第六章++战略分析与选择课件

第六章战略分析与选择目录§0引言§1战略分析的综合框架§2信息输入阶段§3匹配阶段§4决策阶段§5战略选择中的文化因素§6战略选择中的政治行为公司战略的外部影响因素

政治法律、经济、科技、社会文化等宏观环境

公司资源、能力、核心竞争力

行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公司战略形势的因素组合有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价制定适应整体形势的战略公司战略的内部影响因素行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的

决定性影响。20世纪60—80年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。外部环境：宏观环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润战略设计：选择特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么目录§0引言§1战略分析的综合框架§2信息输入阶段§3匹配阶段§4决策阶段§5战略选择中的文化因素§6战略选择中的政治行为战略制定分析框架优势-弱点-机会-威胁矩阵（SWOT）第一阶段：信息输入阶段外部因素评价矩阵（EFE）竞争态势分析矩阵（CPM）内部因素评价矩阵（IFE）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）大战略矩阵波士顿咨询集团矩阵（BCG）内部-外部矩阵（IE）第二阶段：匹配阶段第三阶段：决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）目录§0引言§1战略分析的综合框架§2信息输入阶段§3匹配阶段§4决策阶段§5战略选择中的文化因素§6战略选择中的政治行为主要内容一、外部因素评价矩阵（EFE）二、竞争态势矩阵（CPM）三、内部因素评价矩阵（IFE）（一）基本内涵外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵），是一种对外部环境进行分析的工具。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。（二）EFE矩阵的建立步骤(1)列出在外部分析过程中确认的关键因素

-因素总数在10-20个之间-因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁-首先列举机会，然后列举威胁-尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2)赋予每个因素以权重-数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-权重反映该因素影响程度的相对大小性-机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重-确定权重的方法：对成功的和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识-所有因素的权重总和必须等于1（二）EFE矩阵的建立步骤(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分

-分值范围1-44代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数（三）EFE矩阵的解释无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数高于2.5，说明企业对外部影响因素能做出反应。总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。总加权分数低于2.5，说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。（四）实例Gateway（中文商标：捷威）公司于1985年成立于爱荷华州，曾经一度是美国最知名的电脑品牌之一，但却在同美国其它大品牌竞争的过程中落败了。2007年8月28日，宏碁公司宣布，以每股1.90美元现金收购Gateway全部股份，总计7.1亿美元。2007年10月8日，Gateway公司宣布已经与法国知名PC制造商PackardBell达成正式收购协议。至此可以说，宏碁成功地通过Gateway进一步打开了欧洲市场的大门，同时也彻底的断送了联想计划通过PB扩张欧洲市场的美梦。关键外部因素

权重

评分

加权分数

外部机会1.全球PC市场2004年预期增长20%，而2003年增长12%0.1030.302.PC零件成本2004年预期下降10%0.1030.303.互联网的使用增长迅速0.0520.104.中国加入WTO，进而降低了PC机进口关税0.1010.105.PC机生产工人年平均收入从4万美元降至3万美元0.0530.156.企业与政府部门的现代化0.0520.107.美国（以及全球）经济的复苏0.0530.158.30%的中国人买得起PC机，但仅10%的中国家庭拥有PC机0.0510.05

外部威胁1.产业内激烈的竞争0.1020.202.PC产业的大幅度削价0.0530.153.不同的国家对PC机拥有不同法规和基础网络设施0.0510.054.掌上电脑对PC机的替代0.0530.155.对有经验PC机生产工人的需求大于供给0.0540.206.美国的人口出生率在连年下降0.0530.157.美国消费者和企业推迟购买PC机0.0520.108.PC生产公司进行多样化经营，进入家用电子产业0.0530.15

总计1.002.40主要内容一、外部因素评价矩阵（EFE）二、竞争态势矩阵（CPM）三、内部因素评价矩阵（IFE）（一）基本内涵竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争者的特定优势和弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。不过CPM中的因素包括外部和内部两方面的问题，评分则表示优势和弱点。CPM中的关键因素更为笼统，不包括具体的或实际的数据；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。（二）实例构建捷威公司（GatewayComputer）相对于苹果公司和戴尔公司的CPM。具体结果见下表所示。由表中结果可知，苹果公司拥有最佳的产品质量和管理经验，戴尔拥有最大的市场份额和库存系统，快速的全球扩张和优质的用户服务，而捷威公司拥有最富竞争力的价格。关键因素权重Gateway苹果戴尔评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.1530.4520.3040.60库存系统0.0820.1620.1640.32财务状况0.1020.2030.3030.30产品质量0.0830.2440.3230.24用户忠诚0.0230.0630.0640.08分销0.1030.3020.2030.30全球扩张0.1530.4520.3040.60组织结构0.0530.1530.1530.15生产能力0.0430.1230.1230.12电子商务0.1030.3030.3030.30用户服务0.1030.3020.2040.40价格竞争力0.0240.0810.0230.06管理经验0.0120.0240.0420.02总计1.002.832.473.49注：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱主要内容一、外部因素评价矩阵（EFE）二、竞争态势矩阵（CPM）三、内部因素评价矩阵（IFE）（一）基本内涵内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部吸引力。（二）IFE矩阵的建立步骤(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。(2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。（二）IFE矩阵的建立步骤(3)为各因素进行评分。其中，1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。（三）IFE矩阵的解释无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于劣势；总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。（四）实例以捷威公司（Gateway）为例，构建其IFE矩阵。Gateway公司的总加权分数为2.65，稍高于平均值2.50，表示该公司内部发展状况基本处于良好。关键内部因素

