大型集团公司标杆管理实施培训企业管理参考资料10

1大型集团公司标杆管理实施培训21、标杆管理的内涵与外延2、标杆模仿与标杆突破3、标杆选择与对标要点4、标杆管理流程与实施5、全面标杆管理与企业创标文化讲座要点：3一、标杆管理的内涵与外延4木桶原理与标杆管理根据设计功能要求补齐短板标杆管理〔Benchmarking〕，又称对标管理，基准营销。

培训管理生产营销采购

财务技术

〔0〕为什么要实施标杆管理5没有科学的标准哪有标准、精细的管理？

怎么能有效确实定目标与绩效？专业化系统化数据化标准化标杆管理做专做强全面成体系科学可量化合理易实施明确正确准确精确各类管理工具实施的条件6你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！一种科学只有在成功的运用数学时，才算是到达真正完善的地步！——卡尔马克思哪些工作需要改善？为什么别人做得好的地方我们却做不好？我们要学习什么？怎样学习——和谁对标？哪些工程需要标杆管理？7竞争性分析产品性能售后效劳效劳质量本钱产品特点产品技术内部质量广告市场分额资产回报率客户满意度销售价格可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手该项目本标杆项目正差距负差距业内最正确无差距任何环节模块都可以对标？

8学会发现问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合标准不符合标准〔举例：德国人钉钉子〕发现断层问题〔流程缺乏〕发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊9确定主要改善方向客户满意标杆？鼓励机制标杆？配送流程标杆？效劳改造提升标杆？改进时机数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的效劳问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。10

标杆管理工作流程我们他们关键成功因素促进因素1.对什么?2.我们是如何做的？3.谁是最好的？4.他们是如何做的？内部数据收集外部数据收集数据分析第一阶段确认关键成功因素及对哪个流程进行标杆管理第三阶段选择要学习的目标企业第二阶段调查公司内部工作流程第四阶段分析目标对象的具体做法第五阶段差距分析提出建议提出计划计划实施与监控11进持续创新改分析差距标参照标杆对相比照较12标杆管理类型企业内部同业之间

全球标杆

识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的气氛寻求相似流程最正确实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容在同业或合作伙伴中找优秀企业确定差距制定追赶策略超越对方

实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球〔行业外〕标杆1314151617谨慎拟定你的学习方案，向赢家求教案例34718谨慎拟定你的学习方案，向赢家求教美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。〞席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学习方案，向赢家求教。19标杆管理〔benchmarking〕产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理的起源20七十年代末美国日本经济的崛起佳能、NEC施乐的市场份额从82%下降到35%美国施乐公司21

不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究工程既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。美国施乐公司对标总体思路22施乐标杆管理的方法步骤如下：

1、找出问题所在

2、选择能替你解决问题的公司

3、做好事前准备4、出门拜访

5、拜访后简要汇报6、化学习为行动7、将所学传遍全公司

8、以成绩向老师证明9、重复循环231、找出问题所在

仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造本钱过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。24什么是问题？「问题」是产生令我们“头痛的〞“必须加以解决的〞前进道路上的主要障碍的深层原因需求目前狀況理想狀況原因何在？滿意25你怎么想，就必然怎么做管理小故事07926一缸鱼

一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一起旅行。途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。

日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生长？

德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别？有什么习性？

美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有这样奇特的东西！

法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！中国人那么问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？27数年后…...

日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。

德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。

美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。法国人利用这个鱼种开展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的大量游客。

中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯到商朝。28

人们总是根据问题来做决策而不是需求。

——彼格曼点评：29看到情况说到点子写到关键做到有效学会系统思考看到情况想到问题说到点子写到关键做到有效

想到问题30找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断开展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：本钱、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间你的本钱比标杆企业高出多少？你的效劳质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。31与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较和谁对标与消费者〔用户、下一工序〕的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较订单处理新产品开发仓储物流供给商关系顾客效劳存货周转迅捷效劳可靠性实施标杆管理的工程航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业〔培训业〕海尔等花店快餐店医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习对象32企业管理标杆向海尔学习制定企业目标向西门子学习建立企业制度向迪斯尼学习沟通向杜邦学习职能分工向松下学习用人之道向通用电气学习领导艺术向惠普学习企业文化向沃尔玛学习经营之道33开展对标管理需要解决的主要问题如何改进如何评价对什么指标体系评价方法管理控制体系34评价体系指标体系管理控制体系一流公司指标数据库最佳实践库综合性分析典型性分析阶段性分析差异性分析信息报送制度信息发布制度对标评估制度经验交流制度过程控制制度35对标评价体系指标评价管理评价综合指标评价专业指标评价单项指标评价管理方法管理手段标准制度36学会正确的做事行动上：问题要细化矛盾抓主要目标可衡量做法可操作执行要彻底37综合性分析分析对象分析重点分析报告企业总体绩效水平反映安全、质量、效益等方面的评价指标企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等38

职责分工提出阶段性的控制和改进要求制定完善的专业管理规章制度制订专业管理对标规划和阶段性目标各专业指标的过程控制管理汇总本单位对标规划和阶段性目标业务部门企管部门39最正确实践库

