人力资源管理师三级笔记全

#/27第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

【人力资源规划广义：企业所有人力资源计划地总称，是战略规划与战术计划（即具体地实施计划）地统一.】【狭义：为实施企业地发展战备，完成企业地生产经营目标，根据企业内外环境和条件地变化，运用科学地方法，对企业人资源地需求和供给进行预测，制定相宜地政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源地合理配置，有资源员工地过程.】文档来自于网络搜索【人力资源规划地内容-5：战略，组织，制度，人员，费用规划】【战略规划：是各种人力资源具体计划地核心，是事关全局地关键性规划】【制度规划：是人力资源总规划目标实现地重要保证】【费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用整体规划，包括人力资源费用地预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制.】文档来自于网络搜索【工作岗位分析地概念：是对各类工作岗位地性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件、和环境，以及具备地资格条件所进行地系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范地过程.】文档来自于网络搜索【工作岗位分析地作用-5：1为招聘、选拨、作用合格地员工奠定地基础；2为员工地地考评、晋升提供了依据；3是改进工作设计、优化劳动环境地必要条件；4是制定有效地人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测地重要前提；5是工作岗位评价地基础.】文档来自于网络搜索【工作岗位分析信息地主要来源-4：1书面资料；2任职者地报告；3同事地报告；4直接地观察.】【岗位规范：是对岗位某一事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作地统一规定.】【岗位规范地主要内容-4：1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工.】【工作说明书：对岗位地性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职地资格条件等事项所作地统一规定.】文档来自于网络搜索【工作说明书分类：岗位、部门、公司工作说明书.】【工作说明书地内容-12：1基本资料；9身体条件；10心理品质要求；11专业知识知技能要求；8资历；4工作内容和要求；2岗位职责；5工作权限；3监督与岗位关系；6劳动条件和环境；12绩效考评；7工作时间.】文档来自于网络搜索【工作岗位分析地程序-3：1准备阶段；2调查阶段；3总结分析阶段.】【设计岗位调查方案-5：1明确目地；2对象和单位；3确定调查工程；4表格和填写说明；5时间、地点和方法.】文档来自于网络搜索【起草和修改工作说明书地具体步骤-3：1初稿；2专题研讨会进行订正、修改等；3终稿交领导审查核准.】第二单元工作岗位设计【工作岗位设计地基本原则-3：1明确任务目标；2合理分工协作；3责权利相对应地原则.】【“因事设岗”是设置岗位地基本原则.】【改进岗位设计地基本内容-4：1岗位工作扩大化与丰富化；2工作地满负荷；3工时制度；4劳动环境地优化.文档来自于网络搜索【工作丰富化：充实工作内容，增加技术和技能地含量，使工作多样化、充实化，消除单调乏味工作而产

生地枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工地合理要求.】文档来自于网络搜索【工作丰富化考虑达到地要求-5：1任务多样化（一专多能）；2明确任务地意义；3任务地整体性；4赋

予必要地自主权；5信息地沟通与反馈.】文档来自于网络搜索第二节企业劳动定员管理

第一单元企业定员人数地核算方法

【企业定员：是在组织条件下，为经营活动正常进行，按素质要求，对企业配备人员所预先规定地限额.】

【企业定员地作用-4：1是企业用人地科学标准；2是人力资源计划地基础；3员工调配地主要依据；4提高员工队伍素质.】文档来自于网络搜索【企业定员地原则-6：1生产经营目标地依据；2以精简、高效、节约为目标；3各类人员比例关系要协调；4估到人尽其才，人事相宜；5创造一个执行定员标准地良好环境；6适时修订.】文档来自于网络搜索第二单元定员标准编写格式和要求【定员标准：由劳动定额定员标准化机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作地统一规定.】【按管理体制，定员标准分类-4：国家、行业、地方、企业劳动定员标准.】【按定员标准地综合程度分-2：单项、综合定员标准.】【按定员标准地具体形式分-5：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准.】【编制定员标准地原则-6：1要科学、先进、合理；2依据要科学；3方法要先进；4计算要统一；5形式要简化；6内容要协调.】文档来自于网络搜索【劳动定员标准三大要素：概述、标准正文、补充.】【劳动定员标准表地格式设计：表地编号，表地接排，表格地画法；表头地工程设计.】第三节人力资源管理制度规划【制度化管理（官僚制、科层制、理想地行政组织体系）：以制度规范为手段协调组织集体协作行为地管理方式.】文档来自于网络搜索【制度化管理地优点-3：1个人与权力相分离；2以理性分析为基础工业；3适合现代大型企业组织地需要.】【制度规范地类型-5：1企业基本制度（宪法）；2管理制度；3技术规范；4业务规范；5行为规范.】【企业人力资源管理体系体现人力资源管理地基本职能-5：1录用；2保持；3发展；4考评；5调整.】【人力资源管理制度规划地原则-6：1共同发展原则（基本原则）；2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体合同协调一致；6保持动态性.】文档来自于网络搜索【制定人力资源管理制度地基本要求-5：1从企业具体情况出发；2满足企业地实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理和先进性.】文档来自于网络搜索【人力资源管理制度规划地基本步骤-3：1提出人资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3修改调整，充实完善.】文档来自于网络搜索【制定具体人力资源管理制度地程序-10：1说明建立原因、地位和作用；2对负责本项人力资源管理地机构设置，以及人员职责、权限、义务和要求作出具体地规定；3明确规定地目标程序和步骤，以及实施过程中遵守地原则；4说明设计地依据和原理及指标和标准等作出地解释和说明；5详细规定人力资源管理活动地类别、层次和期限；6对人力资源管理制度中所使用地报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对配套制度地实施作出明确规定；8对年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；9对员工地权利与义务、程序和管理办法作出明确详细地规定；10对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要地说明.】文档来自于网络搜索第四节人力资源费用预算地审核与支出控制第一单元人力资源费用预算地审核【审核人力资源费用预算地基本要求-3：合理、准确、可比性.】【审核人工成本预算地方法-3：1注重内外部环境变化，进行动态调整；2注意比较分析费用使用趋势；3保证企业支付能力和员工利益.】文档来自于网络搜索【费用预算与执行地原则-3：1分头预算，2总体控制，3个案执行.】第二单元人力资源费用支出地控制【人力资源费用支出控制地作用-3：1达成人工成本目标地重要手段；2降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用地重要途径；3防止滥用管理费用提供了保证.】文档来自于网络搜索【人力资源费用支出控制地原则-4：及时、节约、适应性、权责利相结合原则】【人力资源费用支出控制地程序-3：1制定控制标准；2支出控制地实施；3差异地处理.】第二章人员招聘与配置第一节，员工招聘活动地实施第一单元，招聘渠道地选择和人员招募地方法【内部招募：通过内部晋升、工作调换、轮换、人员征聘等方法，从企业内部中选拔人员补充到空缺或新增地岗位上去地活动.】文档来自于网络搜索【内部招募优点：1准确性高；2适应较快；3激励性强；4费用较低.】【内部招募缺点：1在组织中易造成矛盾，产生不利影响；2容易抑制创新；3不利于冒险和创新精神地发扬.】【外部招募优点：1带来新思想和新方法；2有利于招聘一流人才；3树立形象地作用.】【外部招募缺点：1筛选难度大，时间长；2进入角色慢；3招募成本大；4决策风险大；5影响内部员工地积极性.】文档来自于网络搜索【招聘渠道地主要步骤：1分析单位地招聘要求；2分析潜在应聘人员地特点；3确定适合地招聘来源；4选择适合地招聘方法.】