权重

评分

加权分数内部优势1.数个拥有世界级技能和领导经验的高管人员0.0540.202.运营成本和销货成本的持续下降0.0530.153.知名度0.0530.154.《美国消费者调查报告》将Gateway500X推荐为第一品牌0.1040.405.作为直销商，Gateway的品牌被广泛接受0.0530.156.Gateway已多样化至非PC产品0.1030.307.与供应商关系良好0.0540.208.作为全球第6大PC生产商，拥有规模经济0.0540.209.有出色的零售店0.0530.15内部弱点1.高营业支出（收入的25%，戴尔为10%）0.0510.052.几乎没有研发支出，戴尔为收入的18%0.1010.103.资产收益率低0.02520.054.没有空隙市场（Nichemarket）0.02520.055.连续亏损导致缺乏资金0.1020.206.分店数量有限0.0520.107.海外市场绩效不佳0.1020.20总计1.002.65目录§0引言§1战略分析的综合框架§2信息输入阶段§3匹配阶段§4决策阶段§5战略选择中的文化因素§6战略选择中的政治行为主要内容（一）SWOT矩阵（二）SPACE矩阵（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）IE矩阵（六）大战略矩阵1、基本内涵SWOT分析是由美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯（Andrews）于1971年在《公司战略概念》一书中提出的。SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）、面临的机会（Opportunity）和威胁（Threats）的一种方法。SWOT矩阵是帮助战略管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。1、基本内容优势-机会（SO）战略：是一种发挥企业内部优势，利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。劣势-机会（WO）战略：是通过利用外部机会来弥补内部劣势的战略。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机会。1、基本内容优势-威胁（ST）战略：是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响的战略。这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。劣势-威胁（WT）战略：是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。2、建立步骤确认企业当前的战略是什么？根据公司外部环境的变化（例如，波特五力模型或PEST），确认公司的关键外部机会和关键外部威胁。根据企业资源组合情况，确认企业的关键内部机会和关键内部威胁。构建出合适的战略分类：将内部优势与外部机会匹配：SO战略将内部劣势与外部机会匹配：WO战略把内部优势与外部威胁匹配：ST战略把内部劣势与外部威胁匹配：WT战略3、一般需考虑的因素4、SWOT矩阵下的战略选择企业战略的制定，必须使其内部能力（优势和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相匹配主要内容（一）SWOT矩阵（二）SPACE矩阵（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）IE矩阵（六）大战略矩阵1、基本内容战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。2、建立步骤选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值；将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上；将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加，将结果标在Y轴上。标出X、Y数值的交点；自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取战略类型：进取、保守、防御或竞争。SPACE矩阵示意图SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量

内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)——技术变化——通货膨胀

——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)——市场份额——产品质量——产品生命周期——客户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率3、SPACE矩阵的解释当向量出现在进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。当向量出现在保守象限时，意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。4、SPACE矩阵下的战略选择CAISFSES-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6保守进取竞争防御市场渗透市场开发产品开发一体化多元化市场渗透市场开发产品开发集中化紧缩剥离结业清算集中化一体化市场渗透市场开发产品开发组织合资两个内部因素两个外部因素轴线所代表变量组合因企业不同而相异给选定变量评分，求出各数轴所有变量的平均分值将X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量主要内容（一）SWOT矩阵（二）SPACE矩阵（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）IE矩阵（六）大战略矩阵1、基本内涵由美国波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup，简称BCG)于20世纪70年代开发，主要用于进行企业战略事业单位(SBUs)

战略方案的分析和选择。波士顿矩阵(BCG矩阵)又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法。1、基本内涵BCG矩阵是根据有关产品或经营业务的市场增长率(AnnualRealRateofMarketGrowth)和相对市场占有率(RelativeMarketShare)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体。BCG矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。关键影响因素相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额；通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。BCG的增长-份额矩阵高低相对市场份额市场增长率高低B.问题A.明星C.金牛D.瘦狗？$3、不同象限的战略选择（1）明星类产品增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责。（2）问题类产品市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。3、不同象限的战略选择（3）现金牛类产品销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。（4）瘦狗类产品利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。4、实例：一家自行车公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车和玩具自行车。部分数据如下：领域市

场增长率销售额对手的销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2自行车公司的增长-份额矩阵普通高低相对市场份额市场增长率高低问题类明星类瘦狗类玩具山地金牛类主要内容（一）SWOT矩阵（二）SPACE矩阵（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）IE矩阵（六）大战略矩阵1、基本内涵由美国通用电器公司于20世纪70年代开发的一种投资组合分析方法。GE矩阵(GEMatrix/MckinseyMatrix)