抓典型树标杆最佳实践提炼、加工典型经验标杆单位发布标杆单位公司审批推荐各类标杆综合分析业务部门批准、发布典型经验推荐意见编写、审查最初推荐各单位40解决问题的程序调查试验分析确认最适合的解決方法41公司对内外环境的灵活适应能力；敏锐地发现人才；科学地培养员工的归属意识。

——西门子执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：时时找标杆处处立标杆人人创标杆通过标杆管理来寻找最正确解决方法42确认问题企业目前潜在的和明显的问题在哪里？432、选择能替你解决问题的公司

找出假设干能替你解决问题的公司。可与供给商、顾客、同行业协会、参谋公司接触，尤其不能无视顾客。千万不要怕打向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。〞不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。你可能会因为受到意外的欢送而受宠假设惊。经验分享在今天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其它公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。443、做好事前准备在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点(DeltaPoint)参谋公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。454、出门拜访

出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。到拜访的那一天，你要做下面几件事：带一份精致的见面礼，以表示感谢他们所给你的指点。注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。赞美你所见到的，同时防止批评或指点。不要给对方你比他知道得还多的印象。最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。然而，这一方式常常不被参观访问者所注意，使之失去了学到一种有效、简明的方法的时机。465、拜访后简要汇报

一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否那么永远无法收到全效。因此；安排任务要包括简要汇报(debrefing)，而且要在出发前订好时间，不然会因急于处理问题而忘记了。除此之外，在出发前就排定回来后简要汇报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。第一，简短的全队简要汇报，这最早甚至可在你一离开对方公司就开始，以求捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简要汇报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有帮助的地方；第三，每一名团员分别撰写书面报告。476、化学习为行动

决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明确目标和评核标准，以供我们真正评估，吸收和运用这些知识。487、将所学传遍全公司

仔细制定公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的；然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理，以演说、研讨会、录像带等任何方式，让全公司的人都可以学习并活用。反复强调你的方案，以显示你相信公司可以因此脱胎换骨。498、以成绩向老师证明不要忘了帮助过你的“老师〞，告诉他们你学到了什么。过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题。保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其它人的意愿；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。509、持续改进标杆循环当你开始看到改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。此时的你已进入所谓“持续改进循环〞。51规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段确定目前的绩效差距确定将来的绩效水平交流标杆管理的成果确立要实现的目标形成行动计划实施和监控行动计划重新标杆管理美国施乐公司确定标杆管理的内容确定标杆搜集标杆管理的数据52经营性标杆生产成本周期时间营销成本零售价格明确衡量标准采集数据：佳能、NEC美国施乐公司经营标杆的立标过程53

通过标杆管理，施乐公司使其制造本钱降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。美国施乐公司对标成绩1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国

MalcolmBaldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。54美国标杆管理的根本步骤：〔1〕确定标杆管理工程〔2〕确定衡量关键绩效的变量〔3〕确定最正确级别的竞争者〔4〕确定最正确级别对手的绩效〔5〕衡量公司的绩效〔6〕规定缩小差距的方案和行动〔7〕执行和监测结果55持续不断寻找和研究一流公司的最正确实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。——D.T.柯恩斯〔一〕什么是标杆管理56标杆管理是指：一种为促使组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、效劳设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。——H.J.哈里顿57你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！——卡普兰

你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！立标、对标、超标、创标58标杆管理类型内部标杆管理流程性标杆管理内部绩效标杆，信息共享。内部最正确职能或流程及其实践推广到组织的其他部门。以竞争对象为基准在产品、效劳、流程等方面的绩效、方法、进行比较，直接竞争行业领先者或某些企业的优秀职能为基准以最正确工作流程为基准对标的是类似的工作流程。功能性标杆管理竞争性标杆管理59浅层次的对标与深层次的对标通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标深度对标：思维模式对标管理机制对标文化气氛对标模范模块模式人性观念环境标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？60标杆管理的成果如果你是第一次开展标杆管理，请务必做好迎接惊喜的准备：与一个年度获得10%－20%的改善结果相比，开展标杆管理的结果在8个月中将提高200%；可以使本钱、流通与周转时间及次品率下降20%－60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，FedExp，FordMotor等公司求证。

－－H.J.哈里顿61标杆就是可参照的预期要到达的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果企业战略实现的要务就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效标准与体系，来引导和鼓励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么〞关于战略对标62战略对标管理工程标杆管理竞争工程模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系框架图指标对标工程指标分解创新工程模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理方案管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业开展战略供给链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择63〔二〕企业为什么要进行标杆管理企业在学习标杆管理理念的根底上，进行自身的管理理念创新；企业在学习标杆企业工作经验的根底上，进行自身的工作创新；企业在学习标杆组织优势的根底上，进行自身的组织创新。64企业运用标杆管理的主要原因激活人的企图心，为组织设定目标。确认组织如何才能达成所设定的目标。世界上最能使疑心者改变自己态度的方法就是让疑心者亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，都不能不重视研究并吸收竞争对手的长处与优势。在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向其他组织进行标杆学习。--H.JamesHarrington,JamesS.Harrington.HighPerformanceBenchmarking:20stepstosuccess.65日本索尼公司的格言

