第七章组织设计课件

1组织与组织设计组织的部门化组织的层级化

第七章组织设计2第一节组织与组织设计

组织设计的必要性分析通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源；为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，使组织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作。3组织结构组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系。该关系具有明确的方向性和连续性。组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。组织设计的任务4组织结构图5组织的特性复杂性：指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性：指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等等。集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。组织设计的任务6职能与职务的分析与设计组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。

部门设计根据每位职务人员从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以遵照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。层级设计在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。组织设计需完成的工作7工作分析表8根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位应该如何确定组织中的管理幅度及管理层次如何进行组织中的部门的划分在组织中如何处理直线与参谋之间的关系如何决定集权或分权如何确定具体的组织结构形式如何实现组织的变革与发展组织设计的基本内容9明确组织工作目标确定工作分工确定管理幅度与管理层次部门划分确定管理和业务工作的联系确定上下左右的工作程序调整组织设计的逻辑过程10工作问卷11专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则＊组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。＊组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织设计的原则12环境的影响对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性组织设计的影响因素13战略的影响第一阶段：数量扩大阶段组织结构简单第二阶段：地区开拓阶段建立职能部门第三阶段：纵向联合发展阶段建立与此相适应的职能结构第四阶段：产品多样化阶段建立与此相适应的产品型组织结构14考虑外部环境中不确定因素对决策的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：

防御者型探险者型分析者型反应者型梅尔斯和斯诺的研究15防御者型采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。16探险者型采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。17分析者型采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。

18反应者型采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

19技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。

20单件小批量生产，是由定制产品生产单件或小批量生产单位所组成。大批量生产，是由大批和大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。流程生产是技术中最复杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。学者们发现，这些不同的技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。21伍德沃德的结论随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。大批量生产组织通过严格的规范化管理，可以有效地提高管理的效率，然而，权力过分集中和规范化对于小批量生产企业或流程生产企业来说不太合适。这三类企业中的每一类都有相对应的特定结构形式，成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。22佩罗的结论佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架，是对组织理论研究的一大贡献。佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。＊所谓工作的多变性，是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。＊所谓工作的可分析性，是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。23佩罗的结论根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可以将技术划分为四种不同的类型：＊常规型技术：指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术。如汽车装配部门的装配技术。

＊工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术。如服装业的设计技术。＊工程型技术：指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术。如工程设计技术、会计做账技术等。＊非常规型技术：指工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要凭靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术。如战略计划的制定等。24佩罗的结论佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。25大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织规模与生命周期的影响26创业阶段组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

组织生命周期各个阶段的特点27集合阶段这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。28规范化阶段组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

