公司年度人力资源状况分析报告

表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，经常犹豫不定，口头支持多，实践行为表现少。(三)企业管理层未形成参加人力资源管理理念人力资源管理不但仅是人力资源管理部门工作，而应该是全部中高层一项日常性工作，但现在企业管理层对此认识不足。企业管理层除人力资源部必须有外，其余部门经理少有些人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。因为缺乏人力资源管理意识，企业部门经理也极少将人力资源管理理念落实于日常管理之中。当然高层中也一样存在这些问题二、人力资源规划存在问题现在还未形成动态和发展形态人力资源规划人力资源规划是一项连续、动态工作，伴随企业战略目标改变，不停地进行调整和完善，平衡人力资源供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具备竞争力。但从企业现在情况来看，还未进行人力资源中、长久战略规划，经常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或暂时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。缺乏人才市场观、竞争观对于企业所需要经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使企业在相关人才获取、保留方面缺乏竞争力。工作分析工作分析是招聘、培训员工标准基础，是对员工进行绩效考评依据，也是工作评价和薪酬设计依据。现在企业在工作分析上存在问题主要以下：企业在理论上不清楚工作分析基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析信息于人力资源管理实践。在攀成德即使在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公告并利用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。缺乏对部门职责科学界定。在过去二年，企业经过请来几家咨询企业对几个部门制订了一些看似很漂亮三级职能表，但这些很学术，缺乏实用性。可见，企业应重新科学地界定部门职责，才能制订出客观、合理岗位职责。工作分析：经过人力资源调查问卷反应出员工对职责，工作挑战、成就等方面意见和想法：工作职责：认为很清楚只占28.5%，基本清楚占54.2%，比较含糊占14.2%，认为自己完全不清楚占2.8%，关于这方面员工想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。同时也反应出部门分员工以为上级暂时安排任务太多，甚至有些和岗位本职员作不关联，造成认识不清，也养成了等候指示工作习惯。工作紧迫性：认为很紧迫占31.4%，较紧迫占60%，通常占8.5%，认为较轻松和很轻松为0；关于这方面还未搜集到详细想法或提议工作忙闲不均情况：在31.4%员工身上存在，关注这部门员工时间管理和工作分配。工作饱和度：17.1%员工认为自己是超负荷,60%员工认为自己工作很饱满，22.8%认为自己基本饱满。这么结果只能分二方面来操作：一确实是超负荷一定要调整并给予关注，二不是工作量真达成了，而是员工工作效率问题产生就要培训和优化了工作挑战性：认为很有挑战性占14.2%，较挑战占57.1%，通常占25.7%，认为没有挑战性为0；关于这方面还未搜集到详细想法或提议工作环境：认为很好占17.1%，很好占57.1%，通常占22.8%，认为较差和很差占2.8%，关于这方面员工提提议是希望在环境布局，比如办公室内部环境中更多表现企业文化和现场职场文化。工作时间合理性：认为很合理占8.5%，较合理占51.4%，通常占22.8%，认为较不合理和很不合理占14.2%，关于这方面员工提想法是：加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效；同时有20%员工提议：中午提前1点半上班，下午提前5点下班在工作分析中，各个岗位详细工作内容、工作应达成指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑问题，但显然我们现在还没有做好，这是我们下一步提升方向。员工培训与开发情况分析培训开发目标不但仅局限于在基本技能开发上，更多应看成是积累智力资本路径，创造出有利于企业和员工共同发展学习型组织。企业在帮助员工有了愈加好职业发展同时，才能取得更大人力资本。经过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训需求，以及现实中员工能力开发和职业发展迫切性：问卷第29和30题中员工对于怎样奖励自己出众表现，以及对企业有何提议中，有60%员工提到了希望多提供带薪培训和学习机会，提议企业多考虑员工实际发展需求来安排培训。