动机,就没有行动;没有行动,就没有结果。成本和成本管理是组织长期的战略任务,提出成本战略要求其目的就是通过战略来描述组织的成本意图(包括战略方针和战略目标),通过战略来打造具有竞争力的成本模式,最终实现低成本运营。本要素条款规定了组织成本战略的总体要求。

理解要点

●成本战略(cca2101:2023第2.14.5条)是指在成本和成本管理方面的战略。包括组织在成本和成本管理方面确定的使命、价值观和长远发展目标以及实现这些目标的策划和途径。

●组织应制定成本战略,并形成文件,加以实施和保持,以指导组织成本管理的整体运作和实现组织的成本目的。

●成本战略至少应包括以下方面的内容:

a)对使命、价值观和远景的描述;

――组织的成本战略是组织在成本方面的较长时期内的奋斗目标,应描述和依据组织在成本和成本管理方面的使命、价值观和发展远景来制定(为确保组织成本战略的实现,可以采纳平�计分卡方式,即通过财务成本指标、顾客满足、作业流程以及员工的学习与成长这四个方面来保证和评价)。

――成本战略的确定性关系:使命→价值观→成本远景→成本战略→低成本模式→成本事先→成本竞争力→经营的胜利和可持续发展

b)成本战略方向;

――组织应明确成本战略方向。成本战略方向通常包括:发挥和创建成本优势、提升成本竞争力、形成低成本模式、打造供应链成本优势、成本管理团队建设、成本保证、成本限制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。组织应结合自身的环境和实际状况制定。

――低成本模式(cca2101:2023第2.14.11条)是指优于对手的低成本模型和运作方式。

c)标杆瞄准、成本事先、成本优势和成本竞争力方面的战略意图;

――组织在制定成本战略确定成本战略方向时,应确定和瞄准成本标杆,找到成本水平的基准参照物。成本标杆(cca2101:2023第2.14.13条)是指可作为组织样板的先进成本水平。

――成本事先就是成为别人的成本标杆,如何才能成为别人的成本标杆是成本战略的基本内容。

――成本优势(cca2101:2023标准第2.14.12条)是指优于对手的低成本有利缘由或条件。这些缘由和条件通常来自于组织的地理位置、已获得的实惠政策、运行机制、经济规模、市场优势、资源优势、战略优势、开发和创新实力、技术和装备的水平、人员意识和实力、高生产效率和整体管理效率等方面。发挥和保持成本优势是实现成本事先战略的主要途径。组织的成本优势有些是客观存在的,有些是组织创建的。如何识别、确定、发挥和创建这些成本优势取决于管理者的相识程度。作为客观实在的成本优势在发挥其效率上组织应与竞争对手或标杆相比较。

――成本竞争力(cca2101:2023标准第2.14.10条)用成本(2.1.1)参加竞争的实力。组织的成本管理实力和低成本水平是成本竞争力的重要体现。

d)成本战略目标。

成本战略目标(cca2101:2023标准第2.14.10条)是指在成本和成本管理方面所追求的战略目的。成本战略目标应是组织长期的奋斗方向这一点应区分于成本目标。与成本战略目标相比,成本目标是短期目标。

●成本战略是组织的一个基本战略,是组织经营发展战略的一部分,组织的经营发展战略除成本战略外可能还包括市场战略、产品战略、质量战略等基本战略,当成本战略与这些基本战略组合后,结果就形成了组织的经营发展战略。因此成本战略不应与组织的经营发展战略相违反或冲突。成本战略的制定应结合组织经营的五大要素:

――市场环境;

――整个产业链中的角色;

――企业成长的阶段性要求;

――核心优势和竞争力;

――模式选择和标杆瞄准。

●由于组织的类型、规模、产品、现状和所处环境的不同,所制定的成本战略也就不同,因此组织制定的成本战略应是差异化的成本战略,应体现于众不同的思路和行动,并易于评价和可验证战略实现的效果。组织的成本战略在持续的相宜性和可行性方面应得到批准、评审,不要时应予以更新(见4.3.3文件限制)。

●成本战略是组织长期的任务和不懈的追求,通常状况下应保持相对稳定。

与其他要素条款间的相互关系

成本管理体系全部要素条款的活动都应符合成本战略要求。

cca2102:2023《成本管理体系要求》成本战略方针标准说明

cca2102:2023《成本管理体系要求》标准说明:成本战略方针

标准条文

最高管理者应制定和批准成本战略方针,并确保该方针:

a)与组织的使命和宗旨相适应;

b)是制定和评审成本目标的框架;

c)包括实现战略的承诺;

d)形成文件,予以实施和保持;

e)传达到全体人员,并使其充分理解;

f)在持续的相宜性方面得到评审和更新(见4.3.3)。

目的和意图

本要素条款规定了对成本战略方针的要求。提出本条款是为了促使组织更明确和更有效地制定成本战略方针和追求成本管理的目的性。

理解要点

●成本战略方针(cca2101:2023标准第2.14.7条)是指在成本和成本管理方面的战略方针。成本战略方针是组织长期经营活动的指导原则和成本活动的行动指南,是组织全体人员在成本和成本管理方面的根本准则和行动纲领,是实施和改进组织成本管理体系的推动力,是评价成本管理体系有效性的基础。因此,最高管理者必需对成本战略方针的制定和实现负有责任。制定成本战略方针是一件非常肃穆的事情,为确保方针符合组织的实际状况,必需依据本组织的详细状况仔细进行探讨和制定,由最高管理者亲自批准和发布,并确保全体人员都能理解和坚决贯彻执行。