一个人的能力是有限的，但是，一个人的努力是无限的，你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。

——盛田昭夫66标杆管理的八大作用：企业绩效评估的工具企业持续改进的工具企业提高绩效的工具企业制定战略的工具企业增进学习的工具企业增强潜力的工具衡量企业工作好坏的工具企业实行全面质量管理的工具67战略对标指引企业开展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广68标杆管理的本质是定点赶超的学习创新标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进典范，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都注定是徒劳无功的。----彼得.圣吉69标杆管理〔BenchMarking〕是一门经营艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司作的更出色。菲利普•科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和本钱绩效上的差距高达10倍之多。而标杆管理是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。〞。标杆管理——站在巨人肩上比巨人还高70“标杆模仿〞使我们找到了一个很好的鼓励标杆。对标管理的一个核心是“模仿创新〞—即寻找和学习最正确的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？。。。。。。向员工显示学习对象已取得的成就，就能鼓励员工朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。71如果只模仿了皮毛，那就等于找死！

聪明的“模仿〞不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义〞，而是一种“重建新规那么〞的行为。例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基防止跌入低层次模仿的陷阱发现模仿调整创新72案例177爱莫生公司对刚刚引入的最正确实践程序非常满意，公司甚至决定照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最正确实践程序与爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最正确实践程序多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司执行监督人做了反映。然而执行监督人因为担忧改变最正确实践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有到达预期的效果。73标杆管理——目标学习的创新过程一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将本企业流程与全球居领先地位的企业相比较，以获得帮助改善经营绩效的信息。——美国生产力与质量中心(APQC)74提升个人绩效的措施

给他目标才有方向给他信心才有力量

给他方法才有绩效给他鼓励才有更好75渔王儿子的故事有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。于是渔王经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事时起就传授捕鱼技术给他们，从最根本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入网。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛——但凡我常年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保存地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！〞76一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？〞“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。〞“他们一直跟随着你吗？〞“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。〞路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于一个人的成长来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！〞77点评：太上，下知有之；其次亲而誉之；其次畏之；其次侮之。信缺乏焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。——?道德经?第十七章78下知有之—文化领导亲而誉之—亲情领导畏之—强权管理侮之—离心离德

领导力是有层次的，需要不断突破、不断提升

在管理学界，有这样的话：高层的管理者，一定要学道家，以无为而治理；中层的管理者，一定要学儒家，以仁义来管理；基层的管理者，一定要学法家，以制度来管理。792023/6/1179掌握正确方法：掌握正确的方法把握正确的时机取得正确的结果802023/6/1180在用人问题上，蒙哥马利元帅讲道：一个人既聪明又很勤奋，那么只配当助手；一个人不聪明却很勤奋，那么只能被开除；一个人很聪明但不勤奋，那么适合当元帅；一个人不聪明又不勤奋，那么很适合当兵。81标杆战略的借鉴与创新企业是一个系统，单纯的战略模仿也许是一种失败不可操作的模仿决不是一种成功的模仿创新是一种创造性的借鉴，其核心是适应于本企业的情况82组织危机征兆100例阅读资料资料来源英国：Knowledgeleder〔内部审计专业网站〕83组织危机征兆100例