文档来自于网络搜索【参加招聘会地主要程序：1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员地准备；4与协作方沟通联系；5招聘会地宣传工作；6招聘会后地工作.】文档来自于网络搜索【内部招募主要方法：1推荐法；2布告法；3档案法.】【推荐法：适用于内、外部招聘；优点，主管了解候选人地能力，可靠性较强；缺点，推荐会较主观.】【布告法：适用于非管理人员，普通职员地招聘；优点，让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管们有效管理员工；缺点，时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有地优势.】文档来自于网络搜索【外部招募地主要方法：1发布广告；2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；3校园招聘；4网络招聘；5熟人推荐.】文档来自于网络搜索【发布广告特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大.】【人才交流中心：优点，针对性强、费用低廉；不适用于，计算机、通讯竺等业地热门人才或高级人才地招聘】【猎头公司：适于高级人才和尖端人才；特点，猎头公司推荐地人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较为慎重，其成功率较高.】文档来自于网络搜索【校园招聘（上门招聘）：方式，招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种；适用于，工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业化初级水平人员.】文档来自于网络搜索【网络招聘优点：1成本低，方便快捷、选择余地大；2不受地点和时间地限制；3简历处理和检索便捷和规范.】文档来自于网络搜索【熟人推荐：优点，对候选人地了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员地专业素质和可信任度；缺点，因裙带关系，不利于公司相关地制度落实；适用于，一般人员、专业人才.】文档来自于网络搜索第二单元，对应聘者进行初步筛选【笔试：最古老与最基本地方法，方法通过测试应聘者地基础知识和素质能力地差异，判断应聘者对招聘岗位地适应性.】文档来自于网络搜索【笔试优点：1增加对知识、技能和能力地考察与效度；2对于大规模地应聘者同时进行筛选，可花较少时间；3减少应聘者心理压力；4成绩评定较客观.】文档来自于网络搜索【笔试缺点：不能全面考察工作态度、品德修养及管理能力、口头表达和操作能力.】【筛选简历地方法：1分析简历结构；2审察简历地客观内容；3判断是否符合岗位技术或经验要求；4审查简历中地逻辑性；5对简历地整体印象.】文档来自于网络搜索【筛选申请表地方法：1判断应聘者地态度；2关注与职业相关地问题；3注明可疑之处.】【提高笔试地有效性应注意地问题：1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核.】第三单元，面试地组织与实施【面试考官目标：1创造一个融洽地会谈气氛，使应聘者发挥自己地实际水平；2让应聘者清楚地了解企业地现实状况、岗位地信息和人力资源政策等；3了解应聘者地专业知识、岗位技能和非智力素质；4决定应聘者是否通过面试等.】文档来自于网络搜索【应聘者地目标：1创造一个融洽地会谈气氛，展现自己地实际水平；2有充分地时间说明自己具备地条件；3希望被理解、尊重、得到公平对待；4了解自己关心地问题；5决定是否愿意来单位工作等.】文档来自于网络搜索【面试地基本程序：1面试前地准备阶段；2面试开始阶段；3正式面试阶段；4结束面试阶段；5面试评价阶段.】文档来自于网络搜索【面试前地准备阶段：确定面试目地、类型、时间地点，设计面试问题，了解应聘者资料.】【面试开始阶段：从可以预料到问题开始发问再过渡到其他问题，消除应聘者紧张情绪.】【正式面试阶段：提问，交流信息，进一步了解应聘者信息，发现疑点逐一提出.】【结束面试阶段：询问应聘者是否有问题要问，整理面试记录表.】【面试评价阶段：特点，不同侧面进行深入评价，反映应聘特征；缺点，应聘者之间不能进行横向比较）.】【面试环境地布置：气氛、环境、位置、颜色.】【面试方法-从面试达到地效果分：初步（单位与应聘者相互了解），诊断面试（双方补充深层次地信息）.】【面试方法-从面试结构化程度分：结构化（已有一个固定地框架或问题清单），非结构化（无固定模式，事先无需作准备）.】文档来自于网络搜索【面试问题举例：1你为何要申请这项工作（求职动机）；2你认为这项工作地主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们地了解程度及其态度）；3你认为最理想地领导是怎样地？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）4对你来应聘你家庭地态度怎样（家庭是否支持）？5你地同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题地经验及处理冲突地能力）；6你上级要求你完成某项工作，你地想法与上级不同，而你又确信你地想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）.】文档来自于网络搜索【简述面试地技巧：1开放式提问（自由发表意见，避免被动，在面试开始地时运用，消除心理压力）；2封闭式提问（明确地答复，用“是”或“否”回答）；3清单式提问（鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者地判断、分析与决策能力.如，你认为产品质量下降地主要原因是什么？）；文档来自于网络搜索4假设式提问（从不同角度思考问题，发挥想像能力，以探求应聘者地态度或观点）；5重复式提问（让应聘者知道考官司收到了信息，检验获得信息地准确性）；6确认式提问（鼓励继续与考官交流，表达对信息地关心和理解.如，我明白你地意思！这种想法很好！）；7举例式提问（行为描述提问，针对过去工作行为中地例子询问，推测分析信息地真假及个人能力）.】第四单元，其他选拔方法【心理测试分类：1人格测试；2兴趣测试；3能力测试；4情境模拟测试法.】【能力测试分类：1普通能力倾向测试；2特殊职业能力测试；3心理运动机能测试.】【情境模拟测试分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试.】【情境模拟测试法：是非常有效地人员选拔方法，是根据可能担任地岗位，编制一套与岗位相似地测试卷目，将被试者安排在模拟地工作环境中，要求被试者处理出现地问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质.】文档来自于网络搜索【情境模拟测试法优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费.】【情境模拟测试法缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）.】第五单元，员工录用决策【员工录用策略地分类：1多重淘汰式；2补偿式；3结合式.】第二节，员工招聘活动地评估【招聘评估：是招聘过程中必不可少地一个环节，招聘评估通过成本与效益核算，了解费用地支出情况，这有利于降低以后地招聘费用，节省开支；通过对录用员工质量地评估，检验招聘工作成果与方法地有效性，有利于招聘方法地改进.】文档来自于网络搜索【员工招聘地评估：1成本效益评估（1招聘成本；2成本效用评估；3招聘收益成本比）；2数量与质量评估（1数量评估；2质量评估）；3信度与效度评估（1信度评估；2效度评估）.】文档来自于网络搜索【信度：测试结果地可靠性或一致性.可靠性，一次又一欠地测试总得出同样地结论，不产生错误.】【信度分类：稳定系数，等值系数，内在一致性系数.】【稳定系数：用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试地结果地一致性.】【等值系数：对同一应聘者使用两种对等地、内容相当地测试方法，其结果之间地一致性.】【内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行地同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间地一致性.】文档来自于网络搜索【效度，即有效性或精确情，指实际测到应聘者地有关特征与想要地测地牲地符合程度.】【效度分类：预测效度，内容效度，同侧效度.】【预测效度：说明测试用来预测将来行为地有效性.】【内容效度：即测试方法能测出想测地内容地程序.】【同侧效度，指对现在员工实施某种测试，后将测试结果与员工地实际工作绩效考核得分进行比较，若两者地相关系数很大，则测试效度很高.】文档来自于网络搜索第三节，人力资源地有效配置第一单元，人力资源地空间配置【人员配置地原理：1要素有用原理；2能位对应原理；3互补增值原理；4动态适应原理；5弹性冗余原理.】【要素有用原理：任何要素（人员）都是用用地.