在调查问卷中，员工“对自己工作能力是否得到了充分发挥”问题上，有85.7%员工都认为自己能力没有得到全方面发挥，同时“对在企业有没有发展前途”认为“说不准”员工占45.7%，在“当前存在最大问题”上有37.1%员工选择“没有提升自己能力机会”，同时有54.2%员工选择“自己工作没有成就感”在职业倾向上,有22.8%员工想换一个方向,有28.5%员工希望能够随环境改变而改变,“关于假如企业为培养你，计划在您完成现在本职员作基础上，再扩大职责范围，让您多负担一些工作，您是否愿意”问题上，有80%员工回答是“愿意”这说明企业现在在员工培训和员工职业发展方面存在以下问题：缺乏对培训需求分析：企业未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考评结果中去发觉企业培训需求。现在企业所做培训，大多着眼于短期任务完成上，整体久远规划不够，缺乏战略指导。企业未对员工绩效进行分析，不能依照员工绩效考评结果，分析、整理出员工绩效偏差主要问题，以及产生偏差主要原因、次要原因和偶然性原因。缺乏评定和反馈步骤：因为企业没有建立科学培训效果评定体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训效果进行科学评定和跟踪，致使不能客观、全方面地评价培训真正作用。另外，缺乏反馈步骤，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。缺乏员工职业生涯规划：企业缺乏对员工能力开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确标准，主观原因较大，既未起到对员工激励作用，对企业和个人发展也不利。没有设计员工发展通道：要依据员工能力区间图，参考员工实际情况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多个发展通道，从多个角度表现员工价值和能力，让员工工作有成就感。绩效考评问题分析（一）、现在企业现行绩效考评基础性工作微弱，没有建立详细、完整、规范绩效考评及其实施管理制度，致使绩效考评工作信度和效度不高。主要表现在：企业现在还未形成绩效管理体系系统思想，只是为绩效考评而绩效考评，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。未将绩效考评与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效完成绩效面谈和改进指导绩效考评结果没有得到充分利用：将绩效考评结果只限于用于薪酬发放，而利用完之后，就一直将考评结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决议或人力资源管理部门制订人事政策依据考评流于形：随便打分，动不动100、99，中高层并未认真对待下属工作绩效考评。单一考评主体：员工考评主体就是直线上级，轻易发生人情原因决定成绩，同时所以造成考评不公平，也轻易引发上、下级关系担心和矛盾。在人力资源调查问卷中有员工也提出：绩效考评奖励承诺了必须兑现，不能拿愿景画饼，同时领导还要做好率先垂范作用。、经过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不一样绩效考评原因主要百分比想法，：11.A、工作结果28%2.B、工作过程13%3.C、工作态度30%4.D、工作效率28%5.E、其他：1%、员工认为绩效考评中最主要原因是：经过问卷调查，38%员工认为“工作结果”最能表现绩效，35%员工认为“工作态度”最主要，以为态度决定了一切，7%员工认为“工作过程”主要，其余20%员工认为“工作能力”和“工作效率”都很主要。五、薪酬福利问题分析在员工心目中，薪酬不但仅是薪金上数额，更象征着员工工作和责任，是对员工才能、贡献、地位和价值认可，能够激发员工对工作满足感、价值实现感和成就感。、经过人力资源调查问卷反馈：现在有45.7%员工对自己“待遇”感觉通常，14.2%员工是对“待遇”以为较不满意，28.%员工对“待遇”以为很不满意，只有少数11%员工是以为满意。在“怎样奖励员工出众表现”这一问题上，有65%员工也提出了希望除加薪外更重视是否提供带薪疗休、旅游等多样方式表现激励。、企业薪酬福利管理存在问题未进行科学工作评价工作评价内容主要包含工作任务和责任、完成工作所需要技能、工作对组织整体目标实现相对价值大小、工作环境和风险等。企业没有进行科学、合理工作分析，所以也无法进行工作评价，并藉此制订合理薪酬体系。企业在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬原因，其后果是使这类工作环境条件下员工因未能在这方面得到经济赔偿而产生强烈不公平感。