29精细阶段成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。

30第二节组织的部门化部门化部门化，指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程。部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则31常见的八种划分方法：人数、时间、职能、地域、产品、生产流程设计部门、服务对象或顾客、技术或设备；八种方法各有优缺点，应优势互补，交互使用；划分的同时，应进行部门关系分析，尽量消除部门分割带来的矛盾、不协调等消极影响。组织部门化的基本形式32何种方法能最大限度地利用专业计划和知识；何种方法能最有效地使用机器和设备；何种方法最有希望达到所要求的管理与协调。部门化方法的权衡标准33适用范围：适合于管理部门；优点：实现管理专业化；强化组织中各职能管理的权威；加强了高层管理者对基层进行控制的手段。缺点：不利于调动基层管理者的积极性；组织中的横向协调比较困难；组织对外部环境的适应能力比较差；不利于培养高层管理者。（一）职能部门化34适用范围：适合于生产部门和销售部门；优点：各分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动，有利于进行有效的定量考核；实现产品专业化的效益；组织对外部环境适应能力强；有利于培养高层管理者。缺点：总部难以实现对分部的有效控制；机构重复设置问题严重；需要更多管理全才。（二）产品或服务部门化35适用范围：规模大、地理位置分散的企业；适合于生产部门和销售部门；优点：各个部门能相对独立开展生产经营活动，各分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动；实现地区专业化，能更深入了解当地市场的需求状况，节省内部协调时间，降低生产成本；组织对外部环境适应能力强；有利于培养高层管理者。缺点：总部难以实现对分部的有效控制；机构重复设置问题严重；需要更多管理全才。（三）地域部门化36适用范围：适合于销售部门；优点：各分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动，有利于进行有效的定量考核；实现顾客专业化的效益；组织对外部环境适应能力强。缺点：机构重复设置问题严重；信息沟通的费用导致企业运作成本较高。（四）顾客部门化37适用范围：适合于生产部门；优点：提高工艺的专业化水平；提高工人的熟练程度和操作水平；有利于从事同工艺工作的成员间的协作和配合。缺点：各个工艺阶段间的协调较困难；只有企业的高层管理者才对企业的利润负责；组织对外部环境的适应能力比较差；不利于培养高层管理者。（五）流程部门化38按组织的产出不同，和按职能的不同进行部门划分而形成的组织结构形式。既有横向的按职能的不同划分所形成的各个职能部门，也有纵向的按产品项目的不同划分所形成的各个产品部或项目小组。优点：横向协调较好；高层管理者集中精力于重大问题的经营决策；对外部环境的适应能力较强；缺点：稳定性比较差；会造成多头领导现象；人员的经常变动会影响组织的正常工作；适用于外部市场变化比较快，要求企业有较强的适应能力的组织，特别是从事设计、开发、研究工作的组织。（六）矩阵型结构39矩阵式组织结构40以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：组织结构扁平化、更具灵活性和柔性；可更好地结合市场需求整合各项资源。缺点：可控性太差；员工对组织的忠诚度较低。（七）动态网络型结构41动态网络结构产品分销产品生产应收帐务广告产品设计时装公司总部（经纪人）42使组织最大限度地利用专业技术和知识；应能最大限度地获得所需的管理和协调；避免无目的地设置部门；应使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务；应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象；不一定要求部门设置上下一致；一个组织往往是采用两种或两种以上的方法进行部门划分的。部门划分方法的应用43第三节组织的层级化组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。44一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性管理幅度，也叫管理跨度、组织幅度，是指上级管理者能直接和有效地管辖的下级人员的数量。管理幅度强调两点：一是在组织所形成的不中断的等级系列中直接上级对直接下级的管辖人数；二是指有效管辖的下级人员数。45组织层级组织层级（又称管理层次）指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数，即组织纵向结构的等级。组织层级体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能。46管理幅度宽与窄对管理的影响优点缺点管理幅度宽减少管理层次，节约成本，提高组织效率，成员满意度高难以保证对组织成员的有效控制管理幅度窄晋升机会多，保证对组织成员的有效控制成本上升，纵向沟通困难，影响下属的自主性和积极性47在组织规模一定的条件下，管理幅度和组织层级成反比例的关系。管理幅度越大，则组织的层级就会越少，这种类型的组织结构称为扁平型结构；管理幅度越小，则组织的层级就越多，这种类型的组织结构称为锥（高）型结构。管理幅度和组织层级的关系48扁平型组织有利于组织高层管理者对组织的控制，有利于组织中的信息沟通；管理幅度过宽，管理人员在协调下属的工作以及有效联系方面存在困难；对组织整体效率的提高有帮助，但会增加具体的某个工作部门的管理者的工作量，影响其管理效率。管理幅度与组织层级的确定对管理效率的影响49锥型组织有利于上下级之间的沟通与协调，可提高单个管理者的管理效率；对组织整体而言，则可能导致低效率问题：管理费用支出的增加；信息传递的失真；高层管理者难以实现对组织的控制。50优点缺点锥型式组织结构管理严密，分工明确，上下级容易协调管理层次多，沟通时间长，成本高，影响下属的满意度和创造感扁平式组织结构管理成本低，信息沟通快，成员有较大自主性，满意度加大不能严密监督下级的工作，上下级协调较差51上下级管理者的管理能力管理者所在的管理层次下级管理人员管理活动的相似程度上级管理者必须承担的非管理职责职权的授予助手的配备情况信息沟通的方法下属人员地理上的分散程度管理者的指导思想组织中新问题的发生率（二）管理幅度设计的影响因素工作内容和性质工作能力工作条件工作环境52二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权权力的性质与特征职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。53直线部门与参谋部门判断组织中一个部门是直线部门还是参谋部门，可以根据该部门对组织目标实现的贡献程度而定；直线部门指对实现组织目标负有直接责任、对组织目标的实现其直接贡献的部门；参谋部门指对组织目标的实现起间接贡献的，为实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地工作的一些部门。54组织的发展是先有了直线部门，而后才有参谋部门的；每一个参谋部门必须根据某种依赖关系从属于直线部门；直线部门影响到组织目标能不能实现的问题，而参谋部门影响到组织目标实现的有效性问题。55直线职权与参谋职权直线权力指命令、指挥他人，使他人服从的权力；参谋权力指提意见和建议供他人参考的权力。直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组织中上级对下属行使直接监督的权力；参谋职权是下级对上级提供建议的权力、同一管理层次的管理者之间互相提供建议的权力，以及上级对下级提供建议的权力。56直线职权与参谋职权直线职权——决策指挥权参谋职权——咨询建议权57直线职权存在于两种场合直线职权的第一种类型是在等级系列中的直接上级对直接下级具有的直线职权；直线职权并不只存在于直线部门内部，在参谋部门内部的等级系列中也具有直线职权；直线职权的第二种类型是职能职权。即直线人员可以把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。58职能职权的两种形式职能职权是由某个人或部门将其所要做的有关的具体工作、实务、方针政策以及其他问题授权给他人而不是由自己去做。职能职权的第一种形式是直线人员授予上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力；职能职权的第二种形式是把专门的职能问题从直线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员去处理。59直线职权与参谋职权的关系直线职权表现为信息的接受方一定要接受这个信息，并且要按这个信息的要求去做；参谋职权表现为信息的接受方可以接受这个信息，也可以不接受这个信息；直线职权需要参谋职权的帮助，参谋职权需要直线职权的支持。60（二）组织层级化设计中的集权与分权集权与分权的含义权力是指以职务或职位为基础的正式权力；权力是由组织的最高层管理者通过逐级的授权而形成的；上级管理者应该把多大的权力授予下级，即集权与分权的问题；任何组织都不可能绝对地集权；任何组织都不可能绝对地分权。61集权指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。集权与分权的概念62集权与分权的衡量标准

