公司（企业）绩效管理报告【范文】

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名锂电池正极材料公司绩效管理报告名目TOC\o"1-5"\h\z一、 公司简介3二、 产业环境分析4三、 必要性分析6四、 目标管理的特征7五、 目标管理的含义8六、 标杆管理的分类10七、 标杆管理的含义13八、 关键绩效指标的含义14九、 确定关键绩效指标的原则17十、绩效沟通的原则19H-一、 绩效沟通的方式21十二、绩效辅导过程中应留意的问题24十三、绩效辅导的流程27十四、技能薪酬制度体系的实施条件29十五、绩效薪酬制度体系的概念及特点33十六、薪酬制度体系设计的流程36十七、薪酬制度设计的依据39十八、组织机构及人力资源42劳动定员一览表43十九、项目风险分析44二十、项目风险对策47二^一、进展规划分析49二十二、SWOT分析56一、公司简介（一） 公司基本信息1、 公司名称：XX集团有限公司2、 法定代表人：段xx3、 注册资本：720万元4、 统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期:2014-4-117、 营业期限：2014-4-11至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx（二） 公司简介公司留意发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和髙质量进展，以提高全员思想政治素养、业务素养和履职力量为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢"的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户供应优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。二、产业环境分析坚持稳中求进工作总基调，贯彻新进展理念，推动髙质量进展，昆明经济社会保持平稳健康进展，髙质量推动区域性国际中心城市建设取得新成果。全市地区生产总值达6475.9亿元、增长6.5%（按可比价格计算），一般公共预算收入达630亿元、增长5.8%,固定资产投资增长2.8%,社会消费品零售总额达3056.6亿元、增长9.7%,城乡居民人均可支配收入分别达46289元和16356元，分别增长7.7%和9.8%o“一带一路”、长江经济带等国家战略在昆明交汇叠加，昆明的战略枢纽地位更加凸显，正从交通末梢转变为交通枢纽、从市场边缘转变为市场中心、从开放末端转变为开放前沿。受国际疫情形势影响，跨境电商有望成为外贸突围的关键，中国（云南）自由贸易试验区昆明片区、中国（昆明）跨境电子商务综合试验区、昆明综合保税区等平台将发挥更大的作用，有利于我市在更大空间和更广领域加快进展。今年经济社会进展主要预期目标建议为：地区生产总值增速与全省基本持平，城乡居民收入稳步增长，一般公共预算收入增长2.5%,固定资产投资增长10%,城镇登记失业率把握在4%以内，单位生产总值能耗完成省下达目标任务。正极材料是锂离子电池最为关键的原材料，锂电池正极材料上游为锂、钻、線等矿物原材料，结合导电剂、粘结剂等制成前驱体。前驱体经过肯定工艺合成后制得正极材料，应用于不同的领域。锂电池正极材料是其电化学性能的打算性因素，对电池的能量密度及平安性能起主导作用，且正极材料的成本占比也较高。目前，全球主流的锂电池正极材料包括钻酸锂、镒酸锂、磷酸铁锂与三元材料等四种。下游锂电池制造领域主要分为动力锂电池、消费锂电池与储能锂电池，最终应用于新能源汽车、手机、便捷式电脑与储电站等领域。目前，锂、钻、锲、様、铁等金属资源是锂电池正极最主要的原材料，主要的生产企业包括西藏矿业、天齐锂业等，上游涉及多种设备的供应厂商数量较多，代表企业有赢合科技、先导智能等。另外，导电剂、粘合剂等辅材也是锂电正极材料的主要原材料，代表企业有上海汇普工业与三爱富等；在中游，当升科技、容百科技与厦鸽新能等是锂电池正极材料行业的龙头企业；下游锂电池行业的企业中，宁德时代在动力电池、3C消费电池和储能电池领域均有布局，市场份额较大。从上市企业的区域分类来看，中国锂电池正极材料代表性上市企业主要集中在中南、华南等地区。广东省的锂电池正极材料上市企业最多，代表性公司有格林美、德方纳米、贝特瑞等；浙江省的杉杉股份、容百科技与华友钻业在锂电池正极材料领域有着较强的竞争力；四川省与福建省作为我国锂电池正极材料产业园聚集地，也诞生了如厦门鸽业、富临精工、天齐锂业等行业龙头企业。。当前业内主要企业锂电池正极材料产能悬殊，产品布局方向不一，综合来看，中国当前锂电池正极材料细分产品产能主要集中在三元材料方面，结合部分企业相关业务规划信息，将来三元材料产能仍较保持稳定增长，同时，随着下游应用市场需求的变化（如比亚迪2020年产品路线有NCM三元材料转向磷酸铁锂生产的刀片电池为主等）将来磷酸铁锂产能也有望进一步增长。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流淌资金将提高公司应对短期流淌性压力的力量，降低公司财务费用水平，提升公司盈利力量，促进公司的进一步进展。同时资金补充流动资金将为公司将来成为国际领先的产业服务商进展战略供应坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相比具有很多鲜亮的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”开放的。同时，重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向全都，环环相扣，相互协作，形成协调统一的目标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩方法，使权、责、利比以往更加明确，避开了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞，有助于在保持有效把握的前提下，使组织内部更加具有活力。（1） 重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成状况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而把握目标实现的力量却很强。（2） 强调“自我把握"o目标管理不是用目标来把握，而是用它们来激励下级，德鲁克认为，员工是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和制造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法，它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我把握，用自我控制管理代替压制性的管理。（3） 强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对目标进行分解和逐级开放，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与组织进展亲密相关而产生猛烈的责任感和成就感。五、目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是由于有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是由于他的任务的目标需要做某些事(岗位职责)；他付诸行动，不是由于有人要他这样做，而是由于他自己打算他必需这样做一他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的爱好和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工"为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并釆用自我把握、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必需转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的同学乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献，他在《目标管理》一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，依据组织的使命确定肯定时期内组织的总目标，由此打算上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和嘉奖的标准。