薪酬设计缺乏针对性，激励伎俩单：针对不一样岗位特征，没有特色化工资制度激励伎俩单一：除了工资和年度奖励，极少其它方式激励，不能满足各层次员工需要薪酬制度缺乏公平性：员工不但关心酬劳绝对数量，也关心酬劳相对数量。员工总是把自己投入和产出与其余人投入和产出进行比较。假如自己比值与相比较其余人比值相等，员工便认为这是公平，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平担心，这时员工往往会采取一些不利于工作行动，如降低产出、辞职等，来恢复自己公平感。通常来说，员工在进行比较时通常考虑原因有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。但企业现在现实是没有很好表现不一样员工间差距，所以也间接损害了部分优异员工心，让他们感受到了不公平。福利制度不完善：没有全方面考虑员工需求，福利形式少，激励性小。（三）、问卷中员工关于薪酬福利工作提议有：依据行业水平和物价水平，调整薪资平均水平依据工作内容、表现，对有能力员工要提升薪酬，拉开差距，才有动力对工作结果表现突出，公开褒扬、额外奖励对表现出众员工提供带薪旅游和休假福利多提供无偿培训机会司这边主动联络极少。企业政策、人员变动等相关信息不流通，主要原因一是个人本身不关注，第二企业信息送达率低，尤其是技术生产人员。未来规划方面：几乎全部些人员都计划保持原有状态，不愿意变动也不知道怎样变动，没有职业规划，处于一个等候指令状态下；工作现实状况方面：生产代表工作度几乎都不饱和，工作量少，处于清闲或通常忙碌状态下，主动性较弱，不能很好去发觉问题、改过问题，处于一个等候问题找上来，再反馈到企业状态下经营代表、业务代表年整体业绩不佳，主要是因为政府调控力度加大，各地方需要立案，增加经营成本，且伴随建筑企业尤其是一级建筑企业快速扩大，市场竞争更趋白炙化，企业本身竞争优势越来越弱。下一步规划是重新调整生产代表岗位职责，赋予更多岗位内容，增加工作饱和度及成就感，其次依据生产代表能力差异，重新配置不一样规模、类型项目，同时对生产代表加大培训力度和绩效考评力度下一步对经营人员，将参考近三年各办事处业绩贡献量，各分企业带来经营收入，分企业事故率等原因，重新调整办事处和分企业布局和数量，同时重新调整经营体系人员配置；另外就是加强经营人员培训和绩效考评，淘汰一部分不符合胜任条件经营人员，要精简化、高效能化经营队伍。证书规划方面：外派人员107人中有62人在有办证计划，占总人数58%，有考建造师计划人员38人，占总人数36%，其中报考一级19人，能参加培训人员只有9人。（二）外派人员反馈人力资源管理问题有：薪资方面：一是薪资水平，主要是经营人员，反应薪资三年甚至五年都未涨，希望在薪资能有所浮动；二是薪资发放，主要是生产人员，反应没有工程款就没有工资，希望在方式能有所变动。这方面需要提议企业有更多负担力，在外派生产人员所在项目碰到资金等问题时，先总部垫支，保障外派人员工资按时发放。社保方面：希望尽早落实到位，现在外派人员还未完全落实，因企业原来各方面考虑，部分非企业老职员未办理社保。现人力资源部计划在3月前落实此事。信息传递方面：一是反应企业信息传递速度慢，不互通，第二反应问题落实反馈慢，甚至没有反馈，主要是企业没有落实负担信息传递职责部门和渠道，比如行政部发公文从不发到分企业和项目上，全部依靠事业部总经理来传达主要信息，这必定是不妥。资质证书方面：伴随政府管控力度加大，证书越来越奇缺，极难按要求借到完整证书。外派人员本身要主动参加培训和考证，同时也帮助总部引进证书。归属感：外派人员普遍感觉归属感不强，甚至没有归属感。针对这点总部在福利管理中全部福利活动都将普及到外派人员。员工对企业看法经过问卷调查在“企业整体工作效率水平怎样”问题上，49%员工认为整体效率通常，29%员工认为效率较低在“企业未来发展前景”问题上，54%员工认为企业发展很快、前景很好，31%员工认为企业即使发展艰难但一定会有所发展，14%员工认为企业发展会很艰难，隐含着危机在“企业是否可在未来2年内走上管理规范化轨道”问题上，23%员工是认为完全能够，甚至能提前达成；34%员工认为有可能，40%员工认为企业必定能走上管理规范化，只是时间会比较长。总得来讲，员工普遍还是很认可企业，同时对自己和企业抱有一定信心，这为企业明年各项改革推进奠定了一个良好基础。总结和人力资源部管理提议企业现正处于高速发展阶段，人才决定着企业生产力和发展力，基于企业现在人力资源管理现实状况，尤其是在工作分析、绩效考评、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大问题，所以年对企业人力资源管理进行系统变革刻不容缓。本人对企业人力资源管理改革方向有以下想法：在全部中高层中