决策的数量 决策的重要性 决策的影响面决策审核的程度63组织的规模组织内部政策的一致性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段组织的发展史管理者的指导思想下级被管理者的能力控制的技术和手段是否完善环境因素的影响决策问题的重要程度（决策的代价）影响组织分权程度的主要因素64授权授权是上级管理者把原来自己所拥有的权力授予下级人员去行使上级管理者不可能把自己的全部权力都授予下级行使授权是一个过程三、组织层级设计中的授权65授权与分权﹡分权和集权是指上下级之间决策权力分配后的结果，是对一种状态的描述﹡授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程﹡分权只是授权的一个基本方面，是授权行为所导致的一种结果，与此相对应的则是集权66职责的分派﹡明确组织授权的目标：即上级管理者必须明确让下级运用被授予的权力去完成什么任务；职权的授予﹡贯彻权力与职责相符的原则；﹡下级管理者所拥有的授予的权力并非固定性和永久性的，上级保留收回权力的权利；责任的建立﹡下级必须承担起正确履行职权有效完成任务的义务；﹡上级管理者要对下级管理者行使权力的情况进行监督和控制。授权的过程67信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效有效授权的要素68重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则责任的绝对性原则授权的原则69管理者必须清楚组织的管理政策，并对下属明确提出管理者必须明确规定授予下属的工作任务管理者必须选择合适的人员必须保持正式沟通渠道的畅通授权的艺术70补充：组织结构形式影响组织结构的权变因素组织外部环境的稳定程度﹡稳定型环境条件下，成功的组织往往采用机械式的组织结构形式；﹡随着外部环境动荡程度的提高，组织规模的扩大而带来的不同性质的组织内部亚单位数量的增多和协调活动增加，成功的组织往往采用有机式的组织结构形式；﹡当环境变化、不稳定程度提高时，组织应从机械式结构转向有机式结构。71管理者战略性选择﹡公司的战略计划决定其应采用的组织结构的类型，而战略计划则取决于组织环境的稳定性程度。组织规模﹡组织的规模扩大时，组织结构也愈精细、愈复杂。生产工艺﹡大多数成功的采用单件和小批量生产工艺、连续自动化生产工艺的公司都采用有机式组织结构，而不成功的公司一般则采用机械式组织结构；采用大批量生产的公司则相反。72组织在进行结构设计时需要考虑的变量有环境、战略、规模、技术等。至于每个变量在设计时的权重则取决于管理者。环境决定因素技术决定因素社会心理决定因素管理者的感受和战略性选择组织设计与结构73传统组织理论——稳定性机械式组织结构形式等级、分工，按照等级链进行统一指挥、领导和集权化强调客观性、非人格化、稳定性、持久性按组织的内部操作的不同进行部门的划分，包括直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制等现代组织理论——适应性有机式组织结构形式系统观、权变观、动态的组织结构设计观强调人的作用，关注员工的积极性和能动性在遵循统一指挥等管理原则的基础上倾向于分权化，按组织的产出不同进行部门的划分，包括事业部制、超事业部制、矩阵制、多维矩阵制、网络制等（详见P381页表9-3）组织结构形式74直线制组织结构纯粹直线制部门直线制职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体型组织结构网络结构组织结构形式的演进75直线制组织结构76又称全能工长制，只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。优点：组织结构简单，命令统一，决策迅速不存在直线与参谋之间的矛盾缺点：直线管理人员要花费大量时间和精力从事各项职能管理工作，管理效率低决策制定缓慢、低效整个组织依赖于最高层领导，组织风险高适用于规模比较小，生产工艺比较简单，外部环境比较稳定的组织。直线制77职能制组织结构图78只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。