“请你告知我，我该走哪条路？"爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓To”六、标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应当依据自身的特点和组织类型，选择适合自己进展需要的标杆对象和标杆目标，1、 内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简洁易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、 竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，缘由在于除了公共领域的信息简洁获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、 职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者经常能相互共享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较情愿供应和共享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用髙，具体操作也有肯定的难度。4、 操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种留意组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常状况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有格外具体的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，生疏市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应当擅长因时而变，因地制宜。业务标杆管理，必需以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，釆取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争进展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。很多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和将来的定位有很清楚的生疏，由于一个不具备可成长空间产品的组织是不具备将来进展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所接受的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的有用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。七、标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年月初。首先开拓标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，始终保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特殊是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%o施乐公司面对竞争者的威逼，开头向日本企业学习，开展了广泛而深化的标杆管理。施乐公司通过对比分析、查找差距、调整战略、转变策略、重组流程，取得了格外好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开头大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并实行措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内查找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地猎取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得挂念企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个猎取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断查找和争辩同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，制造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个仿照创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发觉自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。八、关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增加组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的进展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的全都性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓舞反映的是最能有效影响组织价值制造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，准时了解、推断组织运营过程中产生的问题，釆取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系，它必需是定量化的，假如难以定量化，那么也必需是可行为化的，假如定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的全都性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织将来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分降落实，就形成了部门的KPI和岗位的KPIo由此可见，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI是对组织战略目标的分解。（2） KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发力量的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不行控变量。在这种状况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更简单，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不行或缺作用的工作进行衡量，而不是对全部操作过程的衡量。KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的全都意见。KP1不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同生疏。通过在KPI上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和将来进展等方面的沟通。由此可见・KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言。