●组织的宗旨除成本外还会涉及质量、环境、平安和发展战略等方面,组织的成本战略方针应与这些宗旨相适应。成本战略方针应是组织总方针的一部分,并为制定和评审成本目标供应框架。这种框架关系表现在:组织成本目标的制定应在内容上与成本战略方针相吻合,成本战略方针的实现则通过评审与其相吻合的成本目标的实现状况来确定。成本战略方针给出了组织的成本和成本管理宗旨,而成本目标是对这一宗旨的详细体现、落实和绽开。成本战略方针和成本目标均是成本管理体系有效性评价的依据。因此,成本战略方针不能空洞或不切实际。

●成本战略方针的内容应包括:

――实现成本战略和持续改进的承诺;

――相宜的成本理念;

――组织的成本战略。

●组织制定的成本战略方针应是文件化的,并予以实施和保持。

●为了成本战略方针的最终实现,最高管理者应确保成本战略方针传达到全体人员,并确保全体人员得到沟通、理解和坚决贯彻执行。

●组织应对成本战略方针的持续相宜性进行评审,必要时予以修订或更新,以适应不断改变的内外部环境。

●组织应限制成本战略方针的制定、批准、评审、修订和更新等活动。

●成本战略方针一旦发布,就应相对稳定,由于是长期的行动纲领,不宜多变。否则,可能会导致工作人员思想不稳定,影响成本管理工作,造成成本的提高。

与其他要素条款间的相互关系

总的来说,成本战略方针与成本管理体系其他要素的相互关系是:成本战略方针是成本管理体系其他要素的行动纲领;成本管理体系其他要素的运行不能偏离成本战略方针。详细我们可以从以下四点进行理解:

●成本战略方针是组织开展成本管理体系内部审核的依据。即以此为依据确定组织的成本管理体系是否有效地、持续地满意了组织的成本战略方针和目标。

●成本战略方针是组织开展业绩评价的重要依据。即以此为依据评价组织的成本管理体系是否接着保持相宜于组织的成本战略方针和目标;又是组织开展业绩评价的重要内容,也就是在业绩评价中评价组织的成本战略方针是否接着合适,假如不合适,则应提出修改的看法。

●成本战略方针是组织开展监视和测量的重要依据。即以此为依据确定组织的成本战略方针和目标在成本管理体系运行过程中是否正在得到实现。

●成本战略方针的制定、批准和发布是最高管理者的职责(4.4.2职责和权限);成本战略方针是文件,应按4.3.3文件限制的要求进行限制;成本战略方针为编制和评审成本目标(6.3.2成本目标)供应了框架;成本战略方针是全部要素条款的指导思想和宗旨,同时也为全部要素条款输入信息。

cca2102:2023《成本管理体系要求》成本战略实现规划标准说明

cca2102:2023《成本管理体系要求》标准说明:成本战略实现规划

标准条文

组织应在成本战略实施前对成本战略的实现过程进行规划,形成文件加以实施和保持,以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。

成本战略实现规划应明确:

a)战略实现周期;

b)与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限;

c)确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法;

d)战略部署、阶段性目标、安排和时辰表以及一样性的行动要求;

e)如何评价战略实现的方式和方法;

f)记录要求。

目的和意图

本要素条款规定了对成本战略实现的要求。制定出一个好的成本战略不是最终目的,提出本条款是为了促使组织更明确和更有效地实现所制定成本战略。

理解要点

●组织在成本战略制定后和实施前应对如何实现成本战略和成本战略的实现过程进行规划,形成文件加以实施和保持,以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。成本战略的实现过程的受控状态通常可包括:

――成本战略实现规划文件应发放到位,确保与实现战略相关人员获得规划文件;

――跟踪和检查成本战略实现规划的执行状况;

――评价和确认成本战略实现规划的执行效果(与9.4成本业绩评价接口);

――实行必要措施,订正偏离规划的活动和行为(与9.3.2预防和订正措施接口);

――供应必要资源,以保证规划的实现。

●成本战略实现规划应明确:

a)战略实现周期;

组织应在规划中可结合自身的实际状况明确规定成本战略的实现周期。实现周期可以是3年、5年、10年,也可以规定更长时期。

b)与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限;

――为实现战略,组织是否须要搭建特地的组织机构。假如成本管理体系中的组织机构能够保证规划的实现,组织可不必特地设立机构。

――为实现战略,组织应对自己的成本管理团队提出切实可行的充分的战略实现要求。成本管理团队成员一般包括:最高管理者、体系负责人、成本经理、主管、成本工程师、成本会计、管理睬计、变革专家、成本杀手、ie工程师以及各职能部门的领导和管理者等,组织应对这些人员提出要求,并规定其实现成本战略的职责和权限(包括责任成本)。

c)确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法;

――为实现战略,组织应建立适当的运作和管理机制,如激励机制、约束机制、保证机制、创新机制、预警机制等。

――为实现战略,组织的最高管理者应刚好供应必要的资源,包括人力资源、物力资源和财力资源等。

――为实现战略,组织应规定战略实现的途径,如建立文件化的程序。

――为实现战略,组织应明确战略实现所需的方法,如平衡计分卡等。

d)战略部署、阶段性目标、安排和时辰表以及一样性的行动要求;

为实现战略,组织应对战略实现过程和活动进行周密部署和支配,形成文件,明确阶段性目标,制定实施安排和时辰表,并在安排中明确一样性的详细的行动要求。

e)如何评价战略实现的方式和方法;

