供应链管理九

供应链管理九SupplyChainManagementSlide2Slide3Globalization全球化Developedtransportation交通Computertechnology电脑技术Digitalcommunication/transmission通讯Deregulation解除管制IncreasingCustomerneed.141客户需求Productlifecycle.InnovationandTech- nologydepreciation产品生命周期Increasingcompetition竞争环境恶化Sustainability可持续发展SupplyChainManagement一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家的差距越拉越大。第一次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还正陶醉于康乾盛世，完全不知。第二次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正处于清朝末年。第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又错过了。于是，我们同发达国家的差距越拉越大。200年前的1800年，中国经济量大约战全球33%，当时欧洲为28%，美国0.8%100年后的1900年，中国跌至6.2%再过100年，2000年更跌到3.2%,而美国却上升到27%Slide6影响中国企业的10大管理实践全球化驾驭电子商务客户关系管理供应链管理知识管理精益生产开发服务业务公司治理结构发展领导力管理变革核心竞争力战略联盟品牌收购和兼并创新业务流程重组渠道建设客户满意度全面质量管理信息技术改变管理影响企业未来的10大管理理念Slide71990s:Shareholdervalue所有者价值Costreduction降低成本Re-focusing重新专注业务Outsourcing外包Re-engineering重组Delayering减少层次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的竞争优势Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益与长期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；创新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地区响应TopmanagementthinkingSlide8Horizontalintegration

横向一体化occurswhenabusinessmergeswithoracquiresanotherbusinessVerticalintegrationOwnershipandcontroloversuccessivestagesofthevaluechainforitsproduct.供应链的兴起Slide9What’sPush?What’sPull?What’s141,customization?Competitionfocus?专注点1960s:Cost1970s:Quality1990s:Time-based基于时间的竞争2000+:Agility敏捷供应链的兴起Slide10最主要的弱点是什么？推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。对需求趋势的反应迟缓。剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的风险。……供应链的兴起Slide11Slide12供应链是围绕核心企业，通过对物流，信息流，资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户连成一起的链网状结构。这是一个高度一体化的企业结构，强调企业间的战略合作关系。通过顾客需求的驱动，供应链以最优的价值增值流程，满足客户需求。通过与最优秀的（核心能力）企业建立伙伴关系，提高核心企业的竞争力，并使链的所有企业受益。关键词：战略伙伴关系。快速反应。柔性。系统动力学。成本-效益。WhatisSupplyChainSlide13网络、连接、物流型定义…流程中各种要素的连接。信息型定义…供应链管理是实际商品调达而使用的手段…信息流，对供应链全体绩效是极其重要的。整合型定义：…不是对现有组织的再造，而是事业流程再设计的必然结果。未来发展型定义：…较之交易要素，它更重视的是关系…供应链管理这个概念更应该用无缝隙性需求整合来取代（seamlessdemandpipeline）。WhatisSupplyChainSlide14WhatisSupplyChainProfitability供应链的基本目标是：实现最大价值增值，或者说最大的供应链获利能力。SourceofRevenue:onlyone收入来源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本来源由此可以得出，供应链管理的定义或基本内容。Slide15ProcessesandflowsSlide16ProcessesandflowsProcessviewofasupplychainCycleView循环周期划分Customerordercycle完成周期ReplenishmentcycleManufacturingcycleProcurementcyclePull/Pushviewofprocess以推拉分Dependingonthetimingoftheexecutionrelativetocustomerdemand.Thepush/pullboundaryinasupplychainse-paratespushprocessesfrompullprocesses.Slide17SupplyChainDecisionsDesign/StrategyLocation,capacityofFacilitiesProductsatvariouslocationsModesoftransportationTypeofinformationPlanningLocationwithmarkets.BuildupofinventoryReplenish&inventorypoliciesMarketingpromotionsOperationdecisionsregardingIndividualcustomerorder-implementationinbestpossiblemannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide18ExecuteCompetitiveStrategyStrategicFitmeansboththecompetitiveandsupplychainstrategieshavethesamegoal.战略匹配Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpreachcompetitivestrategygoal.Slide19SupplyChainManagementSlide20Slide21StrategicFitStep1:UnderstandingtheCustomer(demand).QuantityoftheproductneededineachlotResponsetimethatcustomersarewillingtotolerateVarietyofproductsneededServicelevelrequired:availabilityPriceoftheproductDesiredrateofinnovationintheproduct……Keymeasurecapturingvariationforalltheattributes:ImpliedDemandUncertainty隐含的不确定因素–resultinguncertaintygiventheportionofdemandthatthechainmusthandleandtheattributesthecustomerdesires.Slide22StrategicFitSlide23StrategicFitUnderstandcustomerbymappingtheirdemandontheimplieddemanduncertaintyspectrum.了解客户：隐含的不确定因素程度如何？Step2:UnderstandingtheSupplyChainMappingtheChainontheresponsivenessspectrum了解供应链：反应导向与效率导向的界线成本导向Slide25AchievingStrategicFitSlide26StrategicScope战略吻合的设计立足点、战略范围Slide27StrategicScopeExpandingScopeofStrategicFitIntracompanyintraoperationalscope:Minimize-local-costviewIntracompanyintrafunctionalscope:MinimizefunctionalcostviewIntracompanyinterfunctionalscope:MaximizecompanyprofitviewIntercompanyinterfunctionalscope:MaximizesupplychainsurplusviewSlide28SupplyChainDriversandObstacles

