绩效管理期末考试重点

绩效管理重点第一章一、绩效1.三个视角的理解：管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。结果态度能力3.绩效=过去（）+现在（）+未来（）成果行为潜力/素质4.绩效定义适用情况对照表（看看就行）绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）·普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·知识工作者，如研发人员二、绩效考核1.概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。绩效考核目的不明确。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3.传统绩效考核的消极影响（了解即可）1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。4.现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…）考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。考核要做到六个确认：（看看）1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。第二章三、绩效管理1.绩效管理的三种观点组织绩效11.SMART-A原则（选择题）Specific具体明确的Measurable可衡量的Achievable可实现的Relevant工作相关的Time时间Agreed一致同意的12.流程六：评估结果的有效应用（单选：哪个不是应用）第四章四、绩效计划1.绩效计划概念（知道）是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准，以及如何实现这一目标达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。2.绩效计划的内容指标+标准：做什么行动计划：如何做3.绩效计划制定原则战略相关性原则可测量性员工参与与正式承诺原则4.绩效指标体系的设计需要遵循五个原则：（多选）定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则可测性的原则独立性与差异性的原则目标一致性的原则5.提取绩效指标的方法①工作分析法②个案研究法③业务流程分析法④专题访谈法⑤经验总结法⑥问卷调查法6.一个完整的绩效指标与标准主要包括四个方面内容7.“基本（合格）标准与卓越（优秀）标准”基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平；是每个被评估对象经过努力可以达到的。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准：对某个被评估对象未做要求和期望的，但是可以达到的绩效水平；通常只有少部分能达到；其作用主要是用于识别角色榜样。评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。第五章五、绩效管理的过程控制1.绩效管理的实质：是对影响组织绩效的员工行为的管理；2.绩效管理的问题常出在什么阶段？绩效管理问题多出在“前期任务分配”与“中期任务指导”阶段，而不是后期评估阶段；3.持续绩效沟通的方式（会分辨）正式沟通：书面报告定期管理者和员工的面谈管理者参与的小组会议或团队会议咨询进展回顾非正式沟通：非正式的交谈吃饭时的闲聊郊游聚会时的谈话走动式管理开放式的办公六、绩效考核与评价1.相对评估法（员工之间比较）（选择，如：下面哪个是相对评估法？）简单排序法;（按总业绩排序）交错排序法;配对比较法;（将每个员工按照所有考核要素与所有其他员工进行比较）强制分布法;（最常用）（将被考核者按照考核结果分配到类似于正态分布的标准中，若员工都很优秀，强制分布会带来很多弊端）2.交错排序法怎么排？根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好排到绩效最差3.相对评估法优缺点（看看）优点：1）成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。2）这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。缺点：1）因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。2）相对评估法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。3）公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。4.绝对评估法（指评估个人工作绩效，要会分辨相对or绝对）自我报告法;（适用于管理人员）业绩评定表法;（根据所限定的因素列成等级表对员工进行考评）因素考核法;360度考核法;工作标准法自我考核法短文法（适用于员工开发为目的的绩效考核，能减少偏见、晕轮效应、趋中和过宽误差）面谈考核法5.特征导向评估方法：主要是图解是考核法（也叫图尺度考核法）6.行为导向评估方法有哪些？每种方法的特点是什么？1、行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，能对关键事件中有效或无效的行为进行更客观的描述。优点：（1）工作绩效的计量更为精确（2）工作绩效考核标准更为明确（3）具有良好的反馈功能（4）各种工作绩效考核要素之间有着较强的相互独立性（5）具有较高的信度；2、行为观察评价法（BOS：behavioralobservationscales）优点：（1）BOS是通过使用者提供的数据建立起来的，并用于使用者；（2）BOS明确指出了一项特定的工作所要求的全部的工作行为，可以据此建立工作说明书，或对工作说明书进行很好的补充；（3）BOS鼓励主管与员工针对员工的长处和缺点进行有意义的讨论，因此对企业建立明确的绩效反馈系统很有帮助。