1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反响。5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。资料作者AndrewGibbons84组织危机征兆100例6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。7.内部谣言不断。8.新员工在组织中放任开展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。9.员工感到没有按业绩计报酬。10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。资料85组织危机征兆100例11.新的想法或创新遭到管理层压制。13.制定决策和实施决策间隔太长。14.规那么和流程经常公然失效，对违规者也没有处分。15.公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。资料86组织危机征兆100例16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。17.岗位、职责不清晰或重复。18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。19.很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。资料87组织危机征兆100例22.没有热情学习和自我开展，特别是在经理层。23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为本钱而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。24.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。25.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织气氛紧张。资料88组织危机征兆100例26.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。28.相互责备的文化气氛不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错〞。29.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担忧、甚至是出于偏见。资料89组织危机征兆100例30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。32.运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。34.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。35.能干的人没有作出他们想做的成果和奉献，但却在竞争对手那实现了抱负。资料90组织危机征兆100例38.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化——即不管是整体的还是个体的，只要是没到达业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。39.高层经理离一线太远，大家根本不了解他。40.组织中大量的时间都浪费了。41.积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。资料91组织危机征兆100例42.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和区分人员管理、能力等深层次问题的努力。43.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人方案或者凭业绩提升不可能有效实施。45.组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不平安及对将来工作的迷茫。资料92组织危机征兆100例47.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。49.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。50.员工没有工作做了，经常是很少或干脆没事可做。51.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期本钱，公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响。资料93组织危机征兆100例60.当遭到攻击时〔如在报纸或新闻中〕，组织很少做出对抗。此外，积极主动的推广活动也很少。61.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的开展。62.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准〞的文化，“我们做的够好了〞常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。资料94组织危机征兆100例68.没有考虑接班人方案，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储藏。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。70.变化总是对一些事件的被动反响，很少有主动的变化。71.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反响，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。资料95组织危机征兆100例74.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。75.员工对法律责任浑然不知或不关心。77.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。78.管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。资料96组织危机征兆100例79.承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢成认他们需要帮助。81.管理和评价员工的人不胜任。82.问题被放在一边，这表示不惜任何代价防止冲突，而不是去积极的管理问题。84.员工在谈论组织时用“他们〞而不是“我们〞。