为实现战略,组织应明确规定如何评价战略实现的方式和方法,如采纳平衡计分卡方法或与9.4成本业绩评价接口。

f)记录要求。

为实现战略,组织应明确规定所需的记录(包括记录表格),并明确记录要求(与4.3.4记录限制接口),以满意充分供应战略实现证据的须要。

与其他要素条款间的相互关系

成本战略实现规划要素可能会涉及成本管理体系全部其他要素条款。

cca2102：2023《成本管理体系要求》成本战略要求标准说明

cca2102:2023《成本管理体系要求》标准官方说明:成本战略要求

5.1总则

标准条文

组织应制定、实施和保持文件化的成本战略,以指导组织成本管理的整体运作。

成本战略至少应包括以下方面的内容:

a)对使命、价值观和远景的描述;

b)成本战略方向;

c)标杆瞄准、成本事先、成本优势和成本竞争力方面的战略意图;

d)成本战略目标。

成本战略应是组织经营发展战略的一部分,不应与其相违反或冲突。

组织制定的成本战略应是差异化和可验证的,并在持续的相宜性和可行性方面得到批准、评审和更新(见4.3.3)。

注1:成本战略方向通常包括:成本优势、成本竞争力、低成本模式、供应链成本优势、成本管理团队建设、成本保证、成本限制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。组织应结合自身的环境和实际状况制定。

注2:成本战略通常状况下应保持相对稳定。

注3:成本战略的差异化是指组织在成本方面别出心裁的思路和行动。

目的和意图

没有意图,就没有动机;没有动机,就没有行动;没有行动,就没有结果。成本和成本管理是组织长期的战略任务,提出成本战略要求其目的就是通过战略来描述组织的成本意图(包括战略方针和战略目标),通过战略来打造具有竞争力的成本模式,最终实现低成本运营。本要素条款规定了组织成本战略的总体要求。

理解要点

●成本战略(cca2101:2023第2.14.5条)是指在成本和成本管理方面的战略。包括组织在成本和成本管理方面确定的使命、价值观和长远发展目标以及实现这些目标的策划和途径。

●组织应制定成本战略,并形成文件,加以实施和保持,以指导组织成本管理的整体运作和实现组织的成本目的。

●成本战略至少应包括以下方面的内容:

a)对使命、价值观和远景的描述;

――组织的成本战略是组织在成本方面的较长时期内的奋斗目标,应描述和依据组织在成本和成本管理方面的使命、价值观和发展远景来制定(为确保组织成本战略的实现,可以采纳平�计分卡方式,即通过财务成本指标、顾客满足、作业流程以及员工的学习与成长这四个方面来保证和评价)。

――成本战略的确定性关系:使命→价值观→成本远景→成本战略→低成本模式→成本事先→成本竞争力→经营的胜利和可持续发展

b)成本战略方向;

――组织应明确成本战略方向。成本战略方向通常包括:发挥和创建成本优势、提升成本竞争力、形成低成本模式、打造供应链成本优势、成本管理团队建设、成本保证、成本限制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。组织应结合自身的环境和实际状况制定。

――低成本模式(cca2101:2023第2.14.11条)是指优于对手的低成本模型和运作方式。

c)标杆瞄准、成本事先、成本优势和成本竞争力方面的战略意图;

――组织在制定成本战略确定成本战略方向时,应确定和瞄准成本标杆,找到成本水平的基准参照物。成本标杆(cca2101:2023第2.14.13条)是指可作为组织样板的先进成本水平。

――成本事先就是成为别人的成本标杆,如何才能成为别人的成本标杆是成本战略的基本内容。

――成本优势(cca2101:2023标准第2.14.12条)是指优于对手的低成本有利缘由或条件。这些缘由和条件通常来自于组织的地理位置、已获得的实惠政策、运行机制、经济规模、市场优势、资源优势、战略优势、开发和创新实力、技术和装备的水平、人员意识和实力、高生产效率和整体管理效率等方面。发挥和保持成本优势是实现成本事先战略的主要途径。组织的成本优势有些是客观存在的,有些是组织创建的。如何识别、确定、发挥和创建这些成本优势取决于管理者的相识程度。作为客观实在的成本优势在发挥其效率上组织应与竞争对手或标杆相比较。

――成本竞争力(cca2101:2023标准第2.14.10条)用成本(2.1.1)参加竞争的实力。组织的成本管理实力和低成本水平是成本竞争力的重要体现。

d)成本战略目标。

成本战略目标(cca2101:2023标准第2.14.10条)是指在成本和成本管理方面所追求的战略目的。成本战略目标应是组织长期的奋斗方向,这一点应区分于成本目标。与成本战略目标相比,成本目标是短期目标。

●成本战略是组织的一个基本战略,是组织经营发展战略的一部分,组织的经营发展战略除成本战略外可能还包括市场战略、产品战略、质量战略等基本战略,当成本战略与这些基本战略组合后,结果就形成了组织的经营发展战略。因此成本战略不应与组织的经营发展战略相违反或冲突。成本战略的制定应结合组织经营的五大要素:

――市场环境;

――整个产业链中的角色;

――企业成长的阶段性要求;

――核心优势和竞争力;

――模式选择和标杆瞄准。

●由于组织的类型、规模、产品、现状和所处环境的不同,所制定的成本战略也就不同,因此组织制定的成本战略应是差异化的成本战略,应体现于众不同的思路和行动,并易于评价和可验证战略实现的效果。组织的成本战略在持续的相宜性和可行性方面应得到批准、评审,不要时应予以更新(见4.3.3文件限制)。