优点：实现了按管理的职能进行的专业化分工将同类专家划分在同一部门，可产生规模经济，提高管理效率缺点：造成多头领导不容易明确各个部门的职责和权限各职能部门存在“视野隧道”，组织横向协调比较困难不利于培养高层经理职能制79直线职能制组织结构图厂长职能科室A生产班长a职能科室B车间主任甲车间主任乙车间主任丙职能组（员）Ⅰ生产班长c职能组（员）Ⅱ生产班长b80将直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。优点：吸收了直线制和职能制的优点，即既有利于坚持统一指挥原则，又能发挥参谋人员的参谋助理作用既能避免直线制下高层管理者要花大量时间和精力从事各项职能管理的缺点，又能避免职能制下多头指挥现象缺点：各职能部门之间不易进行信息沟通各职能部门之间的协调比较困难偏重于直线指挥的作用，不利于发挥参谋人员的作用直线职能制81在直线职能制的基础上发展起来的组织结构形式。直线人员进行指挥领导，参谋人员除为直线人员的决策提供各种帮助外，还受直线人员的委托而拥有职能职权。优点：保持直线职能制的优点有利于发挥职能部门的参谋助理作用缺点：授权不明确的话，会由于职能职权的运用造成多头指挥现象直线职能参谋制82事业部制组织结构图83又称分权的“联邦式”结构，按组织的产出不同，结合分权思想形成的组织结构形式。特点：在总部设置职能部门的同时，按产品或地区的不同建立各种不同的分部，即事业部；每个事业部都设置职能部门；每个分部实行独立核算，自负盈亏，相对独立开展生产经营活动；企业总部只对各个事业部规定经营方针和经营发展方向，对整个企业的资金实行统一调度，考核、培训各个分部的领导人。适用于规模大、品种多或地域分散、市场变化快，要求企业有较强的适应能力的大型企业。事业部制84超事业部制组织结构图85特点：在总部与各个事业部之间建立执行部（超事业部），由每个执行部负责管理与协调若干个在业务上比较相近的事业部的工作，而总部直接对各个执行部进行控制。超事业部制86按组织的产出不同，和按职能的不同进行部门划分而形成的组织结构形式。既有横向的按职能的不同划分所形成的各个职能部门，也有纵向的按产品项目的不同划分所形成的各个产品部或项目小组。优点：横向协调较好；高层管理者集中精力于重大问题的经营决策；对外部环境的适应能力较强；缺点：稳定性比较差会造成多头领导现象人员的经常变动会影响组织的正常工作适用于外部市场变化比较快，要求企业有较强的适应能力的组织，特别是从事设计、开发、研究工作的组织。矩阵制87矩阵式组织结构88动态网络结构产品分销产品生产应收帐务广告产品设计时装公司总部（经纪人）89全球矩阵结构国际执行委员会变压器德国挪威阿根廷/巴西西班牙/葡萄牙运输生产业务领域当地公司90Eaton公司使用的部分全球产品事业部结构董事长法律与公司关系工程总裁财务与管理地区协调员国际全球汽车配件部全球工业部全球仪器产品部全球原料采购部全球卡车配件部91混合式结构首席执行官人力资源公司财务研究与开发电子产品事业部科学产品事业部医药品事业部国际事业部欧洲（销售）中东（销售）巴西（分公司）参谋部（法律、许可制）92微软的组织结构董事长/首席架构师：比尔•盖茨CEO/总裁：史蒂夫•鲍尔默营运和后勤部产品部门全球销售、市场和服务部微软研究院微软中国研究开发中心微软全球技术支持中心微软中国微软亚洲研究院亚洲销售、市场和服务部微软雷德蒙研究院大中华区销售、市场和服务部微软剑桥研究院亚洲产品部门微软在中国的机构93组织结构组织结构组织结构的基本形式组织结构的整合直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构非正式组织和正式组织相配合集权和分权的合理配置直线管理和参谋的有机结合委员会的正确采用方法途径意义和作用原则制度化授权事务性授权：途径94图1描绘的是某制造业组织的结构图2描绘的是赫尔希食品公司的组织结构案例题总裁营销副总裁研究开发副总裁生产副总裁人事与人力资源副总裁财务副总裁董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁图1图2951、图1属于什么结构？它有什么优点？（）A.职能制组织结构，在专业化中取得优势，减少人员和设备的重复配置B.职能制组织结构，它的优点是能使总部人员减轻关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划C.直线制组织结构，它的优点是结构简单，职权集中，指挥统一，可以作为培养高级经