九、确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指依据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远进展具有战略意义的指标体系，因此，设置KPI应当将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、 二八原则所谓二八原则(即20/80原则)，是指一个组织在价值制造过程中，每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好，由于绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必需要有数量限制，一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的简单性与绩效管理资源的稀缺性之间的冲突，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、 SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时限的(time-bound)五项标准。所谓“具体的”，是指KPI要切中特定的工作目标，不是模糊笼统的，而是应当适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚，避开产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，避开设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观看得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用肯定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现4、 执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI评价能否成功关键在于执行。组织应当形成强有力的执行文化，不断消退在实施KP1评价过程中的各种困难和障碍，使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、 客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作开放的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户制造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。十、绩效沟通的原则在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中，发送者都期望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织进展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过址，就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了不失时机地充分利用信息，使信息更快速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态"02、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方相互传递、相互理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的沟通，更是人的生疏活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的生疏过程。最终，沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成，假如反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开头沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提髙了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为精确     、完备，同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最大限度地消退沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。H"一、绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样，在不怜悯境下人们选择沟通的方式是不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过方案和支配，依据肯定的预定程序进行的沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与沟通。(1)书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展状况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的样表分别如〜所示。书面报告中可以依据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开呈现状，并对绩效方案能否完成作简洁评价，报告中应说明预期不能完成的绩效方案事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应当对下属提交的书面报告认真审阅并给下属准时反馈意见。会议沟通书面沟通无法供应面对面的沟通机会，会议沟通可以供应更加直接的沟通机会，而且可以满足团队沟通的需要。当组织战略目标、组织绩效方案等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中釆用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深化的思想交流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到敬重和重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面谈中可以依据员工的境况和特点，因人制宜地赐予挂念，起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通(informalcommunication)是指以肯定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式机敏多样，不需要刻意预备，不受时空的限制。釆用非正式沟通解决问题格外准时，由于发觉问题就准时进行沟通，这样可以使问题高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行沟通，或者解决员工提出的问题。主管人员对员工准时地问候和关怀会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主管人员在管理过程中应留意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反心情。开放式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的状况下，员工可随时进入办公室与主管人员争辩问题。这种方式已被绝大多数组织釆用。这种方法使员工处于比较主动的位置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感爱好的话题开放的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊谈天等。这种沟通方式开头往往会选一些较为轻松的话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈的问题。(4)非正式的会议非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气氛中了解员工的工作状况和所需要的挂念。