●成本战略是组织长期的任务和不懈的追求,通常状况下应保持相对稳定。

与其他要素条款间的相互关系

成本管理体系全部要素条款的活动都应符合成本战略要求。

cca2102：2023《成本管理体系要求》成本战略方针标准说明

cca2102:2023《成本管理体系要求》标准官方说明:成本战略方针

标准条文

最高管理者应制定和批准成本战略方针,并确保该方针:

a)与组织的使命和宗旨相适应;

b)是制定和评审成本目标的框架;

c)包括实现战略的承诺;

d)形成文件,予以实施和保持;

e)传达到全体人员,并使其充分理解;

f)在持续的相宜性方面得到评审和更新(见4.3.3)。

目的和意图

本要素条款规定了对成本战略方针的要求。提出本条款是为了促使组织更明确和更有效地制定成本战略方针和追求成本管理的目的性。

理解要点

●成本战略方针(cca2101:2023标准第2.14.7条)是指在成本和成本管理方面的战略方针。成本战略方针是组织长期经营活动的指导原则和成本活动的行动指南,是组织全体人员在成本和成本管理方面的根本准则和行动纲领,是实施和改进组织成本管理体系的推动力,是评价成本管理体系有效性的基础。因此,最高管理者必需对成本战略方针的制定和实现负有责任。制定成本战略方针是一件非常肃穆的事情,为确保方针符合组织的实际状况,必需依据本组织的详细状况仔细进行探讨和制定,由最高管理者亲自批准和发布,并确保全体人员都能理解和坚决贯彻执行。

●组织的宗旨除成本外还会涉及质量、环境、平安和发展战略等方面,组织的成本战略方针应与这些宗旨相适应。成本战略方针应是组织总方针的一部分,并为制定和评审成本目标供应框架。这种框架关系表现在:组织成本目标的制定应在内容上与成本战略方针相吻合,成本战略方针的实现则通过评审与其相吻合的成本目标的实现状况来确定。成本战略方针给出了组织的成本和成本管理宗旨,而成本目标是对这一宗旨的详细体现、落实和绽开。成本战略方针和成本目标均是成本管理体系有效性评价的依据。因此,成本战略方针不能空洞或不切实际。

●成本战略方针的内容应包括:

――实现成本战略和持续改进的承诺;

――相宜的成本理念;

――组织的成本战略。

●组织制定的成本战略方针应是文件化的,并予以实施和保持。

●为了成本战略方针的最终实现,最高管理者应确保成本战略方针传达到全体人员,并确保全体人员得到沟通、理解和坚决贯彻执行。

●组织应对成本战略方针的持续相宜性进行评审,必要时予以修订或更新,以适应不断改变的内外部环境。

●组织应限制成本战略方针的制定、批准、评审、修订和更新等活动。

●成本战略方针一旦发布,就应相对稳定,由于是长期的行动纲领,不宜多变。否则,可能会导致工作人员思想不稳定,影响成本管理工作,造成成本的提高。

与其他要素条款间的相互关系

总的来说,成本战略方针与成本管理体系其他要素的相互关系是:成本战略方针是成本管理体系其他要素的行动纲领;成本管理体系其他要素的运行不能偏离成本战略方针。详细我们可以从以下四点进行理解:

●成本战略方针是组织开展成本管理体系内部审核的依据。即以此为依据确定组织的成本管理体系是否有效地、持续地满意了组织的成本战略方针和目标。

●成本战略方针是组织开展业绩评价的重要依据。即以此为依据评价组织的成本管理体系是否接着保持相宜于组织的成本战略方针和目标;又是组织开展业绩评价的重要内容,也就是在业绩评价中评价组织的成本战略方针是否接着合适,假如不合适,则应提出修改的看法。

●成本战略方针是组织开展监视和测量的重要依据。即以此为依据确定组织的成本战略方针和目标在成本管理体系运行过程中是否正在得到实现。

●成本战略方针的制定、批准和发布是最高管理者的职责(4.4.2职责和权限);成本战略方针是文件,应按4.3.3文件限制的要求进行限制;成本战略方针为编制和评审成本目标(6.3.2成本目标)供应了框架;成本战略方针是全部要素条款的指导思想和宗旨,同时也为全部要素条款输入信息。

cca2102：2023《成本管理体系要求》成本战略实现规划标准说明

cca2102:2023《成本管理体系要求》标准官方说明:成本战略实现规划

标准条文

组织应在成本战略实施前对成本战略的实现过程进行规划,形成文件加以实施和保持,以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。

成本战略实现规划应明确:

a)战略实现周期;

b)与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限;

c)确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法;

d)战略部署、阶段性目标、安排和时辰表以及一样性的行动要求;

e)如何评价战略实现的方式和方法;

f)记录要求。

目的和意图

本要素条款规定了对成本战略实现的要求。制定出一个好的成本战略不是最终目的,提出本条款是为了促使组织更明确和更有效地实现所制定成本战略。

理解要点

●组织在成本战略制定后和实施前应对如何实现成本战略和成本战略的实现过程进行规划,形成文件加以实施和保持,以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。成本战略的实现过程的受控状态通常可包括:

――成本战略实现规划文件应发放到位,确保与实现战略相关人员获得规划文件;

――跟踪和检查成本战略实现规划的执行状况;

――评价和确认成本战略实现规划的执行效果(与9.4成本业绩评价接口);

――实行必要措施,订正偏离规划的活动和行为(与9.3.2预防和订正措施接口);

――供应必要资源,以保证规划的实现。

●成本战略实现规划应明确:

a)战略实现周期;

组织应在规划中可结合自身的实际状况明确规定成本战略的实现周期。实现周期可以是3年、5年、10年,也可以规定更长时期。

b)与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限;

――为实现战略,组织是否须要搭建特地的组织机构。假如成本管理体系中的组织机构能够保证规划的实现,组织可不必特地设立机构。

――为实现战略,组织应对自己的成本管理团队提出切实可行的充分的战略实现要求。成本管理团队成员一般包括:最高管理者、体系负责人、成本经理、主管、成本工程师、成本会计、管理睬计、变革专家、成本杀手、ie工程师以及各职能部门的领导和管理者等,组织应对这些人员提出要求,并规定其实现成本战略的职责和权限(包括责任成本)。

c)确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法;