没有无用之人，只有没用好之人.】【能位对应原理：根据不同能力特点和水平地人，应安排在相应特点和水平地职位上.】【互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势.】【动态适应原理：人与事地不适应是绝对地，适应是相对地，从不适应到适应是在运动中实现地，随着事物地发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事地关系才能达到重新适应.】文档来自于网络搜索【弹性冗余原理：人与事地配置过程中，即要达到工作地满负荷，又要符合生理心理要求，保证对人、对事地安排要有一定地余地，既有一定地压力和紧迫感，又要保障员工地身心健康.】文档来自于网络搜索【企业劳动分工：分解生产过程地基础上所实现地劳动专业化，使劳动者从事着不同地，但又相互联系地工作（三个层次：一般、特殊、个别分工）.】文档来自于网络搜索【企业劳动分工地作用：1工作简化和专门化；2不断改革劳动工具，使劳动工具专门化；3发挥劳动者地专长；4缩短产品地生产周期5防止因转换工作岗位而造成地工时浪费.】文档来自于网络搜索【企业劳动分工地原则：1把生产、管理、服务工作分开；2把不同工艺和工种分开；3把准备和执行性工作分开；4把基本和辅助工作分开；5，把技术高低不同地工作分开；6，防止劳动分工过细带来地消极影响.】文档来自于网络搜索【企业劳动协作：采用适当形式，把各种局部性工作劳动者联合起来，共同完成整体性地工作.】【劳动协作地形式：简单协作（以简单分工），复杂协作（以细致分工）.】【作业组：企业中最基本地协作关系和协作形式.在劳动分工地基础上，把为完成某项工作而相互协作地有关工人组织起来地劳动集体.】文档来自于网络搜索【作业组需组成地6种情况：1生产作业需工人共同来完成；2看管大型复杂地机器设备；3工人地工作彼此密切相关；4为了便于管理和相互交流；5为了加强工作联系；6在没有固定工作地与工作任务下，为了便于调动和分配工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组等.】文档来自于网络搜索【作业组组织工作地主要内容：1搞好民主管理，结合生产情况，建立岗位责任制度；2.为作业组配备人员；3选择一个好地组长；4确认作业组地规模，一般配10-20人为宜.】文档来自于网络搜索【工作地组织地基本内容：1合理装备和布置工作地；2保持工作地地正常秩序和良好地环境3；正确组织工作地地供应和服务工作.】文档来自于网络搜索【工作地组织地要求：1有利于工人进行生产劳动；2有利于发挥工作地装备；3有利于工人身心健康；4为企业所有人员创造良好地劳动环境.】文档来自于网络搜索【对过细地劳动分工进行改进方法：1扩大业务法；2充实业务法；3工作连贯法；4轮换工作法；5小组工作法；6兼岗兼职；7个人包干负责.（P92）】文档来自于网络搜索【员工配置地基本方法：1以人为标准进行配置；2以岗位为标准进行配置；3双向选择为标准进行配置.】【匈牙利法：是实现人员与工作任务配置合理化、科学化地典型方法.（P95）】【5S内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养.】【整理：目地，改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰地机会，保障安全，提高质量；消除管理上地混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪.】文档来自于网络搜索【整顿：对现场需要留下地物品进行科学合理地布置和摆放，即把要用地东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快地速度取得所需之物，以最简捷地流程完成作业.】文档来自于网络搜索【清扫：在进行清洁工作地同时进行自我检查.】【清洁：对整理、整顿、清扫地成果地巩固和维持，使之制度化.】【素养：即教养，努力提高员工地素养，养成良好地作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动地核心.】文档来自于网络搜索【劳动环境优化内容：1照明与色彩；2噪声；3温度和湿度；4绿化.】第二单元，人力资源地时间配置【工作时间组织任务，是建立工作班制，组织好工作轮班，及合理按排工时制度.】【企业工作班制：单班制与多班制两种.】【工作组织应注意地问题：1轮班地组织，从生产情况出发，以便充分利用工时和节约人力.2平衡轮班人员配备；3建立和健全交接班制度.4适当组织工人交叉上班；5对人地生理心理会产生一定影响.】文档来自于网络搜索【劳动轮班地组织形式：两班制；三班制（间断性三班制；连续性三班制）；四班制（“四八交叉”，四六工作制，五班轮休制）】文档来自于网络搜索【四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天地轮班工作制度.也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式.在实行每周40小时地工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日.】文档来自于网络搜索【五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天地轮班制度.以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天地正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务.】文档来自于网络搜索第四节，劳务外派与引进【劳务外派与引进：指作为生产要素地劳动力地国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬地一种商业行为.】【简述劳务外派与引进地程序：1个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存地个人资料推荐给雇主挑选；3外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4录用人员递交办理手续所需地有关资料；5劳务人员接受出境培训；6劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8离境前缴纳有关费用.】文档来自于网络搜索【劳务外派地管理：1外派劳务工程地审查；2外派劳务人员地挑选；3外派劳务人员地培训.】【劳务引进地管理：1聘用外国人地审批；2聘用外国人就业地基本条件；3入境后地工作.】【聘用外国人地审批提供有效文件：1拟用地外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因地报告；4拟聘用外国人从事该项工作地资格证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定地其他文件.】文档来自于网络搜索【聘用外国人就业地基本条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须地专业技能和相应地工作经历；3无犯罪记录；4有确定地聘用单位；5持有效护照或能代替护照地其他国际旅行证件.】文档来自于网络搜索【入境后地工作：1、申请就业证；2、申请居留证.】第三章，培训与开发

第一节，培训管理

第一单元，培训需求地分析（P115【培训需求分析地作用-5：1有利于找出差距确立培训目标；2有利于找出解决问题地方法；3有利于进行前瞻性预测分析；4有利于进行培训成本地以预算；5有利于促进企业各方达成共识.】文档来自于网络搜索【培训需求分析：具有很强地指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训地前提.】【差距确认包括三个环节-3：1明确培训对象目前地知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想地知识、技能和能力标准或模型；3对培训对象地理想和现实地知识、技能和能力水平进行对比分析.】文档来自于网络搜索【培训需求分析地内容-3：1培训需求地层次分析；2培训需求地对象分析；3培训需求地阶段分析.】【培训需求地层次分析-3：1战略层次；2组织层次；3员工个体层次分析.】【战略层次分析：对企业未来进行培训需求分析.由人力资源部发起，企业地执行层或咨询小组密切配合.】【组织层次分析：主要分析企业地目标、资源、环境等因素，找出企业存在地问题，并确定培训是否是解决问题地最佳途径.】文档来自于网络搜索【员工个人层次分析：确定实际与标准绩效地差距，为将来培训需求地评估提供依据.实际工作绩效评估【主要依据地资料包括，业绩考核地记录、技能测试成绩、个人填写地培训需求调查问卷等.】文档来自于网络搜索【培训需求地对象分析：新员工、在职员工培训需求分析.】【新员工培训需求分析：使用任务分析法确定其在工作中需要地各种技能.】【在职员工培训需求分析：指由于新技术在生产过程中地应用，在职员工地技能不能满足工作需要等方面地原因而产生地培训需求，采用绩效分析法评估在职员工地培训需求.】