同时.这种以团队形式进行的聚会也可发觉一些团队中消灭的问题，挂念主管人员更全面地了解员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方式互为补充，我们应学会依据不同的情景和环境综合使用。很多争辩显示，非正式渠道的信息反而简洁引起接收者的重视，非正式渠道的信息一般接受口头传播，不留证据，不负责任，而且能够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但作为管理者应当看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道猎取的信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。十二、绩效辅导过程中应留意的问题绩效辅导应突出重点，重视对员工力量的指导。作为上级，面对众多下属员工.身上担当着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种状况下，管理者应当把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需力量的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。（2） 绩效辅导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是留意最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中假如留意对下属员工工作方法的指导，就会避开类似的问题发生。另外，管理者假如对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效辅导得到进一步的延长，产生更大的效果。（3） 绩效辅导应留意处理好“向"与“告知”两种方式的关系。大量的争辩表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议，比仅仅告知员工怎么做要有效得多。当管理者釆用“问"的方式时，下属通常需要自己去思考解决问题的方法。假如管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告知他应当做什么或应当什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用到“告知'‘的方式，比如当管理者要供应一些员工所缺乏的信息、无法积累的阅历或者不具备的想法时，就需要先告知下属员工以便让他们在具备这些信息、阅历或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。（4）在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能，如何进行反馈打算了管理者绩效辅导是否有效，也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对事不对人，就事论事，不要损害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方肯定要赐予充分的确定，这有利于增加员工的自信，消退员工的紧急心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应当不同，要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工，要确定其成果，赐予嘉奖，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找出态度不好的缘由，并赐予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应当挂念分析绩效不好的缘由，制订绩效改善方案；而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标，把问题的严峻性告知对方，以引起重视。十三、绩效辅导的流程在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效方案与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简洁的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。（1）设定目标。管理者必需首先明确员工应当履行或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标是科学、合理的。（2） 绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不怜悯境下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面，假如员工所釆取的行动本身不正确，工作过程中努力不够，或者学问、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成果效不良的缘由。在管理者方面，一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对员工赐予准时反馈，不给员工供应辅导、教育和培训的机会等在环境方面，工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪声、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（3） 策略选择。假如发觉员工需要改进的地方很多，则最好选取一项重要且简洁进行的改进项目领先开头。多个问题同时进行，很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清楚的生疏后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以实行的行动包括：向管理者或有阅历的同事学习，观摩他人的做法，参与组织内外的有关培训，参与相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练等。管理者可以实行的行动包括：参与组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向组织内有阅历的管理者学习，向人力资源管理专家询问等。在环境方面，管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。（4） 绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和学问有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题期望得到挂念时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时，管理者也应准时赐予提示和辅导以订正其不当行为或观念。（5） 实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后，绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果准时进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进方案，以此进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或供应榜样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实践中，管理者通过观看员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，假如取得进步就予以表扬或鼓舞，假如绩效提升和改进不明显则可赐予再辅导，直到满足为止。十四、技能薪酬制度体系的实施条件一个组织是否选择技能薪酬制度体系，一方面要看组织中员工的工作性质是否适合；另一方面还要看组织管理层对于员工的看法，因为这种看法会影响组织与员工之间心理契约的性质及其薪酬的釆取形式。技能薪酬制度体系要有效实施，一般应具备以下条件。