DriversofSupplyChainPerformanceSlide29Little’sLaw:InventoryI=RTThroughput&processFlowTimeComponentsofInformationdecisionPushvsPull:pushrequireselaborateMRPsystemtorollMPSbackandcreatingschedulesforsupplierswithdetails.Pullrequiresin-formationonactualdemandtransmittedquicklythroughoutchainCoordinationandinformationsharingForecastingandAggregatePlanningHowtousetheaggregateplanningbothatmanager’sstageinthechainandthroughoutthewholechainEnablingtechnologies

DriversofSupplyChain美集物流战略APL轮船公司的美集物流ACS通过在34个国家的68个办事处及仓库网络提供全方位的物流服务，它对现有的市场及物流服务有了一定的认识。ACS的主要客户是大零售商、在亚洲采购的公司、及主要在北美和欧洲销售消费品的分销商。通常，顾客的总部在北美和欧洲。ACS不只是一家运输公司，他们通常不仅为顾客减少运输成本提供管理工作，还为顾客将适当的产品在适当时间投入到适当地点的零售商的物流进行管理。这意味着ACS既要常常贯穿零售公司的整个物流供应链，还要为简化操作而注重供应链的连接的必要性，与顾客结成降低货物装卸成本的战略联盟。ACS的负责人谈论到同货运代理的竞争时说，一直以来他们就同货运代理竞争，但并为将他们视作竞争对手。因为顾客寻找的是比简单运输更多的服务。他们需要能够管理货物和提供产品状况信息的物流服务提供者。而大多数货代无法满足顾客的这些要求，因而在物流服务方面对ACS构不成威胁。ACS为这种需求提供24小时信息服务。他的电脑应用系统使用ANSWERS和EDI，这使信息可直接下载到顾客的管理系统。ACS的战略是与顾客建立一个统一的、长期的关系，并将自己融入顾客的供应链中，为顾客提供接受、安排、运输、及分配产品的服务，但接受和送达他们产品和信息的方式会因顾客的不同而不同。slide30Slide31ObstaclestoStrategicFitIncreasingvarietyofProductsRantproductproliferationMassCustomization;One-of-a-kindDecreasingproductlifecyclesIncreasinglydemandingcustomersFragmentationofsupplychainownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficultyexecutingstrategySlide32AggregatePlanninginSupplyChain决定总计划问题，而非SKU的量的问题。ProductionRateWorkforceOvertimeMachinecapacitylevelSubcontractingBacklogInventoryonhandTrade-offs:Capacity(regulartime,overtime,subcontracted)InventoryBacklog/lostsalesWhichindustriesneedit?Slide33ManagePredictableVariabilityManagesupplyusingtrade-offsM.demand:short-termdiscounts/promotions将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。四个因素影响着TradepromotionImpactofthepromotionondemandMarketgrowthStealingshareForwardbuyingProductmarginsCostofholdinginventoryCostofchangingcapacity结论：避免suboptimalprofits，协调营销与运营。Slide34ManageInventoryAveragematerialflowtime stock/demand=n(week,month,year…)Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增长K倍，会使flowtime降低