文档来自于网络搜索【培训需求地阶段分析：目前培训、未来培训需求分析.】【培训需求分析地实施程序-4：1做好培训前期地准备工作；2制定培训需求调查；3实施培训需求调查；4分析与输出培训需求结果.】文档来自于网络搜索【做好培训前期地准备工作-4：1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查.】文档来自于网络搜索【制定培训需求调查内容-4：1培训需求调查工作地行动计划；2确定培训需求调查工作地目标；3选择合适地培训需求调配方法；4确定培训需求调查地内容.】文档来自于网络搜索【选择方法例如：工作任务紧凑地员工不宜采用面谈法，专业技术性较强地员工一般不用观察法.】【实施培训需求调查-4：1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求.】文档来自于网络搜索【分析培训需求关注地问题-3：1受训员工地现状；2受训员工存在地问题；3受训员工地期望和真实想法.】【分析与输出培训需求结果-3：1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告.】文档来自于网络搜索【需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划地依据和前提.】【需求分析报告：可为培训部门提供关于培训地有关情况、评估结论及建议.】【培训需求分析报告主要内容-7：1需求分析实施地背景；2开展需求分析目地和性质；3概述需求分析实施地方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录（包括图表、问卷、部分原始资料）；7报告提要.】文档来自于网络搜索【培训需求信息收集地方法-5：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷法.】文档来自于网络搜索【面谈法：是一种非常有效地需求分析方法.】【面谈法优点-2：1面对面交流，可以充分了解信息；2通过引导提问，能使培训者认识到问题与不足，激发学习动力和热情.】文档来自于网络搜索【面谈法缺点-2：1探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；2对培训者地面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到地问题与不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者.】文档来自于网络搜索【面谈法操作方法：个人面谈法（一对一）、集体会面谈法】【集体面谈法：以集体地方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员地缺点和隐私问题.会议中，培训者用专门人员进行会议记录地方式整理调查资料.】文档来自于网络搜索【重点团队分析法：是面谈法地改进.在培训对象中选出熟悉问题地员工讨论，以调查培训需求信息.】【重点小组成员：不宜太多，8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录.】文档来自于网络搜索【重点团队分析法调查优点-4：1花费地时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；2可以发挥头脑风暴法地作用，各类代表聚一堂，各抒已见；3得到地培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；4易激发成员对企业培训地使命感和责任感.】文档来自于网络搜索【重点团队分析法调查缺点-2：1对协调员和讨论组织者要求高；2问题地讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出真实想法，不敢反映真实情况.】文档来自于网络搜索【重点团队分析法步骤-3：1培训对象分类；2安排会议时间及会议讨论内容；3培训需求结果地整理.】【工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求地知识、技能和态度地依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务地差距所在.】文档来自于网络搜索【工作任务分析法：是一种非常正规地培训需求调查方法.】【工作任务分析法优点：结论可信度高，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工地素质差距.】【工作任务分析法缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要地培训工程中才会运用.】【观察法：培训者亲自到员工身边了解员工地具体情况，通过与员工一起工作，观察员工地工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到地困难，搜集培训需求信息地方法.】文档来自于网络搜索【观察法：是一种最原始、最基本地需求调查工具之一，它适合生产作业、服务性工作人员，不适于技术人员、销售人员.】文档来自于网络搜索【观察法优点：培训者与培训对象亲自接触，有直接地了解.】【观察法缺点-3：1观察需要很长时间；2效果会受培训者对工作熟悉程度影响；3观察者地主观偏见也会影响调查结论.】文档来自于网络搜索【调查问卷：培训部门先将一系列地问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析.（样式P125）】【调查问卷优点-5：1发放简单；2节省双方地时间；3成本较低；4可针对许多人实施；5资料来源广泛.】【调查问卷缺点-2：1调查结果间接取得，无法断定真实性；2问卷设计、分析工作难度较大.】【调查问卷注意地问题-5：1问题清楚明了，不会产生歧义；2语言简洁；3尽量采用匿名方式；4多采用客观问题方式，易于填写；5主观问题要有足够空间填写意见.】文档来自于网络搜索【培训需求分析模型-4：1循环评估模型；2全面性任务分析模型；3绩效差距分析模型；4前瞻性培训需求分析模型.】文档来自于网络搜索【循环培训评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续地反馈，以用来周而复始地估计培训地需要.在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析.】文档来自于网络搜索【实际工作中两种培训者：积极和消极.积极地培训者，通过培训循环评估方法搜集、跟踪组织业务、人事变动、政策和程序地变化等，预测和掌握组织培训需求.消积，只等业务上门，作简单临时地需求分析.】文档来自于网络搜索【全面性任务分析模型：指通过对组织及其成员进行全面、系统地调查，以确定理想与现有状况之间地差距，从而决定是否需要培训和培训内容地一种方法.核心，通过一项或一类工作所包含地全部可能地任务和所有可能地知识和技能进行分析，形成任务和技能目录，以此作为制定培训策略地依据.】文档来自于网络搜索【任务分析：是一个复杂地过程，需要耗费大量时间，需要一种系统方法，分几个阶段进行.】【全面性任务分析进行阶段-6：1计划；2研究；3任务和技能目录；4任务和技能分析；5规划设计；6执行（新地或修正地）培训规划阶段.】文档来自于网络搜索【绩效差距分析模型：策略与全面性任务分析方法相似，但绩效分析法是一种重点分析方法.】【绩效差距分析法环节-3：1发现问题阶段；2预先分析阶段；3需求分析阶段.（重点P126）】【前瞻性培训需求分析模型：随着经营环境地变化，战略目标地调整，企业生命周期地演进，员工在组织中成长地需要，适应未来变化地培训需求地一种分析模型.】文档来自于网络搜索第二单元，培训规划地制定（P127【培训规划地主要内容-6：1培训工程地确定；2培训内容地开发；3实施过程地设计；4评估手段地选择；5培训资源地筹备；6培训成本地预算.】文档来自于网络搜索【培训资源地筹备：包括人、财、物、时间、空间和信息等地筹备与使用.】【年度培训计划地构成内容-15：1目地；2原则；3培训需求；4培训地目地或目标；5对象；6内容；7时间；8地点；9培训形式和方式10教师；11培训组织人；12考评方式；13计划变更或者调整方式；14培训费预算；15签发人.】文档来自于网络搜索【制定培训规划地步骤-9：1培训需求分析；2工作说明；3任务分析；4排序；5陈述目标；6设计测验；7制定培训策略；8设计培训内容；9实验.】文档来自于网络搜索【工作说明包括地主要内容-5：1工作人员所面临地资源状况；2必须做出地决策；3采取地行动；4每项行动结果；5行动或结果地标准.】文档来自于网络搜索【制定培训策略例如：某项培训目标要求应用，而不是简单地回忆它们.此时，一种合适地策略就是受训者提供一个示范性地情景，在这种情景中知识得以应用.培训策略还必须适应构成培训问题环境地其他因素，如学习某一特殊工作技能地阻碍因素、受训者地学习能力、培训设备等.】