1、 扁平化的组织结构实施技能薪酬制度体系首先需要具备特定的心理环境和组织环境，最适合实行技能薪酬制度体系的组织应当是没有官僚的职位描述。职位结构可以允许员工不受传统的、官僚的职位描述约束的有机的组织结构形式，即扁平化的组织结构形式。扁平化的组织结构使企业对组织内外的变革反应更加机敏、快速和髙效，而且为员工的参与和进展供应了良好的组织环境。扁平化的组织结构以工作流程为中心，而不是依据部门职能来构建组织结构；其纵向管理层次简化，大幅削减了中层管理者；组织资源和权力下放于基层，采取顾客需求驱动；能够大大改善服务质量，快速响应市场的变化。技能薪酬制度体系适应了扁平化组织结构的上述特点，使员工的留意力从职位晋升和地位提髙转向技能的学习、运用和扩充。可以说，扁平化的组织结构是技能薪酬制度体系得以有效运行的组织保障。2、 工作结构性较高、专业性较强的岗位工作结构性凹凸的推断依据主要是看这种工作的目标、内容、完成方式及程序和结果是否确定。假如这种工作的诸多方面都是确定的，则说明该工作的结构性较高。由于结构性较髙的工作各方面都是相对确定的，因此，员工技能水平的凹凸，将直接影响工作完成效率和工作完成质量的好坏。对于结构性较高的工作，组织依据员工的技能凹凸来为员工发放薪酬，可以促进员工不断努力提高自己的技能水平，从而高效地实现工作目标，提高质量。另外，专业性较强的岗位也适合釆用技能薪酬制度体系。由于专业性较强的岗位所需要的技能往往比较简洁确定，也比较简洁测试和评估，比如专业性较高的岗位，一般都有通用的技能等级考试或力量测试对其进行考核。而像管理岗位等种类综合性工作一般则很难用技能作为薪酬发放的标准，至少操作起来比较困难。3、需要员工把握深度或广度技能的岗位深度技能是指通过在一个范围较为明确的、具有肯定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技能和阅历。而广度技能则要求员工在从事工作时，需要综合运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。深度技能培育的员工是专家(spe-cialist),而广度技能培育的员工是通才(generalist)。假如职位所要求的技能水平很髙、范围很大，但是当前的技能基准很低，员工的技能水平急需大幅度提髙址，接受技能薪酬制度体系可以鼓舞员工持续学习，对自身进展负责，努力提高岗位所需要的深度或广度技能。事实上，随着技术不断地变化，产品和技能必需不断地更新。再加上一些岗位的工作弹性越来越大，这对组织的应变力量和员工的机敏性要求越来越高。通过员工的技能直接与其薪酬挂钩，有效促进了员工深度技能和广度技能的提升，充分满足了组织和岗位提出的要求。4、 高度的员工参与员工的参与对于完善技能薪酬制度体系是至关重要的。由于技能薪酬制度体系是以人为中心的薪酬制度体系，员工是技能薪酬制度体系设计和实施的关键。在设计和实施技能薪酬制度体系过程中，需要持续不断地从员工那里猎取真实的信息反馈和建议，以便修改和完善实施方案。同时，技能分析与评价、技能模块的定价以及技能管理等都离不开员工的乐观参与。技能薪酬制度体系的当事人参与进来，有利于组织制定出更为合理的技能等级和薪酬标准，也有助于员工将其所学的技能充分发挥出来，应用于工作的实践中。5、 管理者的支持技能薪酬制度体系能否在一个组织中得到充分应用，还取决于这个组织中管理层对组织的看法，这种看法会直接影响到组织和员工之间心理契约的性质乃至薪酬将实行何种形式。若管理层对员工持合作态度，即组织通过乐观地与员工合作来达成目标，而且组织又是一个扁平化的有机系统，那么，组织是格外适合釆用技能薪酬制度体系的。但假如管理层对员工持敌对的态度，在敌对的管理哲学下，管理层会把员工看成组织利益的竞争者，因而会想方设法控制员工在组织中所能发挥的作用，尽力使其最小化，而员工也会釆取一系列的报复行为，如一旦组织不对其工作行为马上付酬，员工就会拒绝连续为组织做贡献。因此，技能薪酬制度体系的实施需要管理层和员工对双方的关系持有一种长期的态度，只有这种长期的观点才能保持对技能的长期强调，而这恰恰是技能薪酬制度体系有效运作的前提条件之一。十五、绩效薪酬制度体系的概念及特点绩效薪酬，也叫绩效工资(performancerelatedpay,PRP),是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的主要依据就是工作成果和劳动效率。绩效薪酬制度体系是以绩效贡献作为支付薪酬依据和基础的一种薪酬制度。绩效薪酬制度体系将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，除了计件工资制和提成制(佣金制)外，绩效薪酬制度体系更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整和增发嘉奖性工资，表现为对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的嘉奖性酬劳，旨在鼓舞员工提髙工作效率和工作质量。371e绩效薪酬制度体系是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬与考核结果相挂钩的薪酬制度，它的理论基础就是“以绩取酬"o绩效薪酬制度体系留意对员工绩效差异的评价、绩效的差异反映了员工在力量和工作态度上的差异，而且员工的薪酬水平与员工的工作绩效直接挂钩。所以，绩效薪酬制度体系强调以达到目标为主要评价依据，留意结果。企业利用绩效薪酬对员工进行调控，以刺激员工的行为，通过对绩优者和绩劣者收入的调整，鼓舞员工追求符合企业要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现企业目标。绩效薪酬的前身是计件工资，其基本特征就是工资收入与个人绩效挂钩。与其他薪酬体系相比、绩效薪酬制度体系的主要优点如下：（1） 通过将员工薪酬与其业绩挂钩的方式，企业能够更好地将企业目标与个人业绩结合起来，有利于企业人力资源使用效率的提高。（2） 绩效薪酬制度体系有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。由于绩效薪酬实际上把工资变成了一种可变成本，这就减轻了组织在固定成本开支方面的压力，使得组织可以依据自身的经营状况机敏调整自己的支付水平。与其他薪酬体系相比.绩效薪酬不需要为了完成生产任务而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一种内在的激励而自己去把握自己的工作速度和工作质量，这样，企业的监督成本或代理成本也会大大降低。（3） 员工薪酬与其可量化的业绩挂钩，可以促使员工关怀自己工作的结果，打破“大锅饭”体制，真正实现了多劳多得，更具公正性。（4） 绩效薪酬制度体系突出了一种关注绩效的企业文化，使员工生疏到薪酬与努力是成正相关关系的，这可以促使员工将其个人努力投入到实现企业目标的重要活动中去。（5） 绩效薪酬有利于吸引和留住那些高绩效的员工。釆用绩效薪酬制度体系会使组织或部门中的员工主要由具有高力量、高成就动机或者两者兼备的人组成，同时淘汰那些业绩不佳的员工。不过绩效薪酬制度体系也存在一些潜在的缺点，主要表现在以下几个方面（6） 绩效薪酬制度体系要求组织有一个严密、精确的绩效评价系统，但在实际运作中，绩效评价很难做到科学而精确     。在绩效考核体系指标设置不合理的状况下，往往会导致绩效薪酬流于形式.从而产生更大的不公正。（7） 绩效薪酬制度体系多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获得嘉奖薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少的、强调合作的组织。（8） 绩效薪酬制度体系简洁导致员工之间或群体之间的竞争，而这种竞争有可能会忽视组织的整体利益，同时也简洁造成员工只关注结果而不留意过程的现象（9） 绩效薪酬制度体系实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这既有可能破坏组织和员工之间的心理契约，也有可能造成优秀员工和一般员工之间的摩擦。另外，在很多绩效薪酬确定和发放过程都存在讨价还价的问题，这也可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。