85.经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破。资料97组织危机征兆100例87.那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人〔经常挑起风浪〕，通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走〞，然后等待着业务回到“正常〞状况。88.员工被要求做一些到达或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。89.高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼〞下调工资和削减本钱的时候就更让人受不了。资料98组织危机征兆100例92.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户效劳变得困难或根本不能保证质量。96.新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。97.成功中蕴藏着失败——生于忧患、死于安乐。当缺点和缺乏暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。资料99组织危机征兆100例98.人们竭尽所能从组织中索取然后离开。例如，参加昂贵的培训或再教育课程后，他们通常就走人，去另一个组织，该组织就轻而易举的获得了这种培训产生的效果。99.对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对。100.以业界最正确为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是“产业旅行者〞资料100二、标杆管理的根本流程101流程的定义我满意，是因为流程为我创造了价值流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生顾客所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。输入资源输出结果相互作用若干活动顾客流程的六要素输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值102去除简化整合自动化过量生产等待时间运输移动加工库存文牍缺陷/失误重复重排格式检验协调表格程序沟通技术效劳流程问题区域工作团队顾客供给商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析例如：流程的改进方法反复进行，到达此岸！103运用工作研究提高企业工作效率与经济效益虞银水上海群众汽车案例0113104上海群众汽车在学习、应用西德群众先进管理技术一一IE技术，特别是与工作研究有关的管理工程根本技术，如方法研究、程序分析、动作分析、人机分析、时间研究、物料搬运、工作组态、劳动组织等方面，几年来对企业生产力的开展、提高起了很大的作用，使我们的企业获得了明显的经济效益。105全员劳动生产率：86年月人均水平为1.2l23万元，91年月人均水平为10.4990万元，五年来提高了8.7倍。一线劳动生产率：85年每20人生产一辆桑塔纳轿车(CKD生产方式)，91年虽然加工深度高了(车身、冲压件已全部国产化)，但同样生产一辆桑塔纳轿车只需7.3人，预计今年劳动生产率可达达6.0人／辆；生产工时：85年整车工时为47.9小时，(加工深度；车身、油漆、装配)，92年整车工时为31.46小时(加工深度、冲压、车身、油漆、装配)生产工时下降了39.8％，一线劳动生产率接近德国群众公司下属埃姆顿(EMDEN)工厂(6.3人／车)的劳动生产率的水平，这些效率和效益的变化受到了国内同行的关注，得到了董事会的赞赏。106工作研究是一门实用性很强的先进管理技术，是技术与管理相结合的应用科学，它通过对现行的以工作系统为研究对象的工程活动，应用人类工程学和行为科学等的原理，对现有的各项工艺、作业、工作方法等进行系统分析，用方法研究技术进行工作程序，操作程序的分析、研究，改进工作流程或工作方法，消除、减少多余的非生产性的动作(如：寻找、选择、逗留等)，制定合理的工序结构，确定标准的工作方法。107除此之外，根据人体活动特点，所涉及的工作地布置、工位、器具、劳动组织进行综合研究、分析，使人员、材料、设备三个生产要素形成一个理想、优化的组合，使工人在省时、省力、平安、可靠、便利的条件下工作。在保证工作效率的前提下，考虑到人的需要。降低人工费用和产品本钱，少投资或不增加投资来提高劳动生产率，提高企业经济效益，使企业获得较好的利益。所以它不是单纯地追求解决局部的效率问题，而是强调系统分析，把提高工作效率建立在整个系统的效率根底上。108方法与时间研究

在相同的生产条件下，完成同一项作业，而且所用的操作工具和零件材料也都相同，由于操作人员的工作方法不同，所消耗的操作时间明显不同，他们之间的工作效率也相差很大。通过对工人的操作进行大量分析研究发现，工人的工作效率与工作方法有着密切关系(开展工作研究不是随意地加快工人的操作速度、增加工人的劳动强度，而是寻求一种体力消耗量少、强度低、效率高的工作方法)。我们认为所有的工作都存在着方法、时间和效率的问题。

109方法和时间是一双形影不离的双生子，要提高工作效率，首先就必须进行工作方法研究。不同的方法将产生不同的时间，所以说方法决定时间。目前我们许多企业在研究和改进工作方法方面还是远远不够的。为了促进工作效率的提高，我们必须学习、掌握预定时间系统(PTS)，借助这些分析方法对动作进行分析、研究，减少消除非生产性的动作，总结和改进工作方法，以到达提高工作效率的目的(例如：单手按插两个直径为10m／m的销子，变成双手同时插入，工时降低l6％，如以下图所示)110111它不仅能进行动作研究，而且还可利用它们，根据人体生理运动的特点，确定合理的工作位置。它是工作组态的一个重要内容，不仅要满足工艺上的要求，还要考虑人的生理需要(这些正是劳动定额管理中比较薄弱的环节，即不善于照顾到人的特点)。人体生理运动范围尺寸恰恰是工作位形成的重点。在生产过程中，实际上人是最积极、能动的生产因素。112工作研究的应用工作研究人员的活动主要是以现场作业为中心，是对人、材料、设备进行系统地研究，所以对生产现状，如生产过程、工艺流程、物料搬运、零件储存、工作方法等情况有充分的了解。它善于发现问题、分析问题、暴露工作系统中各项活动的缺点，并相提出改善方案。我们在开展工作研究这项工作时就现发了不少问题，现举例说明如下：113现状：桑塔纳喇叭预装工位：114电喇叭由上海交通实业电器提供，零件完工后经过二次包装运送至储存仓库(约一个月库存)，按方案由储存仓库送至CKD仓库，然后用铲车送至喇叭预装工作位，然后，操作人员经二次开箱把零件放到一个简易工作台上，放置过程中出现屡次的弯腰动作，工作台上的紧固件等工件混合放置。115