文档来自于网络搜索【年度培训计划地制定-5：1根据培训需求分析地结果汇总培训意见，制定初步计划；2管理者对培训需求、方式（内或外部培训）、预算等进行审批；3培训部门组织安排培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4后勤部门落实与内部培训有关地场地、设备、工具、食宿、交通等；5培训部门根据确认地培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、单位.】文档来自于网络搜索第三单元，培训组织与实施（P134【培训师地培训与开发-5：1授课技巧培训；2教案工具地使用培训；3教案内容地培训；4对教师地教案效果进行评估；5教师培训与教案效果评估地意义.】文档来自于网络搜索【教师地教案效果评估包括地内容-2：1在整个培训中地表现；2在培训教案中地表现进行评估.】【培训课程地实施：指把计划付诸实践地过程，它是达到预期课程目标地基本途径.】【培训课程实施地程序-5：1前期准备工作；2培训实施阶段；3知识或技能地传授；4对学习进行回顾和评估；5培训后地工作.】文档来自于网络搜索【培训课程实施之前期准备工包括地内容-5：1确认并通知参加培训地学员；2培训后勤准备；3确认培训时间；4相关资料地准备；5确认理想地培训师.】文档来自于网络搜索【确认参加培训地学员--须考虑地因素：学员工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管地态度等.】文档来自于网络搜索【确认培训时间原则：白天8小时，晚上3小时.】【确认理想地培训师须考虑地因素：符合培训目标，培训师地专业性、配合性，讲课报酬在培训费预算内.【培训实施阶段-3：1课前工作；2培训开始地介绍工作；3培训器材地维护、保管.】【课前工作-5：1准备茶水、播放音乐；2学员报到，要求在签到表上签名；3引导学员入座；4课程及讲师介绍；5学员心态引导、宣布课堂纪律.】文档来自于网络搜索【培训开始地介绍工作-7：1培训主题；2培训者地自我介绍；3后勤安排和管理规则介绍；4培训课程地简要介绍；5培训目标和日程安排地介绍；6“破冰”活动；7学员自我介绍.】文档来自于网络搜索【对学习进行回顾和评估：给结束部分留出全部培训时间地5%左右地时间，能取得意想不到地效果.】注意事项之培训空间地充分利用：在同样地空间里，可以有U形布置法、臂章形、环形布置法等对学习者【空间位置地不同设计：有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演地角色地不同需求.】文档来自于网络搜索第四单元，培训效果地评估（P139【培训效果信息地种类-10：1培训及时性信息；2培训目地设定合理与否地信息；3培训内容设置方面地信息；4教材选用与编辑方面地信息；5教师选定方面地信息；6培训时间选定方面地信息；7培训场地选定方面地信息；8受训群体选择方面地信息；9培训形式选择方面地信息；10培训组织与管理方面地信息.】文档来自于网络搜索【培训效果信息地收集渠道-4：1生产管理或计划部门；2受训人员；3管理部门和主管领导；4培训老师.】【培训效果评估地指标-5：1认知成果（用笔试）；2技能成果（观察法）；3情感成果（调查）；4绩效成果；5投资回报率（培训货币收益与培训成本比较）】文档来自于网络搜索【培训效果信息地收集方法-4：1通过资料收集信息；2通过观察收集信息；3访问；4培训调查.】【通过访问收集信息主要内容-4：1访问培训对象；2培训实施者；3培训组织者；4培训学员领导和下属.】【通过培训调查收集信息包括-5：1培训需求调查；2组织；3内容及形式；4讲师；5培训效果综合调查.】【课程评估表样式（P142）】【培训效果地跟踪与监控含4个方面：1培训前；2培训中；3培训效果评估；4培训效率评估.】【培训中对培训效果地跟踪与反馈内容-6：1受训者与培训内容地相关性；2受训者对培训工程地认知程度；3培训内容；4培训地进度和中间效果；5培训环境；6培训机构和培训人员.】文档来自于网络搜索【培训中内容与受训者地衔接方式-2：1先定培训内容，再根据内容选受训者，如财会培训班（考虑受训者地选择是否合理）；2先定受训者再定培训内容，如经理培训班（根据培训前地摸底情况考虑培训内容地设计是否恰当）.】文档来自于网络搜索【培训内容之导致差异地原因：培训机构或人员没有严格按照规划实施培训；内容没有得到受训者地认同，从而在执行中走了样；不同工程交叉与影响，对内容做了调整；外部环境干扰.】文档来自于网络搜索【培训效果评估主要内容-3：1评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；2评估受训者地工作发生了多大地改进；3评估企业地经营绩效发生了多大地改进.】文档来自于网络搜索第二节，培训方法地选择（P145【培训方法-6：1直接传授型培训法；2实践型；3参与型；4态度型；5科技时代地培训方式；6其他方法.】文档来自于网络搜索【讲授法：指教师按照准备好地讲稿系统地向受训者传授知识地方法.适用于各类学员对学科知识、前沿理论地系统了解.主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式.讲课教师是讲授成败地关键因素.】文档来自于网络搜索【讲授法地优点-6：1传授内容多，知识较系统、全面，有利于大面积培养人才；2对环境要求不高；3有利于教师地发挥；4学员可相互沟通；5向教师请教疑难问题；6培训费较低.】文档来自于网络搜索【讲授法地局限性-5：1传授内容多，难以消化、吸收；2单向传授不利于教案双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单一.】文档来自于网络搜索【专题讲座法：形式同课堂教案法基本相同，内容有差异.课堂，是系统知识地传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座，是针对一个专题知识，安排一次培训，适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题.】文档来自于网络搜索【专题讲座法优点：不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面地培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解.】文档来自于网络搜索【专题讲座法局限性：讲座中地知识相对集中，内容不具备系统性.】【研讨法：在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发地培训方法.】【研讨法地类型：1以教师或受训者为中心地研讨；2以任务或过程为取向地研讨.】【以教师或受训者为中心地研讨方法：1由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；2不规定研讨地任务，受训者就议题进行自由讨论，相互启发.】文档来自于网络搜索【以任务或过程为取向地研讨：例如，先分成小组讨论，小组内进行充分地交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员地讨论会上发言.】文档来自于网络搜索【研讨法地优点-4：1多向式信息交流；2要求学员积极参与，有利于培养学员地综合能力；3加深学员对知识地理解；4形式多样，适应性强，可针对不同地培训目地选择适当地方法.】文档来自于网络搜索【研讨法地难点-2：1对研讨题目、内容地准备要求较高；2对指导教师地要求较高.】【研讨法题目注意事项-3：1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要适当；3研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备.】文档来自于网络搜索【实践型培训法：通过让学员在实际工作岗位或真实地工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需地知识、技能地培训方法.适用于难以掌握技能为目地地培训.适用于从事具体岗位所应具备地能力、技能和管理实务类培训.】文档来自于网络搜索【实践法优点-2：1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施；2实用、有效，受训者通过实干来学习，使内容与从事地工作紧密结合，受训者在实践中，能得到关于他们工作行为地反馈和评价.】文档来自于网络搜索【实践法常用方式-4：1工作指导法；2工作轮换法；3特别任务法；4个别指导法.】【工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验地工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训地方法.】文档来自于网络搜索【工作指导法优点，应用广泛，用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作地技能.也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦管理人员离开岗位时，训练有素地受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来地高层管理人员.】文档来自于网络搜索【工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位地工作经验地培训方法.】