十六、薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值推断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬安排策略。薪酬策略是依据企业总体进展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化亲密相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必需与企业战略、人力资源战略以及企业文化相全都。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节具体介绍。2、 职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指依据各职位对组织目标的贡献，通过特地的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、 市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公正性问题，薪酬调查报告能够挂念企业达到共性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、 薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬确定值的凹凸，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以依据市场薪酬调查数据确定，也可以依据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的支配，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并釆取全都的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、 企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出精确     的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理把握员工流淌率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面留意把握预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是削减了，这种变动是什么时候消灭的，员工的流淌状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺当落实，还应实行各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估量或猜测，再加上企业在薪酬预算时接受的内部信息未必都精确     ，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际状况进行调查并准时订正预期，实施有效的薪酬把握就显得格外必要了。事实上，薪酬预算与薪酬把握是一个不行分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬把握来加以实现，而在薪酬把握过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过把握雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效把握。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，准时的沟通、必要的宣扬或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在确定公正的薪酬制度，只存在员工是否满足的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满足度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。十七、薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或力量工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位(position)要素影响员工的职位工资和基本工资，人员(person)要素影响员工的福利待遇，绩效(performance)要素打算了员工的业绩工资和奖金，外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公正性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把肯定的学问、技能和力量投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应当依据其产生的工作业绩来发放，即依据业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得依据业绩来打算全部员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接依据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和力量为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种生疏；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同力量的员工对企业进展有不同推动作用的一种生疏。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际状况和需要加以推断，具体可以考虑以下因素。（1） 企业的盈利水平。假如一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简洁的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；假如企业盈利水平较髙，可以考虑釆用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2） 企业所在行业的进展速度。假如企业所在行业的进展速度较快，那么就可以釆用技能薪酬制度；假如行业进展速度缓慢，可以釆用组合薪酬制度。（3） 企业的结构和规模。企业假如结构简洁、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构简单，可以考虑釆用职位薪酬制度或技能薪酬制度。假如企业规模较小，也不宜釆用太简单的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4） 薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必需综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5） 适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜釆用绩效薪酬制度中的计件工资制，假如要提髙工人的技术水平，则可接受技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜釆用技力量量或学问）薪酬制度；而对于髙级管理人员，则比较适宜釆用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期杈制等。