通过调查分析研究，我们发现存在以下问题：l、工作台上的零件，混合放置，增加了操作工人许多多余的非生产性的动作，如寻找。2、经二次开箱后，喇叭从纸盒内取出，开箱后纸箱、纸盒的清理，造成了较多的辅助工时。3、喇叭包装的纸箱、纸盒无法回用，使包装费用大，造成零件本钱高。4、弯腰从纸盒内取出喇叭放到工作台上，弯腰次数频繁，费时又费力，增加劳动强度，消耗工时增多。5、储存仓库内的零件库存量大，不仅增加了周转资金，而且占据了较大的库位。6、从程序图中可知，零件从供货厂到预装工作位，整个工作流程中，运输(搬运)、储存、逗留占了很大的比重等等。116程序分析表(改时前)

117由于存在上述这些问题，增加了不必要的搬运和移动，造成了时间的浪费，投入了较多生产费用，造成了生产本钱的上升，此外增加了工人的劳动强度。对此，我们首先从物料搬运系统开始，采用系统分析，结合程序分析，我们发现该零件真正在工作位上的装配时间只不过0.03％左右，其它时间都处在仓库的储存和搬运状态，如果只对操作工人的动作分析，其效果还不大，要提高效率和效益，就得从整个工作系统着手来研究。118改进方案：搬运在整个工作过程中仅起到上、下道工序的联接作用，对零件不起增值作用，此外搬运对本钱占有一定的比重，所以应尽量减少搬运对必需的搬运尽量缩短其搬运距离及搬运次数。我们根据物流系统的原那么，在物料搬运过程中采用合并或删除的方法，尽量减少物料、搬运环节，消除重复装卸，以少搬运或不搬运为原那么。合理地确定物料的流向、路径、时间、储存把整个生产过程有机地联系起来，消除不必要的搬运和移动，减少储存和储存时间等等待现象。此外改进零件包装形式，用塑料周转箱(见图二)替代原来的纸盒、纸箱的包装，并要求供货单位按时按需地送货到指定工作位，我们还根据．人类工程学的原理，制定设计了一个新的工作位(见图三)替代原来的工作台。119120(喇叭预装)合理化建议提出后，为了保证该建议的实施，我们先后征求了本公司有关职能部门、生产采购、仓库、规划、车间等部门的意见，一致认为该方案可行，特别是生产车间，他们认为：“虽然生产工时减少了，生产量增加了，然而劳动强度减轻了，工人还是愿意接受的〞。121由于改变了原来的零件包装形式，为了促使该方案实施顺利进行，我们又走访了供货厂一一上海实业交通电器，说明了情况，很快得到了该公司有关部门领导的支持、帮助。据现场调查，该生产部门反映，采用新的方法，可以消除包装工序，能节省劳动力四个人，并且减少了生产过程中重复出现的搬运，存放等工作，减少了辅助时间，使这些无效生产时间转换成有效的生产时间，提高了工作效率，厂方表示满意，该厂劳动定额管理人员也从中得到了新的启发。为方案的实施奠定了根底。122经济效果评估(应用效果)我们通过现状分析、比较，对提出的合理化建议进行评估，即对该方案的经济效果进行测算，它主要表现在以下几个方面：l〕运用群众时间标准分析制定喇叭装配的新标准时间为0.35分，原来的标准时间为1.232分，工时降低71.6％，全年可节省工时1102.5小时，可增加喇叭装配产量189000只／年，全年可节省劳动力资金6317元。1232〕采用了新的零件包装形式一一塑料周转箱，按今年6.5万生产方案计算，包装费用节约9.36万元，扣除塑料周转箱的投资费用0.36万元，降低了生产本钱9万元。3〕由于设计了新的工位器具，工作位布置符合人体活动特点，使工人操作坐立适宜，同时减少了许多不必要的非生产性的动作(弯腰拿取喇叭、选择紧固件等)，缩短了动作距离，降低了工人的疲劳程度。4〕物流系统良好，物品堆放整齐，场地整洁,无废纸盒子，工作环境有了改善，对生产、组织质量、平安都具有良好地效果。5〕从改进后的程序分析图〔如以下图示〕可知,减少了搬运环节，减少了笨重无效的劳动，降低了劳动强度。1241256〕缩短了库存周期，减少了仓库库位面积40m2，也减少了周转资金，改进前库存周期为一个月时间，改进后为4天左右，压缩了20天左右,按目前250台／日计算，流动资金占用量减少24.4万元。126综上所述，应用工作研究产生的效率和效益是很大的，对推动企业的开展起到很大的作用1〕开展工作研究能促进工作系统标准化，减少工作方法不适合、规划不完善、生产管理不善所引起的无效的时问，从而提高整体素质。2〕运用工作研究，能给企业带来更多、更好、更切实可行的合理化建议。3〕工作研究借助方法、时间研究去寻求最经济、最有效的工作方法，它也是工作研究根本、重要的根底工作，它的理论和方法同样适合其它的企业。1274〕大批量生产过程中，每个动作都要成千上万次地重复出现，既使节省几个动作，几秒钟时间，都会带来很大的经济意义。同时也使机床设备，工具，能源等都相应地减少磨损或消耗。因此，工时的节省会引起企业人力、物力、财力的一系列的节约，所以工时的节约是最大的节约。5〕传统的劳动定额管理方法用多发奖金来增产，修改产品定额降低工时，开展到一定程度，超过了工人的承受能力，而工作研究采用的方法是改进工作方法，改进工作位置布置，改善工夹具等，降低疲劳程度，减少工时，从而提高劳动生产率。128〔0〕标杆管理的实施步骤1、方案