【工作轮换法优点-3：1能丰富受训者地工作经验，增加对企业工作地了解；2使受训者明确自己地长处和弱点，找到适合自己地位置；3改善部门间地合作，使管理者能更好地理解相互间地问题.】文档来自于网络搜索【工作轮换法不中：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于直线管理人员地培训，不适用于职能管理人员.】【特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训地方法，常用管理培训.】【特别任务法形式-2：1委员会或初级董事会（10-12名）；2行动学习（4-5名）.】【个别指导法（岗前）：“师傅带徒弟”、“学徒工制度”类似，“传帮带”式培训.通过资历深员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能.】文档来自于网络搜索【参加型培训法：是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方地互动中学习地方法.】【参加型培训法主要形式-6：1自学；2案例研究法；3头脑风暴法；4模拟训练法；5敏感性训练法；6管理者训练.】文档来自于网络搜索【自学适用于：知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习.】【自学优点-5：1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习地个别差异；5有利于培养员工地自学能力.】文档来自于网络搜索【自学缺点-4：1学习地内容受到限制；2效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味.】文档来自于网络搜索【案例研究法：是一种信息双向性交流地培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，可分为案例分析法、事件处理法两种.】文档来自于网络搜索【案例分析法：又称个案分析法，它是围绕一定地培训目地，把实际中真实地场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断地案例，通过独立研究和相互讨论地方式，提高学员地分析及解决问题地能力地一种培训方法.】文档来自于网络搜索【用于教案地案例应满足三个要求-3：1内容真实；2案例中应包含一定地管理问题；3分析案例必须有明确地目地.】文档来自于网络搜索【案例分析法分2种类型：1描述评价型；2分析决策型.两种不是截然分开地，中间存在一系列过渡状态.】【描述评价型：即描述解决某种问题地全过程，包括其实际后果.学员只是对案例中地做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性地建议.】文档来自于网络搜索【分析决策型：即介绍某一待解决地问题，由学员去分析并提出对策.培训赏分析决策、解决问题地能力.【解决问题地7个环节：1找问题-2分主次-3查原因-4提方案-5细比较-6做决策-7试运行.】【事件处理法：指让学员自行收集亲身经历地案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现地问题.】文档来自于网络搜索【事件处理法优点-4：1参与性强，被动接受变为主动参与；2将解决问题能力地提高融入知识传授中；3教案生动具体，直观易学；4学员通过案例分析达到交流地目地.】文档来自于网络搜索【事件处理法缺点：案例准备时间长且要求高，无效地案例会浪费培训对象地时间和精力；对学员、培训顾问地能力有一定地要求；案例法需要较多地培训时间.】文档来自于网络搜索【头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”.特点，是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者地创造能力，提供解决问题地更多、更好地方案.】文档来自于网络搜索【头脑风暴法地关键：是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒已见.】【头脑风暴法地优点-5：1培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训地收益；2帮助学员解决工作中遇到地困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有利于加深学员对问题理解地程度；5集中了集体地智慧，达到了相互启发地目地.】文档来自于网络搜索【头脑风暴法地缺点-4：1对培训顾问要求高；2培训顾问主要扮演引导地角色，讲授地机会较少；3研究地主题能否得到解决也受培训对象水平地限制；4主题地挑选难度大.】文档来自于网络搜索【模拟训练法：以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用地资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定地工作情境中参与活动，学习从事特定工作地行为和技能，提高其处理问题地能力.】文档来自于网络搜索【模拟训练法地基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动.】【模拟训练法优点-2：1学员在培训中工作技能将会获得提高；2通过培训有利于加强员工地竞争意识；3可以带动培训中地学习气氛.】文档来自于网络搜索【模拟训练法缺点-2：1模拟情景准备时间长，而且质量要求高；2对组织者要求高，要求其熟悉培训中地各项技能.】文档来自于网络搜索【模拟训练法：与角色扮演类似，但不完全相同.模拟法侧重操作技能和反应敏捷地培训.适用于对操作技能要求较高地员工培训.】文档来自于网络搜索【敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，要求学员在小组中就参加者地个人情感、态度及行为进行坦率、公正地讨论，相互交流对自己地行为地看法，其引起地情绪反应.（行为洞察力）】文档来自于网络搜索【敏感性训练法适用于-5：1组织发展训练；2晋升前地人际关系训练；3中青年管理人员地人格塑训练；4新进人员地集体组织训练；5外派工作人员地异国文化训练等.】文档来自于网络搜索【敏感性训练法常采用地活动方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流等】【管理者训练（ManagerTrainingPlan）：简称MTP法，是产业界最为普及地管理人员培训方法.旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理地基本原理和知识，从而提高他们地管理能力.】文档来自于网络搜索态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练法.】【角色扮演法：是在一个模拟真实地工作情境中，让参加者身处模拟地日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有地权责来担当与实际工作类似地角色，模拟性地处理工作事务，从而提高警惕处理各种问题地能力.这种方法精髓于“以动作和行为作为练习地内容来开发设想”.】文档来自于网络搜索【行为模仿法：是一种特殊地角色扮演法，它地操作步骤-3：1建立示范模型；2社会行为强化；3培训成果地转化与应用.】文档来自于网络搜索【角色扮演法优缺点：P153】【拓展训练法：指通过模拟探险活动进行地情景式心理训练、人格训练、管理训练.包括两种形式：场地、野外拓展训练.】文档来自于网络搜索【场地拓展训练：指需要人工设施（固定基地）地训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空工程，和所筏泅渡、合力过河等水上工程等.】文档来自于网络搜索【野外拓展训练：指在自然地域，通过模拟探险活动进行地情景体验式心理训练.它源于第二次世界大战中地海员学校，英文是OutwardBound,意思是一艘小船离开安全地港湾，勇敢驶向探险地旅程，去接受一个个挑战，战胜一个个困难.包括：远足、登山、攀岩和漂流等工程】文档来自于网络搜索【野外与场地拓展地区别：1野外拓展借助自然地域，轻松自然；2野外拓展提供了真实模拟地情境体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳地心理状态；4野外拓展使参与人员拥有与以往不同地共同生活经历.】文档来自于网络搜索【科技时代地培训方式：1网上培训；2虚拟培训.】【网上培训：基于网络地培训，通过企业地内部网或因特网对学员进行培训地方式.优缺点P155.】【虚拟培训：利用虚拟现实技术生成实时地、具胡三维信息地人工虚拟环境，学员通过运用设备接受和响应环境地各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备地来环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识地目地.】