3、以关键事件为基础的绩效考核（1）关键事件法（2）不良事故考核法7.行为观察评价法（BOS）VS行为锚定等级评价法（知道）相同点：行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是由关键事件法发展而来的绩效考核方法。区别：行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法通过某种行为出现的频率为依据来评价该工作行为的好与坏。在工作绩效评价的标准上更加明确首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性；然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。8.关键事件法什么是关键事件法？指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。具体有哪三种？年度报告法关键事件清单法行为定位评级表记录关键事件的方法——STARＳ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。Ｔ目标/任务。他为什么要做这件事。Ａ行动。他当时采取什么行动。Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。9.什么叫晕轮效应？什么叫趋中效应？晕轮效应：晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。趋中效应：又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。10.如何提高绩效考核的有效性？（各个角度需要注意的地方，看看）前馈控制过程控制反馈控制正确处理和利用考核的结果七、绩效反馈1.最主要的形式：绩效反馈面谈2.做好绩效反馈的意义（看看）有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性难以得到保证。首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。3.按照反馈的内容和形式分类正式反馈：如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等非正式反馈：如闲聊、走动式交谈等4.绩效面谈的内容第一，工作业绩（成功+不足）。第二，行为表现（成功+不足）。第三，改进措施。第四，新的目标。5.绩效面谈困惑的解决方法 1、汉堡法2、BEST法3、SMART法八、绩效考核结果应用1.绩效考核结果的具体应用 1、绩效改进2、薪酬奖金的分配3、员工职业发展（晋升）4、其他应用2.薪酬奖金的分配（知道它们的区别） 1、绩效加薪——工资等级提升2、绩效奖金（一次性的）3、特殊绩效奖金认可计划3.其他应用1、开发员工潜能2、为奖对罚准提供标准3、培训需求分析九、目标管理1.目标管理的概念□是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标；□并将组织目标层层分解，落实到每个部门及个人；□最后以这些目标的完成情况作为考核组织、部门及个人业绩的依据；□由此通过员工的自我管理来实现企业的经营目表的一种管理方法。2.目标管理的特点1、目标管理是一种“自我管理”。目标管理强调“人性化”，始终以目标来激励人们，追求自我管理、自我约束。2、目标管理是一种参与式管理。目标的实现者同时也是目标的制定者。3、目标管理是一种成果管理。注重成果第一的方针，强调一切以数据说话，并以成果作为奖惩的唯一标准；4、目标管理是一种反复循环、螺旋上升的管理3.常见问题强调短期目标目标设置困难目标商定可能会带来管理成本的增加目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设缺乏必要的“行为指导”十、KPI1.KPI的理论基础是二八法则2.KPI的概念关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。3.确定KPI的四大原则目标导向原则SMART原则执行原则客户导向原则4.设定知识型员工KPI的原则确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。（非程序化、非例行的）考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。（操作性为主）5.基本标准与卓越标准十一、BSC平衡计分卡的概念平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目的就是要建立以“战略为导向”的绩效管理系统，因此，它也是加强企业战略执行力的最为有效的战略管理工具。平衡计分卡所包含的四个维度顾客角度内部流程角度学习与发展角度财务角度指标有哪些？（会判断是哪个层面的指标）1.财务衡量指标体系财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标2.客户导向型指标体系市场占有率、客户维持率、产品和服务的属性3.内部流程指标体系新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性、售后服务指标4.学习、创新与成长指标（如哪个不是）员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等领先指标和滞后指标（概念）好的BSC绩效考核指标体系领先指标——“绩效驱动指标”滞后指标——“结果考核指标”BSC的平衡作用财务与非财务的平衡短期与长期的平衡内部与外部的平衡前置与滞后的平衡BSC与KPI的区别相同点：在指标设置上都要求必须与企业战略挂钩在指标分解上都是从上而下层层分解都是一种整体性的绩效管理系统，从企业战略出发，寻找衡