A

确认对哪个流程进行标杆管理

B

确定用于作比较的公司

C

决定收集资料的方法并收集资料2、分析

A

确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异B

拟定未来的绩效水准1293、整合

A

就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同

B

确立部门目标4、行动

A

制定行动方案

B

实施明确的行动并监测进展情况5、完成

A

处于领先地位

B

全面整合各种活动

C

重新调校标杆130标杆管理推进实施流程图131标杆管理的实施流程〔全〕五个阶段20个活动148项任务132标杆管理的五个阶段：阶段Ⅰ标杆管理流程筹划与工程选择阶段Ⅱ内部数据收集与分析阶段Ⅲ外部数据收集与分析阶段Ⅳ改进工程绩效阶段Ⅴ持续改进133标杆管理的20个活动134135136137全面标杆管理流程阶段Ⅰ阶段阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ活动活动1活动2活动3活动4活动5活动6任务任务1任务2任务3任务4任务5任务6任务7任务8任务9全面标杆管理流程的层次图138全面标杆管理流程1建立标杆管理项目发起小组2为标杆管理项目发起小组提供标杆管理的培训确定进行标杆管理的类别3进行业务分析4选择进行标杆管理的类别5选择进行标杆管理的业务流程6选择进行标杆管理的设备7选择进行标杆管理的制造（生产）流程8选择进行标杆管理的产品与服务9决定是否进行内部与外部的标杆管理2活动1的流程图是否1391标杆管理战略获得批准2对决策层进行标杆管理的培训3准备标杆管理项目建议1准备标杆管理战略4提交标杆管理战略获得批准5提交标杆管理项目的建议获得批准3是否是是否否活动2的流程图14021检查典型的测评值2挑选测评值的类型3确定业务流程的标杆管理测评值4确定产品的标杆管理测评值5确定设备的标杆管理测评值6确定制造（生产）流程的标杆管理测评值7制定一个所需的测评值表4活动3的流程图14131制定测评程序2检查分析方法3制定描述标杆管理项目的计划4制定收集内部信息的计划5制定收集外部信息的计划6列出潜在的标杆管理合作伙伴7制定时间表5活动4的流程图14241确定当地专家2与当地专家会面3与当地专家一起审查标杆管理与数据收集计划4更新项目的标杆管理与数据收集计划6137活动5的流程图143活动6的流程图51制定工作计划2建立数据收集与分析系统3制定数据记录表格4对数据收集人员进行培训5收集数据6建立数据库并写出报告1371914481形成工作计划2收集与分析数据3更新数据库5116活动7的流程图1914591选择潜在的内部标杆管理合作伙伴并进行排序2制定现场联系人列表5117活动8的流程图14681接触潜在的内部标杆管理合作伙伴2取得内部合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程3将标杆管理计划的拷贝递交内部标杆管理合格伙伴4将项目特征数据的拷贝递交内部标杆管理合作伙伴5将输入数据表递交内部标杆管理合作伙伴6与内部标杆管理合作伙伴一起审阅标杆管理计划7收集与分析内部标杆管理合作伙伴的数据，并将此数据递交标杆管理小组8分析内部标杆管理合作伙伴的数据9形成清单10把内部标杆管理合作伙伴的数据添加到数据库中11比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效12建立根本原因/纠正办法数据库10活动9的流程图14791准备电话访谈2给内部标杆合作伙伴打电话，收集更多数据或弄清楚已收集的数据3更新标杆管理数据库4设计并进行标杆管理问卷调查5更新标杆管理数据库6确定出色的绩效7确定根本原因与潜在纠正办法1112活动10的流程图1488101确定建立项目内部标杆管理委员会的收益2决定建立内部标杆管理委员会足够利益3开始召开会议710812194不建立内部标杆管理委员会12否是活动11的流程图14910111制定参观选定现场的计划2安排标杆管理合作伙伴现场的参观活动3参观标杆管理合作伙伴现场4进行现场参观的事后评论5准备考察报告6更新根本原因/纠正办法数据库131519活动12的流程图15056121制定外部数据收集计划2进行文献检索3筛选文件摘要并整理文档4分析文档并记录数据5更新标杆管理数据库与计划6更新根本原因/纠正办法数据库14活动13的流程图1511314A更新标杆管理计划并从外部专家那里收集相关数据14B与外部标杆管理合作伙伴交换信息14C对外部顾客进行调查14D组织对竞争对手产品的购买14E对竞争对手的产品进行逆序制造14F更新标杆管理数据库和根本原因/纠正办法清单15任务1-3任务18-19任务4-17任务20-24任务25-35任务36活动14的流程图152A18进行外部顾客和潜在顾客调查并召开专题讨论会19分析外部顾客与潜在顾客调查/专题讨论数据并更新标杆管理数据库它是一个服务项目吗？20准备一份竞争性购买评估表21对竞争性购买进行培训22进行竞争性购买的评估23比较标杆管理项目与竞争对手项目的绩效24确定竞争对手的优势BC否是子活动C和子活动D的扩展流程图15332比较性能结果C25获取竞争对手的产品26分析订货与发货周期27分析包装与说明文件28描述标杆管理的产品29进行寿命测试30进行安全因素分析31进行环境测试33进行拆装分析（逆序制造）34比较产品设计和制造工艺35确定竞争对手的优势B子活动E的扩展流程图15412141评审与更新根本原因/纠正办法数据库2评审与更新差距/趋势分析图3做出一张测量值的相互关系图4分析潜在的纠正办法5准备一个未来发展方案的模型6进行利益/成本/风险分析7挑选最有价值的未来发展方案16活动15的流程图155154准备组织变革管理计划1进行内部专家评审2确定执行小组3准备执行计划5准备一个初步预算17活动16的流程图156164建立预算结构1安排时间召开主管人员评审会2准备为领导进行项目介绍，递交项目报告3进行主管人员评审会5更新标杆管理合作伙伴18活动17的流程图计划通过否是157171建立未来发展方案的执行小组2更新实施计划3实施第一个90天计划4实施长期改进7将结果与目标进行比较5测量与报告结果6进行阶段性的审查8奖励小组成员19活动18的流程图1586111218201指派数据分析员2更新数据库3对标杆管理项目进行年审12活动19的流程图159191指派部门绩效改进小组2部门绩效改进小组培训3开展有效性与效率测定4设定改进目标5制定改进计划6实施改进计划7测评效果20活动20的流程图160标杆管理实施案例某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照“目标分解、层次清楚、责任到人、考核到位〞的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司综合评价排序中保持B段，力争实现综合排名位次提升1至2位的工作目标。切合实际效果确认有效控制目标分解指标到位责任到人初期推进有序过程监督定期考核中期及时总结推广反响持续改善长期161台湾标杆管理的流程1、决定标杆学习主题2、组成标杆学习团队3、检讨现行的作业流程4、选定最正确作业典范5、搜集资料6、分析目前绩效与期望绩效间的差距7、实际采取变革行动8、评估绩效并进行回馈162美孚石油的标杆管理案例0071632021年，埃克森美孚公司全年销售额为4428.5亿美元，比2007年增长19%;位居全球500强第一位。2021年公司年利润452亿美圆;同样位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。164美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大局部的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。165发现问题1992年美孚公司询问了效劳站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的效劳和对他们的消费忠诚予以认可。美孚案例166定标公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度〔经营〕、微笑〔客户效劳〕、安抚〔顾客忠诚度〕命名，以通过对最正确实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。美孚案例167