十八、组织机构及人力资源（一）人力资源配置依据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，依据生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后聘请人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，依据xx集团有限公司规划，达产年劳动定员586Ao劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位381正常运营年份2技术指导岗位59〃3管理工作岗位59〃4质量检测岗位88〃合计586〃（二）员工技能培训为使生产线顺当投产，确保生产平安和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、 生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，伴同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深化生疏设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、 应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、 在设备调试前，给技术人员、操作工人具体介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、平安生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，娴熟把握各工艺工序的操作，了解把握各工段设备的操作规程。4、 投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目接受技术的进展状况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。十九、项目风险分析（一） 政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二） 市场风险分析该项目虽然临时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需亲密关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必需迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前猛烈的市场竞争局面使得本项目存在肯定的市场风险。（三） 技术风险分析技术风险的规避措施是接受先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，乐观争辩吸取国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速进展，设备更新和产品技术升级换代快速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力气，致力技术制造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进阅历，形成乐观进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四） 产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要依据市场不断改进。（五） 价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不行避开地会患病到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提髙产品质量、实施品牌方案生产方面实行措施，削减产品价格风险。（六） 经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产支配失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和宽敞职工的素养，制定严格的成本把握措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，准时依据形势调整产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，乐观开拓市场渠道，抢占市场先机；避开行业风险，走可持续进展道路。高素养的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的进展至关重要。（七） 财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金快速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险力量较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避开项目的经济风险。二十、项目风险对策（一） 加强项目建设及运营管理本项目的建设釆用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备釆购成本。项目建设依据国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增加企业的市场竞争力量。（二） 釆取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓舞和支持行业发展的大好机遇，乐观争取政府资金的支持和吸取社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。（三） 政策风险对策为应对所得税优待、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要留意把握成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。（四） 市场风险对策1、 加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，釆取必要的宣扬和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占据市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵挡市场变化带来的风险。2、 加大产品宣扬力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素养的销售队伍。企业方案通过产品宣扬、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、呈现公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响。（五）技术风险对策公司将加大对技术研发髙投入。项目运营过程中将进一步引进髙素养的专业人才，建立高水平的技术研发中心，供应先进的研发条件，加强产学研合作和国内外专家的学术沟通，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发把握新工艺、应用新技术、进展新产品，留意自主创新和自主学问产权管理，不断增加公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和将来技术壁垒的冲击。资金风险对策亲密关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。二十一、进展规划分析(一)公司进展规划1、进展方案进展战略作为髙附加值产业的重要技术支撑，正在转变进展思路，由“髙速增长阶段”向“高质量进展”迈进。公司顺应产业的进展趋势，以“科技、创新"为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节省、环境友好、品质优良、持续进展的新型企业，推动公司髙质量可持续进展。经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量进展阶段，公司将进一步扩大高端产品的生产力量，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加大研发投入，留意技术创新，提升公司科技研发力量；进一步加强环境爱护工作，乐观开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，依据公司治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业。