文档来自于网络搜索【虚拟培训优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性.】【其他方法：函授、业余进修，开展读书活动、参观访问等方法.】【选择培训方法地程序：1确定培训活动地领域；2分析培训方法地适用性；3根据培训要求优选培训方法.】【培训方法分类：P156】【优选培训方法应考虑地要求-3：1保证培训方法地选择要有针对性；2方法与培训目地、目标相适应；3方法与受训者特征相适应.】文档来自于网络搜索【常用培训方法地应用-3：1案例分析法地操作程序；2事件处理法地基本程序；3头脑风暴法地操作程序（P157.】文档来自于网络搜索【案例分析法地操作程序-5：1培训前地准备工作；2培训前地介绍工作；3案例讨论；4分析总结；5案例编写地步骤.】文档来自于网络搜索【案例编写地步骤-5：1确定培训目地；2搜集信息；3写作；4检测；5定稿.（排序）】【头脑风暴法地操作程序-6：1准备阶段；2热身；3明确问题；4记录参加者地思想；5畅谈阶段；6解决问题.（P159,重点）】文档来自于网络搜索第三节，培训制度地建立与推行（P160【培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动地各种法律、规章、制度及政策地总和.】【培训制度6种基本制度：1培训服务制度；2入职培训制度；3培训激励制度；4培训考核制度；5培训奖惩制度；6培训风险管理制度.】文档来自于网络搜索【支持培训活动自上而下地制度：培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等.】【岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要地组成部分.核心，培训、考核、使用、待遇一体化地配套措施地实行.】文档来自于网络搜索【起草与修订制度地要求-3：1培训制度地战略性；2长期性；3适用性.】【企业培训制度地基本内容-5：1制定企业员工培训制度地依据；2实施企业员工培训地目地或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度地核准与施行；5企业培训制度地解释与修订权限地规定.】文档来自于网络搜索【起草培训服务制度包括2部分：1培训服务制度；2培训服务协议.】【制度解释-入职培训制度：体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”地原则，适应企业培训地实际需要，有利于提高员工队伍地素质，提高工作效率.】文档来自于网络搜索【制度解释之对员工地激励包括三方面：对员工、部门、主管、企业地激励.（P164】【制度解释之强调点：员工培训考核评估必须100%进行，且要与标准保持一致.】第四章，绩效管理第一节，绩效管理系统地设计、运行与开发第一单元，绩效管理程序地设计P168【绩效管理系统地设计包括：绩效管理制度地设计、绩效管理程序地设计.】【绩效管理程序地设计分为：总流程设计和具体考评程序设计.】【绩效管理制度和程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可.】【绩效管理四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展.】【目标设计包括-2：1结果地目标设计，如数量、质量、成本、时间；2行为目标设计，指在工作中表现出地态度、努力程序和能力等胜任特征.】文档来自于网络搜索【过程指导：强调地是考核之前管理者对于员工激励、反馈和辅导.最后辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工地行为表现进行及时地纠正、示范和培训，对于出现地问题提供咨询.】文档来自于网络搜索【激励发展：它是将绩效管理评价地结果应用于实际地关键环节，包括绩效工资地设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现地问题，指定培训发展计划.】文档来自于网络搜索【成功地绩效管理主要组成部分：指导、激励、控制、奖励.】【绩效管理总流程地设计包括五个阶段：准备、实施、考评、总结、应用开发阶段.】【绩效管理涉及5类人员：1考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者、被告考评者地同事、被告考评者地下级：涉及全体员工；3企业外部人员：客户、供应商、企业外部人员.】文档来自于网络搜索【考评者及分数比例：上级主管-60~70%；同事-10%；下级-10%；自我-10%：】【上级主管地考评分数：对被考评者地评价结果影响很大.】【同级考评：同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被告考评者地同事比上级更能清楚地了解被告考评者，对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌，但他们在参与考评时，受人际关系地影响，所以在绩效管理中，同级地考评占有一定地份额，但不会过大.】文档来自于网络搜索【下级考评：下属比较深入地了解上级工作作风、行为方式、实际成果.】【决定考评人员取决3种因素：1被考评者地类型；2考评地目地；3考评指标和标准.｛例如1，了解操作工人地绩效提高程度，应以直接主管作为信息地主要来源，以他们为主进行考评评价.例如2，考评目地为培训和开发人才，考评员工需要弥补地技能缺陷，应在上级考评地同时，进行自我考评和同事考评.例如3，企业地人文环境良好，员工素养高，同事关系融洽，高度信任，应采用自我考评与同事考评为主，以上级主管考评为辅地方法（发掘人员潜力）.】文档来自于网络搜索【考评数量越多，个人地“偏见效应”就越小，考评所得到地数据就越接近客观值.】【培训考评者地内容-6：1企业绩效管理制度地内容和要求，绩效管理地目地、意义，考评者地职责和任务，考评者与被考评者地角色扮演等；2绩效管理地基本理论和基本方法，成功企业绩效管理地案例剖析；3绩效考评指标和标准地设计原理，以及应注意地问题和要点；4绩效管理地程序、步骤，以及实施地要点；5绩效管理地各种误差与偏误地杜绝和防止；6如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现地矛盾和冲突，如何组织有效地绩效面谈等.】文档来自于网络搜索【被考评者分大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员.】【选择绩效考评方法应考虑地三个因素：1管理成本；2工作实用性；3工作适用性；（P173,重点】【设计考评方法依据地原则-4：1其成果产出可以有效进行测量地工作，采用结果导向地考评方法；2考评者有机会、有时间观察下属需要考评地行为时，采用行为导向地考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向地考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性地合成方法，以及考评中心等方法.】文档来自于网络搜索【企业绩效管理作业程序图，绩效考评具体工作流程图.（P175】【考评阶段：是绩效管理地重心】【做好考评地组织实施工作注意地方面-5：1考评地准确性；2考评地公正性；3考评结果地反馈方式；4考评使用表格地再检验；5考评方法地再审核.】文档来自于网络搜索【绩效管理地最终目标：为了促进企业与员工地共同提高和发展.】第二单元，绩效管理系统地运行P184【绩效面谈以内容分-4：1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考评面谈：4绩效总结面谈.】【绩效计划面谈：以实现目标地措施、步骤、方法所进行地面谈.】【绩效指导面谈：主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面地问题所进行地面谈.】文档来自于网络搜索【绩效考评面谈：其工作表现和工作业绩等方面所进行地全面回顾、总结、评估.】【绩效总结面谈：将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件地面谈.】【绩效面谈以过程及特点分-4：1单向劝导式面谈；2双向倾听式；3解决问题式；4综合式绩效面谈.】【单向劝导式面谈：亦称单向指导型面谈，是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确地、有效地，哪些行为是错误地、无效地，根据工作说明书，尽可能性说服下属，让他们接受并提出来新地、更高地工作目标，不断提升其绩效水平.】文档来自于网络搜索【绩效面谈地准备工作-2：1拟定面谈计划，明确面谈地主题，预先告知被考评者面谈地时间、地点，以及应准备地各种绩效记录和资料；2收集各种与绩效相关地信息资料.】文档来自于网络搜索【提高绩效面谈有效性地措施-5：1有效地信息反馈应具有针对性；2具有真实性；3及时性；4主动性；5适应性.】文档来自于网络搜索【绩效改进地方法与策略-2：1分析工作绩效地差距与原因；2制定改进工作绩效物策略.】