速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油。美孚案例对标1168微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个效劳环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。对标2美孚案例169安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组把“家庭仓库〞公司作为标杆。对标3美孚案例170行动美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好效劳的系统。“友好效劳〞的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。美孚案例美孚形成了新的加油站概念—“友好效劳〞。171标杆管理的要点——罗伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。

案例点评172为取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面：

首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。173选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。有清晰的目标之后对最正确实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，观察定向课程、提问以及后来打收集了一些细节性的信息。174对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最正确场所不是在公司总部，而是在生产效劳的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流程、态度和行为的第一手资料。175对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在Mobil开展其“友好效劳〞时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样〞和“为什么这样〞工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反响的合理方法。176行业外对标——美孚石油开展新的增长空间目标制定规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段顾客的需求20%价格重要80%想要三件同样的东西1.快捷的效劳2.提供帮助的友好员工3.消费的忠诚度予以认可1.速度潘斯科2.微笑丽家-卡尔顿酒店3.安抚“家庭仓库”公司177178中国大陆标杆管理的流程定标对标行动持续改善循环179〔一〕确定标杆管理学习工程——定标标杆企业公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合既有单一业务的公司，又有综合业务公司地域状况竞争能力有自己独特

的竞争能力管理模式成功转型的传统公司代表性可学习性在不同的方面具有借鉴价值可参考性180“定标〞系统操作流程添加指标关联单位直接录入创立标杆引用集团标杆库标杆保存是否需要修改审核是否需要取消上报指标管理标杆创立标杆审核标杆上报标杆生效是否收录集团标杆库分析文档管理上传定标分析文档181施乐公司确定标杆瞄准工程的十个问题1、什么是影响组织成功与否的最关键因素〔例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现〕2、什么因素造成最大困扰〔例如，绩效未达预期〕？3、我们提供给顾客什么产品或效劳？4、哪些因素决定顾客的满意度？5、我们已经认定哪些明确的组织问题〔营运方面的〕？6、组织的哪些局部感受到竞争压力？7、组织里的主要本钱〔或本钱「驱动因子」〕是什么？8、哪些功能所占的本钱百分比最高？9、哪些功能最有改善的空间？10、要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些方面着手最正确〔或最具潜力〕182目标管理与评价的工作系统图183大工程标杆管理图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续绩效改进184明确对什么工程进行标杆瞄准明确标杆管理目标组建标杆瞄准工程研究小组列出驱使组织成功的关键因素选定标杆管理的类型和方法选定标杆管理的工程初步拟定标杆管理方案草稿定标〔1/6〕185定标——确认问题企业目前潜在的和明显的问题在哪里？186制定工程方案、实施文件工程小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作方案；测评内容、方案；内外部数据收集方案；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：三星公司列出关键成功因素清单从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品和效劳本钱新产品开发和创新最短的产品开发时间质量本钱售后效劳。。。。。。187海尔岗位工作要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底鼓励到位目标就是凝聚力处处有标杆才是标准化管理DPCA为什么做？做什么？在那里做？责任人是谁？谁担负什么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？标准怎样量化？本钱如何控制？平安因素指标？处处量化才可以科学考核188定标〔2/6〕

获得高层的支持组建标杆瞄准工程机构完成标杆管理实施流程与方法设计拟订1－3年期的标杆管理实施方案完成标杆管理培训课程的开发对拟订的标杆管理工程进行评价189部门将自身的关键绩效指标与同行中领先的组织进行评价与比较。部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续开展的关键绩效标准。人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。190获得标杆管理工程成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向标杆管理实施成功改革与开展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到191

一些公司在标杆管理的实施过程中，一直存在一个错误的理念，他们认为标杆管理是标杆小组的事情，公司的管理者不需要亲历亲为。于是对生产流程实施的标杆管理工作就全部由标杆小组承担了下来。这直接导致公司管理者对标杆实施方案和程序一无所知，也就无法提供适当的支援。在标杆工程实施工作刚刚开始不久，这种理念所带来的弊端就显露了出来，先是标杆经理，除了在团队中指导工作之外，他几乎得不到任何的资源协助，虽然他一再争取，然而公司中除了他的部门外，没有人理解他们需要什么，他们在干什么，因为公司上层并没有在标杆管理实施前向公司全体员工发出布告来告知标杆工作的重要性。最悲惨的就是公司的标杆小组成员们，他们得不到来自公司上层的有效配合，也没有决策的权力，最重要的是他们感觉不到公司上层对他们工作的关注，公司中还流传着标杆小组是个天大笑话的言论，因此小组成员的士气非常低落。192提高标杆管理能力的建议把标杆法工作与决策目标相结合。团队人数适中〔6-8人最有效〕。参与者应是与标杆法有关的人员。注意力集中在特定的问题上。确定完成任务的时间表。仔细选择标杆法指标。按方案收集标杆法资料。不要收集多余、非必须的资料。注意数据背后的过程，不要只看数据。确定标杆指标，并将其融入行动方案。193定标〔3/6〕

开发测评方案选定测评方法对标杆瞄准工程组进行测评方法培训制定标杆瞄准工程的测评要点制定测评流程与步骤完成测评图表的开发工作194定标〔4/6〕制定数据收集方案制定出内部数据收集方案制定出外部数据收集方案列出一份可能的标杆瞄准对象拟订标杆瞄准工作时间进度表对标杆瞄准工程进行细化与具体化195定标〔5/6〕与外部专家商讨标杆瞄准方案确认外部标杆瞄准专家征求专家对数据收集方案和标杆瞄准方案的意见基于专家的意见对数据收集方案和标杆瞄准方案进行修改与更正196有些公司在标杆工程的选择问题上费尽了心思，他们已经在标杆准备方面做了很多事情，对此也胸有成竹。没想到在选择工程上卡了壳。于是他们请来了外部标杆专家，经过调查研究才发现，原来这些公司之前只是把重点放在战略方面，希望找到一个能够从战略上给公司带来绩效的工程。然而他们并没有注意到工程本身和影响工程的外部因素，结果导致他们总是觉得找不到适宜的工程进行标杆管理。在了解了这些情况后，终于找到了问题的症结。通过标杆专家的帮助，这些公司终于开始用全面的眼光来选择工程了，他们最后找到了像售后效劳流程这样既具有战略意义，又考虑内外部因素的工程来实施标杆管理。197定标〔6/6〕为标杆管理工程赋值制定出赋值方案培训相关人员、确保数据收集质量制定数据收集、分析的统一表格建立标杆管理数据库形成测评矩阵198正确的做法是遵循一个简单、符合逻辑的活动顺序经常向领导汇报工程进展，以获取及时指导和支持流程通用化，并保证严格的标准重视企划与组织以顾客为导向保证以事实为根底，以成果为驱动力的工作方法失败的做法是过于复