2、具体进展方案市场开拓方案公司将在巩固现有市场基础上，依据下游行业共性化、多元化的消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要方案如下：a、 亲密跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动机制，提高公司对市场变化的反应力量；b、 进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作乐观性；c、 加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣扬途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感；d、 在巩固现有市场的基础上，乐观开拓新市场，推动省内外市场的均衡协调进展，进一步提升公司市场占有率。技术开发方案公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、学问产权爱护等方面开放。公司将在现有专利、商标等相关学问产权的基础上，进一步加强学问产权的爱护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申请，通过对公司无形资产的爱护，切实做好学问产权的维护。为保证上述技术开发方案的顺当实施，公司将加大科研投入，强化研发队伍素养，创新管理机制和服务机制，乐观参与行业标准的制定，不断提高企业的整体技术开发力量。人力资源进展方案培育、拥有一支有事业心、有制造力的人才队伍，是企业核心竞争力和可持续进展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将更为迫切，人才对公司进展的支撑作用将进一步显现。为此，公司将重点做好以下工作：a、 加强人才的培育与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；b、 加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资源优势，开展技术合作和人才培育，全面提升技术人员的整体素质；c、 加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提髙劳动娴熟程度和自动化设备的操作力量，有效提髙劳动效率和产品质量。d、 乐观探究员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源管理体系，充分调动员工的乐观性。企业并购方案公司将抓住行业整合机会，依据自身进展战略，充分利用现有的综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推动收购、兼并、控股或参股同行业具有肯定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资本的有机结合，进一步增加公司的经营规模和市场竞争力量。（5）筹融资方案目前公司正处于快速进展期，新生产线建设、技术改造、科技开发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将依据经营进展方案和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素，实行多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动公司持续、快速、健康进展。乐观利用资本市场的直接融资功能，为公司的长远进展筹措资金。3、面临困难公司资产规模将进一步增长，业务将不断进展和扩大，但在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置，特殊是资金管理和内部把握等方面面临新的挑战。同时，公司今后进展中，需要大量的管理、营销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培育、引进和合理使用的压力。公司必需尽快提髙各方面的应对力量，才能保持持续发展，实现各项业务进展目标。（1）资金不足进展方案的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力较大，难以满足公司快速进展的要求。因此，能否借助资本市场，将成为公司进展方案能否成功实施的关键。假如不能顺当募集到足够的资金，公司的进展方案将难以如期实现。(2)人才紧缺随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提高研发力量和管理水平。因此，能否尽快引进、培育这方面人才将对募投项目的顺当实施和公司将来进展产生较大的影响。4、釆用的方式、方法或途径建立多渠道融资体系，实现公司经营进展目标公司拟建立资本市场直接融资渠道，转变融资渠道单一依靠银行贷款的现状，为公司未来重大投资项目的顺当实施筹集所需资金，确保公司经营进展目标的实现。同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及址获得商业银行的贷款支持，缓解公司进展过程中的资金压力。(1)内部培育和外部引进髙层次人才，应对经营规模快速提升面临的挑战公司现有人员在数量、学问结构和专业技能等方面将不能完全满足公司快速进展的需求，公司需加快内部培育和外部引进高层次人才的力度，确保高素养技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司进展需要。为此，公司拟实行下列措施:（1） 加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系和公正有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公司，提升公司综合竞争力；（2） 进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司人才队伍的稳定性和乐观性；（3） 加强年轻人才的培育，建立人才储备机制，增加公司人才队伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续进展。（2）以市场需求为驱动，提高公司竞争力量公司将以市场为导向，认真争辩市场需求，亲密跟踪印染行业政策及最新进展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，开拓髙端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善和延长产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的战略进展目标。（二）保障措施1、做好项目建设服务新建项目向重点区域集聚，建立项目跟踪服务制度，健全事中事后监管制度。推行全天候、多方位的一站式服务，对产业项目实行能办即办、急事急办、特事特办、繁事简办。2、营造公正环境构建行业诚信体系，建立企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度，产品全生命周期可追溯体系，发布失信企业黑名单。保障各种所有制经济依法公平使用生产要素、公正参与竞争。加强学问产权爱护,形成有利于“大众创业、万众创新”的良好环境。3、 加强规划监管引导建立和健全产业管理体系和争辩协作体系，完善规划和公布制度。编制具有科学性、前瞻性、指导性和有用性的产业规划，并重视产业规划对产业建设的指导作用，规范有序的开展各项产业建设项目。项目单位要依据规划，合理支配各年度产业建设方案，坚持产业进展与国民经济协调进展，建设结构合理、平安牢靠、协调的产业体系。4、 推动区域沟通合作乐观参与“一带一路"建设，实行园区共建、技术合作、资本合作和贸易换资源等多种方式，加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合作。加强同区域内优势产业合作，在重点领域合作实现突破，合作取得乐观成效。5、 推动全行业信息化管理水平的措施主管部门做好行业进展和运行形势监测分析，准时了解和把握主要产业产、供、销、价格、进出口及投资等方面的动态信息，针对突出存在的冲突和问题，提出有效的政策措施建议。加强行业进展的基础信息工作，建设包括产业投资进展、生产运行、市场供求和价格、人才、新产品、新装备等动态信息在内的反映行业进展和运行的数据库及信息分析系统，为实施行业管理供应信息支撑，为企业经营管理供应信息