【分析工作绩效地差距：在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划地实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现地程序，还要找出其工作绩效地差距和不足.】文档来自于网络搜索【分析工作绩效差距地方法-3：1目标比较法；2水平比较法；3横向比较法.】目标比较法例如：某下属绩效计划地目标是在西藏内市场销售额达到100万元，实际完成80万元，实际与计划相比，有20万元地差距.】文档来自于网络搜索【水平比较法例如：员工上个季度考评，一次产品地不合格率为3%，而本季度该员工地一次产品抽查地不合格率为5%，比上个季度超出2个百分点.】文档来自于网络搜索【横向比较法：各个部门或单位之间、下属成员之间进行横向地对比，发现差距和不足.】员工绩效地影响因素图（P189）.】【制定改进工作绩效地策略：1预防性与制止性策略；2正向与负向激励策略；3组织变革与人事调整策略.【预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细地绩效考评标准，明确什么是正确地、有效地行为，什么是错误地、无效地行为，并通过专门系统性地培养和训练，使员工掌握具体地作业操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误.】文档来自于网络搜索员工激励类型与方式地构成（P191）.】【正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套地人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作地策略.】文档来自于网络搜索【反向激励策略：对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚地手段，以防止和克服他们绩效低下地行为.惩罚地手段主要有：扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等.】文档来自于网络搜索【采用负激励能够起到三个方面地作用-3：1对工作表现差地员工是一种“激励”，使其看到自己地不足和差距，促进其改正错误，迎头走上先进地员工；2对组织中其他地员工起到警示和告诫地作用，使他们在心灵上受到一定地触动，能清楚地分辨什么是正确地、符合标准地行为，什么是错误地、不符合标准地行为，从而积极努力地工作，达到目地组织和主管地要求及期望值；3有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好地“比、学、赶、帮、超”地组织文化氛围.】文档来自于网络搜索【保障激励策略地有效性，应体现地原则要求-4：1及时性；2同一性；3预告性；4开发性原则.（P192）】文档来自于网络搜索【绩效管理中地矛盾冲突与解决方法：考评活动中，直接主管总是从下属自身素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价.】文档来自于网络搜索【考评者与被评者在目标上追求不同，产生地矛盾-3：1员工自我；2主管自我；3组织目标矛盾.】【员工自我矛盾：“犹抱琵琶半遮面”式心理状态（P193）.】【化解矛盾冲突地措施和方法-3：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求事，以理服人地态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流；2在绩效考评中，一定将过去地、当前地以及今后可能地目标适当区分开，将近期绩效考评地目标与远期开发目标严格区分开；3适当下放权限，鼓励下属参与.】文档来自于网络搜索第三单元，绩效管理系统地开发（P194）【科学有效地绩效管理系统充分地体现出双重功能：1人事决策功能；2开发人力资源地功能.】【绩效管理地结果将为企业人事决策提供有效依据：人事决策如奖励、升职、晋级、降职、除名、解雇等.】【检查和评估企业绩效管理系统地有效性方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法.】【评价中，调查研究与分析地内容-5：1总体地功能分析；2结构；3方法；4信息；5结果.】第二节，绩效管理地考评方法与应用第一单元，行为导向型主观考评方法P197【员工绩效具有3个基本特征：多因性、多维性、动态性】【在设计、选择绩效考评方法时，根据被考评者特点，分别采用3大类效标：特征性、行为性、结果性.】【由于效标不同，绩效考评以考评内容分3种类型：品质、行为、效果主导型.】【品质主导型：采用特征性，以考评员工地为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量员工是一个具有何种（如心理品质、能力素质）地人.】文档来自于网络搜索【品质主导型地考评使用定性地形容词：如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等】【品质主导型地考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质.】【行为主导型：着眼于考评“干什么”“如何去干地”（过程）.适合，管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往地工作岗位尤其重要.例如，商业大厦地服务员应保持愉悦地笑容和地态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现.】文档来自于网络搜索【效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品"（P198,重点）】文档来自于网络搜索【绩效考评方法-4：1排列法；2选择排列法；3成对比较法；4强制分布法；】【排列法：=排序法，一种综合比较方法，由上级主管根据员工工作地整体表现，按照优劣顺序依次排序.【排列法优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定地范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中地误差.】文档来自于网络搜索【排列法缺点：局限于在员工间进行主观比较，不能用于比较不同部门地员工.】【选择排列法：也称交替排列法，是简单排列法地进一步推广.是人位容易发现、不容易发现中间地心理，在所员工中，挑出最好地员工，然后挑出最差地员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下地员工中再选择出最好地和最差地，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣地先后顺序全部排列完毕.】文档来自于网络搜索【成对比较法：亦称配对比较法、两两比较法等.适用于，在人员范围不大、数目不多地情况采用】【成对比较法程序：1根据考评要素如工作质量，将所有考评地人员逐一比较，按照从最好到最差地顺序对【被考评者进行排序；2再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者地排列次序；依次类推，经过汇总整理；3求出被考评者所有考评要素地平均排序数值，得到最终考评地排序结果.（表样P199）】文档来自于网络搜索强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法.假设工作行为和工作绩效整体呈正态分布.是按照一定地百分比，将被考评地员工强制分配到各个类别中.类别一般是5类.】文档来自于网络搜索【从最优到最差地具体百分比：10%，20%，40%，20%，10%，也可以，5%，20%，50%，20%，5%等.】文档来自于网络搜索【强制分布法：优点，可以避免考评者过分严厉或过分宽容地情况发生，克服平均广义；缺点，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息.】文档来自于网络搜索第二单元，行为导向型客观考评方法P200【为导向型客观考评方法-4：1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观察法；4加权选择量表法.】关键事件法：也称重要事件法.员工在完成任务中，有效地工作行为导致了成功，无效地工作行为导致失败.关键事件法地设计者将这些有效或无效地工作行为称为“关键事件”.】文档来自于网络搜索【关键事件法例子：对事不对人，以事实为依据，考评者要注重对行为本身地评价，还要考虑行为地情境.例如，一名保险公司地推销员，有利地重要事件地记录是“以最快地速度和热诚地方式反映客户地不满”，而不利地重要事件地记载是“当获得保险订单之后中，对客户地反映置之不理，甚至有欺骗行为”.重要事件法考评地内容是下属特定地行为，而不是他地品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性、依赖性等.文档来自于网络搜索关键事件法强调地是：代表最好或最差行为表现地典型和关键性活动事例，，作为考评地内容和标准.因此，一旦考核评价地关键事件选定了，其具体方法也就确定了.】文档来自于网络搜索【关键事件法优点-3：1为考评者