――为实现战略,组织应建立适当的运作和管理机制,如激励机制、约束机制、保证机制、创新机制、预警机制等。

――为实现战略,组织的最高管理者应刚好供应必要的资源,包括人力资源、物力资源和财力资源等。

――为实现战略,组织应规定战略实现的途径,如建立文件化的程序。

――为实现战略,组织应明确战略实现所需的方法,如平衡计分卡等。

d)战略部署、阶段性目标、安排和时辰表以及一样性的行动要求;

为实现战略,组织应对战略实现过程和活动进行周密部署和支配,形成文件,明确阶段性目标,制定实施安排和时辰表,并在安排中明确一样性的详细的行动要求。

e)如何评价战略实现的方式和方法;

为实现战略,组织应明确规定如何评价战略实现的方式和方法,如采纳平衡计分卡方法或与9.4成本业绩评价接口。

f)记录要求。

为实现战略,组织应明确规定所需的记录(包括记录表格),并明确记录要求(与4.3.4记录限制接口),以满意充分供应战略实现证据的须要。

与其他要素条款间的相互关系

成本战略实现规划要素可能会涉及成本管理体系全部其他要素条款。

通信公司战略管理协调人职责

移动通信公司战略管理协调人职责

战略管理协调人是战略管理工作的执行协调团队,是公司战略管理团队的重要组成部分和有效延长,是推动战略管理工作的有效组织保证。

战略管理协调人的职责是:

1、协作战略管理团队,完成公司的各项战略任务。

2、在日常的战略环境分析阶段,负责收集竞争对手和行业的最新信息,在每周五以邮件的方式发送至战略管理团队联系人邮箱。

3、在战略方案制定阶段,依据本部门特点,提出相关的决策焦点,形成策略表,帮助战略管理团队制定最终的公司战略方案。

4、在战略措施规划阶段,协调本部门资源,供应战略信息,协作战略管理团队完成战略措施的制定。

5、在战略方案实施阶段,组织协调战略措施规划在本部门的贯彻实施,确保战略措施全面落地。

6、在战略方案实施阶段,在相关部门的帮助下,完成本部门战略措施分解表,年度安排工作表,安排、预算与战略连接表,绩效与战略连接表,绩效安排书,战略实施结果展望表的填写。

7、在战略实施评估阶段,负责收集、汇总本部门的相关信息,同时根据战略实施评估模块的要求执行战略实施评估的日常工作。

战略供应商管理规定方法

供应商开发与管理制度

第1章总则

第1条目的

主动开发供应商,评定合格供应商,并对合格供应商进行持续监视,以确保其能为公司供应合格的产品与服务。

第2条适用范围

本程序适用于给公司供应产品和服务的全部供应商。

第3条权责

1.选购 开发部负责供应商的开发。

2.选购 开发部、选购 跟单部、品控部负责对供应商进行评价、考核。

3.选购 总监负责合格供应商的审批工作。

第2章供应商信息收集与调查

第4条供应商信息收集与调查由公司选购 开发部负责,其他相关部门予以协作。

第5条供应商调查的内容

1产品供应状况。

2产品品质状况。

3专业技术实力。

4生产设备状况。

5管理水平。

6财务及信用状况。

第6条凡是符合条件且有合作意向的供应商,均应填写“供应商调查表”,作为公司选择和评估供应商的参考依据,并送达选购 支持部进行建档。

第7条若供应商的生产经营条件发生改变,公司应要求供应商刚好对“供应商调查表”进行修改和补充。

第8条选购 开发部应组织相关人员随时调查供应商的动态及产品质量,“供应商调查表”须每年复查一次,以了解供应商的动态,同时依变动状况更新原有资料内容。

第9条供应商信息收集的方式可以采纳电话询问、问卷调查、实地考察、托付验证等不同的方法。

第3章合格供应商的标准

第10条评价合格供应商

公司相关人员评价合格供应商时,应根据以下标准综合考虑。

1供应商应有合法的经营许可证,应有必要的资金实力。

2优先选择按国家(国际)标准建立质量体系并已通过认证的供应商。

3对于关键产品,应对供应商的生产实力与质量保证体系进行考查,其中包括下列五个方面的要求。

(1)原材料的检验是否严格。

(2)生产过程的质量保证体系是否完善。

(3)出厂的检验是否符合我方要求。

(4)生产的配套设施、生产环境、生产设备是否完好。

(5)考察供应商的历史业绩及主要客户,其产品质量应长期稳定、合格、信誉较高,主要客户最好是知名的企业或欧洲地区客户。

4具有足够的生产实力,能满意本公司连续的订单需求。

5能有效处理紧急订单。

6有详细的售后服务措施,且令人满足。

7同等价格择其优,同等质量择其廉,同价同质择其近。

8样品通过检验合格。

第4章供应商的评价程序

第11条供应商初步评价

1选购 开发部及其他部门视企业实际需求找寻适合的供应商,同时收集多方面的资料,如以产品种类、质量、服务、生产实力、价格作为筛选的依据,并要求有合作意向的供应商填写“供应商基本资料表”。

2选购 开发部对“供应商基本资料表”进行初步评审,选择出值得进一步评审的供应商,召集选购 各部门相关人员对供应商进行现场评审。现场评审时运用“供应商现场评审表”。