，又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。在GE公司的多元化业务组合中，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵做为分析与选择标准的工具。1、基本内涵GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。具体表现在如下三个方面：其一，在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩阵；其二，横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业竞争地位”，拓宽了选择范围；其三，纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场吸引力”，拓宽了选择范围。1、基本内涵矩阵横轴表示企业竞争地位，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位。矩阵纵轴表示行业吸引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析。2、GE矩阵的绘制与分析(1)定义企业内部和外部相关影响因素选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。影响市场吸引力的典型性外部因素影响竞争实力的典型性内部因素市场规模（MarketSize）

市场成长率（MarketGrowthRate）

市场收益率（MarketProfitability）

定价趋势（PricingTrends）

竞争强度（CompetitiveIntensity/Rivalry）

行业投资风险（OverallRiskofReturnsintheIndustry）

进入障碍（EntryBarriers）

产品/服务差异化机会（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）

产品/服务需求变动性（DemandVariability）

市场分割（Segmentation）

市场分销渠道结构（Distribution

Structure）

技术发展（TechnologyDevelopment）事业单元自身资产与实力（StrengthofAssetsandCompetencies）

品牌/市场的相对力量（RelativeBrand/MarketingStrength）

市场份额（MarketShare）

市场份额的成长性（MarketShareGrowth）

顾客忠诚度（CustomerLoyalty）

相对成本结构（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）

相对利润率（RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）

分销渠道结构及产品生产能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）

技术研发与其他创新活动记录（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）

产品/服务质量（Quality）

融资能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）

管理能力（ManagementStrength2、GE矩阵的绘制与分析(2)估测内部因素和外部因素的影响首先，从外部因素开始，根据每一因素的吸引力大小对其评分。可采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后，也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。2、GE矩阵的绘制与分析(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估测定性方法：审阅并讨论内外部因素，并按强、中、弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力。定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。2、GE矩阵的绘制与分析(4)将该战略事业单位标在GE矩阵上矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，坐标轴刻度可以为高中低或1至5。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。2、GE矩阵的绘制与分析(5)对矩阵进行诠释通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。可简单概括为“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源；黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向；红色区域：采取停止、转移、撤退战略等。3、GE矩阵下的战略选择低中高企业（业务）竞争实力投资/增长选择/赢利收获/舍弃速收/放弃维持扩张选择性投资发展性投资成长、渗透有控制的退出或剥离细分市场或选择性投资选择性收获或投资快速退出或作为攻击性业务有控制的收获收获现金高中低行业吸引力4、应用举例：关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投入到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。企业竞争实力关键资源转移方向主要内容（一）SWOT矩阵（二）SPACE矩阵（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）IE矩阵（六）大战略矩阵1、基本内涵内部-外部矩阵(Internal-ExternalMatrix,IE矩阵)是在GE矩阵基础上发展起来的。只不过IE矩阵用内部因素与外部因素取代GE矩阵中的竞争能力和行业吸引力。IE矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。IE矩阵基于两个量值：X轴的IFE总加权分数；Y轴的EFE总加权分数。2、IE矩阵示意图及其解释3、IE矩阵下的战略选择

IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门，如加强型战略或一体化战略；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门，如市场渗透和产品开发战略；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门，如收获或剥离型战略。IE矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略。强中弱高中低主要内容（一）SWOT矩阵（二）SPACE矩阵（三）BCG矩阵（四）GE矩阵（五）IE矩阵（六）大战略矩阵1、基本内涵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)是由小汤普森(A.A.Thompson.Jr.)与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱；纵轴代表市场增长程度。在两者的不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种模型。在每一种不同组合之下，都可以有多种不同的战略选择。2、大战略矩阵下的战略选择缓慢速度强竞争地位

市场增长弱大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低强弱组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。象限Ⅰ市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化横向一体化集中化多元经营象限Ⅱ市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离结业清算象限Ⅲ收缩集中化多元经营横向多元经营混合式多元经营剥离结业清算象限Ⅳ集中化多元经营横向多元经营混合式多元经营合资经营目录§0引言§1战略分析的综合框架§2信息输入阶段§3匹配阶段§4决策阶段§5战略选择中的文化因素§6战略选择中的政治行为1、QSPM矩阵的基本内涵定量战略计划矩阵(QuantitativeStrategicPlanningMatrix,QSPM矩阵)分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出）。2、QSPM的建立步骤(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与劣势。

这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM应至少包括10个外部和10个内部关键因素。

(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。

这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。若可能将各战略分为互不相容的若干组。2、QSPM的建立步骤(4)确定吸引力分数(AttractivenessScores,AS)

用数值表示各组中不同战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。(5)计算吸引力总分(TotalAttractivenessScores,TAS)TAS等于权重乘以吸引力分数。总分越高，战略吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和(STAS)。

表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。3、QSPM矩阵的示意图关键外部