K倍数。Short-TermDiscounts:TradepromotionInduceRetailersto增加、刺激销售。ShiftinventorytoretailerorcustomerDefendabrandagainstcompetition.Retailer:PassthroughsomeoralltocustomerPassthroughnone,但增大订购量获取短期折扣。Slide35ManageInventorySlide36ManageInventoryForwardbuy=Qd-Qe案例分析。结论：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increaseQd=orderduringpromotiond=discounth=hurdlerateC=costofproductR=demandQe=economicorder零售商利扬公司年销售量12000个。进货价3元，年持有成本0.2元/个，现定货批量6324个。制造商现推出一次性折扣0.15元。利扬将会订购多少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6324=31,912现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p进货价3元。制造商现推出一次性折扣0.15元，不考虑任何库存等成本，利扬将会如何策应？利润f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C最优化零售价p=(300,000+60,000C)/120,000=4客户需求：=300,000-60,000p=60,000折扣时最优零售价：p=3.925折扣时需求：=300,000-60,000*3.925=64,500Slide38ManageSafety-aggregation对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存会降低而不会影响产品可得性。平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了K倍，则所需安全库存数量降低K倍。良好的信息系统形成虚拟集中计划。偏差:平均高比值的客户需求，集中计划有较大效益；反之，效益较小。意识并利用到到customer-driventwo-waysub-stitution能降低安全库存；manufacturer-drivenone-waysubstitution能提高获利能力。使用共通部件。延迟。Postponementistheabilitytodelayproductdifferentiationorcustomizationuntilclosertothetimetheproductissold.Slide39ManageSafetyStockf(x,,)连续性随机变量X的密度函数：X取值的分布概率

F(x,,)为变量X的累计常态分布函数：X取值小于x的概率。

Slide40LevelofProductAvailability季节性一次性定单：CSL:servicelevelc:costofproducts:salvagevaluep:sellingpriceCoCostofoverstock余货成本CuCostofunderstock缺货成本在最优服务水平下，求得收入期望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s)=Cu/(Cu+Co)=1/[1+(Co/Cu)]Slide41LevelofProductAvailability持续补充项目的定货：Q:lotsizeS:fixedordercostR:demandperunittimeR

:R期间标准差sssafety=ROP-RLC:unitcosth:hurdlerateH=C*h库存持有成本DemandduringstockoutisbackloggedCSL=1-DemandinstockoutislostCSL=1-Slide42LevelofProductAvailability零售商利扬某季节性商品，销售记录为常态分布：mean=350而=100。商品进货单价c=100元，零售价p=250元。没卖出去的商品处理收入85元，处理成本5元。利扬最优购买量是多少？SalvageValues=85-5=80元Cu缺货成本=250-100=150Co=100-80=20最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.88Qe=NormInv(CSL,,)=468Slide43LevelofProductAvailability零售商利扬某常备商品销售常态分布mean=200（两星期用量）而=28.3；进价3千元，年销售5,200台；库存成本年20%（每台0.6千），再定货点为300台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？CSL=F(rop)=F(rop,,)

CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.9998Cu缺货成本=假如缺货定为2千元时，而且未满足的需求客户永久失去，现时的最优CSL为多少？CSL=1-Slide44LevelofProductAvailability零售商利扬独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成本为10元，卖给利扬c=100元。利扬销售价为p=200元，残值为0。该价位销售常态分布mean=1000而=300。求最优CSL为多少？SalvageValues=0元Cu缺货成本=200-100=100Co=100-0=100最优CSL=Cu/(Cu+Co)=0.5Qe=NormInv(CSL,,)=1,000DoubleMarginalization:supplychainmarginofasumisdividedbetweenchainstages.Slide45LevelofProductAvailability两个方面提高供应链的获利能力：提高SalvageValue。降低缺货成本或损失。回购政策的战略在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格C，同时提供一个会购价格b，指明在季节末以销售价格的一个比例buyback剩余。物流信息系统ERPsystemmappingAnalyticalapplicationsmap(slide32)物流信息系统把各种物流活动综合为一体化过程。物流信息系统的功能体现在各个物流系统层次：物流信息系统开发与收益图国内某大型食品制造企业2001年成功实施了国外某著名的主流ERP系统。该公司表示，ERP系统已经成为该公司的管理基础。最主要的体现是通过集中的定单管理，各地分公司的销售和库存情况做到了实时透明，加强了财务控制，并且所有的经营报表不再需要人工填报，而是能够自动生成。IT部门发现，ERP系统运行过程中，客户定单下达后的执行管理占用了系统近30%的资源；同时ERP中仓库管理的功能极其有限，难以支持提升仓库操作效率的运作需要，同时也难以支持大批量、情况复杂的运输配载操作。并且，ERP的核心并不关心已仓储操作和运输操作为主的供应链执行过程，而仅仅是定单执行的结果。因而，IT部门觉得，采用专业的WMS和TMS来处理供应链执行过程，并且与ERP建立接口，获取定单指令，反馈定单执行结果和相关的财务信息。某大型消费品企业，在全国拥有近50家销售分公司。2000年开始引入SAP公司ERP系统，并得到成功实施。同时，成立了总部物流管理部门，集中管理了所有的仓储和运输运作。该企业的对外宣传中，ERP是物流系统的核心，并以此为基础实现了按定单生产的零库存。但是，这家企业从生产到最终零售的供应链周期对比竞争对手并没有明显的优势，因为总部是根据销售分公司的定单进行生产；销售分公司方面考虑10天以上的前置时间和销售波动，需要建立相当的库存，并且难以与其他分公司进行调拨。分公司3个月以上库龄的库存超过15%；对于市场而言，这家公司反应速度并没有优势；对于物流总成本和库存总水平,这家公司也没有明显优势，只是库存的分布与其他公司不同而已。从产成品分销的角度，ERP系统为这个企业提供了规范的定单流程、仓储运输运作流程和相应的数据，以此为基础，实现了稳定的物流运作水平。但是在其“按单生产”原则下的计划模式将全部的销售预测和库存计划问题推到了分公司，几十个分公司各自分段优化，结果必然是总库存水平维持在一个相当高的水准。在这种供应链模型下，无论ERP如何去提高财务控制、定单处理能力、进行运作层的BPR也解决不了企业的库存问题。解决这个企业的问题，必须重新规划供应链模式，实施新的供应链模式，必须引入以预测和计划为核心的供应链调度系统。Slide50Forrestereffect效应及对策SupplyChainCoordinationSlide51Forrestereffect效应及对策SupplyChainCoordinationSlide52ObstaclestoChainCoordinationIncentiveobstacles局部考虑；销售量的考虑；等Informationprocessingobstacles预测；订货单；而非客户需求为根本信息不共享Operationalobstacles大批量定单ReplenishmentleadtimelongRationing分配制andshortagegamingPricingobstaclesLotsizeDiscount价格跳动BehavioralobstacleLearning;viciouscircle;trust…Slide53ChainCoordination统一目标与动机、激励。改进信息的精度改进运作效率设计价格策略稳定订单建立伙伴关系与信任实践中，注意：量化bullwhipeffect取得最高管理的承诺资源投入注重与其他链成员的沟通尽量在整个链的范围内取得协调使用信息技术增强链的联系联结协调利益公平分享…Slide54真实的伙伴关系：Commitment

IndividualExcellence个体的优秀

双方都是有实力的，并将有价值的东西贡献给这种关系。组成关系的动机是积极的（追寻未来的机会）而非消极的(掩盖弱点)