3在对供应商进行初步评审时,选购 部须确定选购 的产品是否符合政府法律法规的要求和平安要求,对于有毒、危急品,应要求供应商供应相关证明文件。

第12条供应商的现场评审

1依据供应商生产的产品对公司销售的影响程度,可将选购 的物资分为战略产品、重要产品、一般产品三个级别,对不同级别实行不同的限制等级。

2对于供应战略与重要产品的供应商,选购 开发部组织跟单部、品控部、外贸部对供应商进行现场评审,并由选购 开发部填写“供应商现场评审表”,跟单部、品控部、外贸部签署看法,供应商现场评审的

合格分数须达到70分。

3对于一般产品的供应商,由选购 开发部确定是否进行现场评审。

第13条《长期战略合作协议》和《供应商质量保证协议》的签订

1选购 开发部负责与合格供应商签订《供应商质量保证协议》和《长期战略合作协议》。

2《长期战略合作协议》和《供应商质量保证协议》一式两份,双方各执一份,作为供应商供应合格产品的契约。

第14条样品需求和开发

1如公司有样品需求,由选购 开发部人员通知供应商供应样品,品控部相关人员需对样品提出具体的技术质量要求和标准,并对样品进行检验;同时要求供应商供应样品的规格、质量认证、合理价格、图片等具体资料,填写好《样品资料表》,连同供应商供应的质量认证、图片等送达支持部建档。

2.选购 开发部相关人员要随时关注和收集相关产品的市场最新发展状况,对新技术、新材料和新产品的跟踪和收集,并要求供应商协作开发新样品或者根据客户的要求和来样开发样品。

3样品应为供应商在正常生产状况下生产出的代表性产品,数量应多于三件。

第15条样品的检验

1样品在送达公司后,由品控部负责完成样品的材质、性能、尺寸、外观质量等方面的检验工作,在“样品检验评估报告”中记录相关实测数据并作出结论,报品控部经理批示。

2.样品检验不合格时,选购 人员应将“样品检验评估报告”和不合格样品退回给供应商,请其改进后重新送样品或更换送样供应商。

3.经确认合格的样品,需在样品上贴“样品标签”,注明合格,标识检验状态;并将样品、“样品检验评估报告”和《样品资料表》送达支持部建档。

3合格的样品至少为三件,一件送支持部用于公司展厅、网站和选购 指南;一件留在品控部,作为今后检验的依据;一件交回供应商作今后生产的依据。

第16条确定合格供应商的名单

1在“供应商基本资料表”、“供应商现场评审表”、“供应商质量保证协议”、“长期战略合作协议”和“样品检验评估报告”五份资料完成后,选购 部将供应商列入“合格供应商名单”,交公司总经理批准。

2原则上一种产品需暂定三家以上的合格供应商,以供选购 时选择。

3对于惟一供应商或独占市场的供应商,可干脆列入“合格供应商名单”。

4适时对供应商进行考核,并依据考核结果修订“合格供应商名单”,删除不合格供应商。修订后的“合格供应商名单”由公司总经理批准生效。

第5章供应商的监督与考核

第17条考核对象

供应商考核对象为列入“合格供应商名单”的全部供应商。

第12条考核方法

公司对供应商实行评分分级制度,供应商的考核项目包括质量、交期、服务、价格水同等方面的内容。

第18条考核频率

对战略、重要产品的供应商,应每季考核一次;对一般材料的供应商,则每年度考核一次。

第14条考核结果的处理

1考核结果在90分以上的供应商,优先选购 和合作。

2考核结果在80~89分的供应商,要求其对不足部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,供应商评价小组对其提交的订正措施和结果进行确认。

3考核结果在70~79分的供应商,要求其对不足部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,供应商评价小组对其提交的订正措施和结果进行确认,并确定是否接着选购 和合作,或削减选购 量。

4对考核结果在69分以下的供应商,须从“合格供应商名单”中删除,并终止向其选购 和合作关系。5考核标准和考核结果由选购 人员书面通知供应商。

第19条对合格供应商进行交期和质量监督

1.选购 人员应要求供应商准时交货,同时详略记录供应商交期状况。

2.品控部和选购 部应保存合格供应商的供货质量记录,产品不合格时应对供应商提出警告并拒收,连续两批产品不合格则暂停选购 ,另选供应商,或待其提高产品质量后再行选购 。

3.对于不合格的供应商,应取消其供货资格,将其从“合格供应商名单”中删除。

第20条供应商档案管理

选购 部负责建立供应商档案,运用部门予以协作,对每个选定的供应商必需有详尽的供应商档案。供应商档案由选购 部指定人员负责管理。供应商档案包括供应商调查表,供应商审批表,供应商质量档案,供应商所供应的合格证明、价格表及相关资料等。

第21条供应商政策的临时性变更

1在出现下列状况时,经过公司选购 总监的书面同意后,可对某些供应商的政策作临时性调整。

(1)某供应商的发展战略或地域销售政策发生对公司有利或不利的重大调整。

(2)某供应商确定把我公司作为重要客户。

(3)重要供应商出现经营危机。

(4)市场供应价格发生猛烈震荡,使供应风险隧然加大,引起供需双方相应做出重大的政策调整。

(5)其他需作临时性调整的状况。

2一旦调整结束,应马上复原其原有等级,如仍需接着保留临时等级,需报总经理特批,并于该季度在供应商评审会议上通过。

第6章附则

第21条本制度由选购 中心制定,选购 中心负责说明和修订。

第22条本制度报总经理审批后,自颁布之日起执行。

商务楼物业管理服务定位战略措施

商务楼物业管理服务定位的战略措施

为确保我司对'**商务楼'项目所述服务定位目标的实现,我司将主要实行以下战略措施:

一、建立一支高素养的员工队伍。

1、以高标精确定各岗位人员的任职条件,从学历、职称、工作经验,特殊是个人综合素养等方面把好进人关。

2、以始于培训,最终培训原则对全员进行多层次的培训,不断提高员工的业务技能、职业道德和增加服务意识、质量意识。

二、导入ci策划。

为统一'**商务楼'项目标识,树立'**商务楼''项目高档次、高品位的形象特点,为该商务楼导入vi形象识别系统,使商务楼业主、顾客、社会各界拥有一个共同的、统一品牌形象。从而提高'**商务楼'项目和我公司的知名度、美誉度。

三、建立高效的运行机制。

在公司特派管理处主任一名,统一领导、统一管理.实行分级分部门负责制,根据权责统一原则明确部门、岗位的职责和权力,通过管理处办公会、公司办公会等形式贯彻公司的确定、布置工作,和督促检查工作的完成状况,从而形成一个高效的运作体系。

四、建立管理服务中心

建立管理服务中心,负责各种信息的收集、分析、整理、督办,同时通过管理服务中心对各项工作的过程进行监视、测量,使整个运作的有效性及效率能得到充分保障。刚好订正工作中的偏差,并设置客户看法箱,收集客户看法。刚好处理各项事务,同时通过服务中心接受客户的特约托付,刚好为业主供应各类特约服务,便利客户。

五、严格根据iso9001:2000的要求,规范运作,建立持续改进机制。

为确保服务质量上档次,和持续改进要求,物业公司将根据iso9001:2000标准结合'**商务楼'项目基本状况起草、制定质量管理体系文件.并按体系文件要求全面运行,从过程限制中实现定位目标。

六、充分发挥业主、业主代表和业主委员会的作用。

不定期与业委会共同召开业主大会、业主代表大会,听取业主们的看法,了解业主们现在需求及潜在需求,忠心听取每位业办法见和建议。并让每位业主督促我司所供应的服务公开化、透亮化、人性化程度,从而保障整体商务楼服务工作不断的持续改进和满意各位业主需求。

七、通过举办各种活动,大力营造商务楼内的人文氛围

特殊提倡由业主自行组织,参加的活动来聚集商务楼人气,使业主的社会价值,业主的经济效益等在商务楼内得以实现和提升。从而使业主们形成一个较强的归属感和投资'**商务楼'项目的骄傲感。

石油公司战略管理制度

石油公司战略管理

第一百条战略探讨

公司投资规划部在集团公司产业战略框架的指引下,进一步对所处的行业发展战略和打算进入新领域进行探讨。并指导所属单位对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和打算进入新领域的产品发展战略进行探讨。

产品经销公司所属单位探讨的重点是对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和打算进入新领域的产品发展战略进行探讨。

第一百零一条战略规划制定和调整

(一)公司投资规划部在集团公司战略规划指导下,定期编制和调整公司战略规划,经公司党政联席会审议后提交集团公司审批,编制过程中所属单位供应基础资料。

公司投资规划部负责汇总编制本级专项战略规划内容,提交集团公司归口部门审核、汇总和审批;

产品经销公司所属单位应依据公司的要求,供应基础资料,帮助协作规划的编制;产品经销公司负责战略监督与战略实施评估。

(二)全资公司在产品经销公司战略指引下,编制、调整本公司战略规划,报公司党政联席会审批后组织实施;公司投资规划部负责全资公司的战略监督与战略实施评估;

(三)控参股公司在产品经销公司战略指引下,编制本公司战略规划和战略调整,提交本单位决策机构审批,并报公司投资规划部备案。

第一百零二条战略规划内容

(一)集团公司战略要求分析;

(二)公司的长远发展目标和发展战略;

(三)宏观经济环境和现状分析,公司将来发展面临的机遇和挑战;

(四)公司业务发展重点、投资方向和投资策略;

(五)主要生产经营指标预料;

(六)重大项目安排及投资效益分析;

(七)战略部署和战略措施;

(八)总体经济效益预料和评价;

(九)风险分析及对策等。

第一百零三条战略实施

产品经销公司所属单位与机关部室对战略规划进行年度分解,确定公司的年度工作安排:

公司安排与油气销售部组织所属单位编制年度油品销售安排;化工品销售部组织所属单位编制年度化工及燃气销售安排;投资规划部组织所属单位编制年度网络发展安排和投资安排;各职能部门编制本部门年度工作安排;财务资产部组织编制公司年度预算;企业管理部(法律事务部)依据最终确定的年度安排及预算指标,制定公司职能部门及所属单位的考核方案。

各类年度安排与考核方案必需通过产品经销公司、集团公司各级会议审议,由集团公司审批后执行。

第一百零四条战略质询

产品经销公司接受集团公司的年度战略质询,并代表集团公司对下属公司战略规划及执行状况进行年度质询,以确保目标的可行性,并指导所属单位的战略发展方向。

产品经销公司战略质询由公司投资规划部依据总经理办公会的确定组织召开战略质询会。所属单位在会议上对战略执行状况和相关问题进行解答,并依据会议决议对所属单位的战略进行调整,并在修改完成之后,报公司各级会议审议,提交党政联席会审批。

第一百零五条年度综合经营安排

公司安排与油气销售部是年度综合经营安排的归口管理部门,在公司战略规划指导下,安排与油气销售部制定油气销售安排,化工品销售部制定化工业务安排,投资规划部制定投资安排和终端网络发展安排,财务资产部制定费用预算安排,最终提交给安排与油气销售部,形成年度综合经营安排,经党政联席会审议后,提交集团公司审批。

全资公司依据公司面临的内外部环境,在产品经销公司年度安排及预算原则指导下,制定本公司经营安排与预算,经公司总经理办公会审批;依据实际执行过程的效果,经产品经销公司审批后进行调整。

控参股公司依据公司面临的内外部环境,制定本公司年度经营安排与预算,提交本单位决策机构审批,并报公司安排与油气销售部备案。

战略管理制度

战略管理制度

第一条战略探讨

公司投资规划部在集团公司产业战略框架的指引下,进一步对所处的行业发展战略和打算进入新领域进行探讨。并指导所属单位对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和打算进入新领域的产品发展战略进行探讨。

产品经销公司所属单位探讨的重点是对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和打算进入新领域的产品发展战略进行探讨。

其次条战略规划制定和调整

(一)公司投资规划部在集团公司战略规划指导下,定期编制和调整公司战略规划,经公司党政联席会审议后提交集团公司审批,编制过程中所属单位供应基础资料。

公司投资规划部负责汇总编制本级专项战略规划内容,提交集团公司归口部门审核、汇总和审批;

产品经销公司所属单位应依据公司的要求,供应基础资料,帮助协作规划的编制;产品经销公司负责战略监督与战略实施评估。

(二)全资公司在产品经销公司战略指引下,编制、调整本公司战略规划,报公司党政联席会审批后组织实施;公司投资规划部负责全资公司的战略监督与战略实施评估;

(三)控参股公司在产品经销公司战略指引下,编制本公司战略规划和战略调整,提交本单位决策机构审批,并报公司投资规划部备案。

第三条战略规划内容

(一)集团公司战略要求分析;

(二)公司的长远发展目标和发展战略;

(三)宏观经济环境和现状分析,公司将来发展面临的机遇和挑战;

(四)公司业务发展重点、投资方向和投资策略;

(五)主要生产经营指标预料;

(六)重大项目安排及投资效益分析;

(七)战略部署和战略措施;

(八)总体经济效益预料和评价;

(九)风险分析及对策等。

第四条战略实施

产品经销公司所属单位与机关部室对战略规划进行年度分解,确定公司的年度工作安排:

公司安排与油气销售部组织所属单位编制年度油品销售安排;化工品销售部组织所属单位编制年度化工及燃气销售安排;投资规划部组织所属单位编制年度网络发展安排和投资安排;各职能部门编制本部门年度工作安排;财务资产部组织编制公司年度预算;企业管理部(法律事务部)依据最终确定的年度安排及预算指标,制定公司职能部门及所属单位的考核方案。

各类年度安排与考核方案必需通过产品经销公司、集团公司各级会议审议,由集团公司审批后执行。

第五条战略质询

产品经销公司接受集团公司的年度战略质询,并代表集团公司对下属公司战略规划及执行状况进行年度质询,以确保目标的可行性,并指导所属单位的战略发展方向。

产品经销公司战略质询由公司投资规划部依据总经理办公会的确定组织召开战略质询会。所属单位在会议上对战略执行状况和相关问题进行解答,并依据会议决议对所属单位的战略进行调整,并在修改完成之后,报公司各级会议审议,提交党政联席会审批。

第六条年度综合经营安排

公司安排与油气销售部是年度综合经营安排的归口管理部门,在公司战略规划指导下,安排与油气销售部制定油气销售安排,化工品销售部制定化工业务安排,投资规划部制定投资安排和终端网络发展安排,财务资产部制定费用预算安排,最终提交给安排与油气销售部,形成年度综合经营安排,经党政联席会审议后,提交集团公司审批。

全资公司依据公司面临的内外部环境,在产品经销公司年度安排及预算原则指导下,制定本公司经营安排与预算,经公司总经理办公会审批;依据实际执行过程的效果,经产品经销公司审批后进行调整。

控参股公司依据公司面临的内外部环境,制定本公司年度经营安排与预算,提交本单位决策机构审批,并报公司安排与油气销售部备案。

公司战略与投资发展委员会管理制度

某公司战略与投资发展委员会管理制度

第一条为适应公司战略发展须要,增加公司核心竞争力,确定公司发展规划,健全投资决策程序,加强决策科学性,提高重大投资决策的效益和决策的质量,完善公司治理结构,依据《中华人民共和国国公司法》、《公司章程》的有关规定,参照《上市公司治理准则》,公司特设立董事会战略与投资发展委员会,并制定本管理制度。

其次条战略与投资发展委员会是董事会下设的特地工作机构,主要负责对公司中长期发展战略和重大投资决策进行探讨并提出建议。

第三条战略与投资发展委员会由五名董事构成。

第四条战略与投资发展委员会委员由董事长或者全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生。

第五条战略与投资发展委员会设主任委员一名,主任委员负责召集委员会会议。主任委员由董事长在委员中任命产生。

第六条战略与投资发展委员会委员任期与董事会任期一样,委员任期届满,连选可以连任。委员任职期间,假如委员丢失董事资格,则该委员自动失去委员资格,委员会应依据本制度第三至四条的规定补充委员人数。

第七条战略与投资发展委员会职责权限如下:

(一)对公司长期发展战略规划进行探讨并提出建议;

(二)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行探讨并提出建议;

(三)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行探讨并提出建议;

(四)对其他影响公司发展的重大事项进行探讨并提出建议;

(五)对以上事项的实施进行检查;

(六)董事会授权的其他事宜。

第八条战略与投资发展委员会可以在实行会议前,邀请有关行业专家和专业顾问进行深化细致的探讨、规划,供应公司规划发展决策项目。

第九条战略与投资发展委员会应会同或责成公司有关部门对重大投资融资、资本运作、资产经营等项目的意向,编制初步可行性报告以及合作方的基本状况等,签发立项看法书等书面看法,以供战略与投资发展委员会会议审议。