电大管理学基础案例大全

...wd......wd......wd...。案例分析题案例1厨房失火问题:(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能?控制职能。(2)什么是预先控制?(6分)其对于有效的管理具有怎样的意义?(8分)预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就是"防患于未然"它是控制的最高境界。案例2飞跃自行车问题:(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些?减产的主要制约因素是员工失业等;转产的主要制约因素是技术和人才等;兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。(2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素?(6分)外部:政策等。内部:人才、技术、资金等。(3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择?(8分)(6分)(不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自案例3把所有“鸡蛋〞放在微波炉里问题：1：格兰仕公司进展战略转移的依据是什么2：格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的3：“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子〞。这句话包含了怎样的管理思想(1)格兰仕进展战略转移的依据是什么?(6分)A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的?(6分〉准确的市场定位，正确的开展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。(3)"把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子"，包含了怎样的管理思想?密集型开展战略，也就是专业化开展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。案例4准确决策与盲目投资(1〕决策包括哪些根本活动过程其中的关键步骤是什么(8分〕决策过程：识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案．关键步骤是选择方案．(2)案例中两家企业形成鲜明比照的原因是什么(6分〕决策的正确与否是两家企业的开展形成反差的主要原因．(3〕科学决策需要注意哪些问题(6分〕科学决策，要求决策者准确认识事物的开展变化规律，采取科学的程序和方法，做出符合事物开展规律的决策．案例5：让班组做主1．孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗?〔4分〕为什么?〔6分〕个人决策，又称为权威决策，是指管理者主要根据个人所掌握信息并依靠个人的知识、经历、判断力而做出的决策。个人决策往往速度快，更能表达个人价值，且责任清楚。但由于个人拥有的知识、经历和信息，以及能够提出的可行方案有限，因此，个人决策比群体决策的准确性要差。群体决策是指通过委员会、工作团队、研究小组等群体做出的决策。群体决策以反复交换意见为特点，更有助于集思广益，发挥群体智慧。由于有更多成员的参与，使得群体决策的方案更具合法性，更容易被承受和得到有效执行。领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为假设想有效，就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定环境条件下，通过被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化2．真正的民主管理应具备哪些条件?〔6分〕该工段具备这些条件吗?〔4分〕根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。该工段不具备这些条件。

。案例6：文化到位找到新感觉1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?〔6分〕随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和开展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?〔6分〕从机制方面，银华公司建设和完善了考核机制、监视机制、分配制度、人才选拔机制等。从教育方面，银华公司注重引导和标准职工的日常行为；定期组织员工学习。等等。加强投入，包括人、财、物的投入。3.怎样认识企业文化的本质和作用?〔8分〕企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个局部：精神文化、制度文化和物质文化。优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和鼓励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。案例7丰田公司的职工管理制度某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度，建设于20世纪50年代，即"好产品、好主意"，该公司到处都挂着这样的标语。实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1982年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%;1988年提出建议达5万条，采用率为88%;1990年提出建议高达8.6万条，采用率高达94%。资料表明，在1990-1996年间，公司收集建议有43万条之多。建议制度取得了惊人的成效，仅1985-1986年，就为公司节省了4千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省四五百万元。1：本案例突出表达了哪项管理职能答：表达了管理的鼓励职能。鼓励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的鼓励，鼓励过程就是一个由需要开场，到需要得到满足为止的连锁反响。现代企业通常采用的鼓励方法有：物质鼓励、精神鼓励、职工参与管理和工作丰富化。2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。答：〔1〕职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。〔2〕职工参与管理，会使多数人受到鼓励，既对个人产生鼓励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。案例8：被欧洲人称为“天才〞的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力归还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖〞的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相〞。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓〞。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监视、约束的规定和措施。问题：1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?答：1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：用人不疑与监视控制相结合；(3)用人所长，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备以下条伺：：(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质。案例9：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工松散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，‘领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。〞他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建设职工家庭经济、住房条件、安康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范〞等荣耀称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家〞。问题：1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)2．案例中提到了马恩华以情动人，鼓励职工的事例，主要是运用了精神鼓励方法，请问，目前企业经常采用的精神鼓励方法主要有哪几种?(5分)答：1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。(5分)2．目前企业经常采用的精神鼓励方法主要有：(1)目标鼓励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。(2)环境鼓励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够鼓励职工安心工作，积极进取。(3)领导行为鼓励法。根据有关研究说明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。(4)典范典型鼓励法。典范的力量是无穷的。如果有了典范，职工就会学有方向，赶有目标，从典范成功的事业中得到鼓励。(5)奖励惩罚鼓励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的鼓励案例10：某市“宇宙〞冰箱厂近几年来有了很大的开展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热〞的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价靡，一问世便受到广阔消费者的欢送，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供给不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李荚是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询参谋某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……〞周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好方法、好方法〞，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供给，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!〞周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀照顾说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。〞小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?问题：l。企业中应如何设置组织构造?到底应该“因事设人〞还是“因人设事〞?(8分)2。你认为王教授的建议是否适宜?(4分)3，你怎样对待小刘的疑问?(3分)答：1．企业设置组织构造的原则。依据教材上的观点，企业设置组织构造应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织构造设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务构造进展调整，对人员进展调配，也是对组织构造设置原则的灵活运用。2。王教授的建议比拟适宜，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经历，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。案例11：新春伊始，是许多企业回忆成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速开展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《开展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的缺乏与失误，制定措施加以改良，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想〞为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速开展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进展了深刻而全面的反思，以现代标准的企业制度审视自己走过的路，总结出了开展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的开展；跨行业开发尚未建设起一套科学的监视管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化开展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经历.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制标准改造，导入CIS战略，再创新辉煌〞打下坚实的思想根基。问题：1、领导者的权力来源有哪些方面〔6分〕2、王效金厂长的管理风格是什么样的(8分)3、这个案例对你有哪些的启示〔10分〕答：1、〔6分〕领导者的权力来源于两个方面：领导者的职位权力和领导者的个人权威。2、〔8分〕厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进展深刻而全面的反思，总结出了开展中的“五大失误〞；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经历和吸取教训中，提高了认识，统一思维，为企业再创辉煌打下了坚实的根基。〔10分〕启发：A、搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；B、搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结，及时反思；C、搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；D、搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。案例12：保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：1〕保罗作为一位领导者的权力来源是什么〔2〕这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论为什么?〔3〕保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些1保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。〔2〕案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进展了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能表达出领导的艺术性。〔3〕保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进展具体的分析，而是简单采用辞退的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的鼓励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用辞退的方式。案例2郭宁升任公司总裁后的思考问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化他应当如何去适应这些变化2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能吗试加以分析。3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。案例3工厂经理比尔的工作问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以以以下图内容：管理者的角色本例中明示的活动本例中未明示但可能以生的活动活动的重要性排序精神领袖领导者联系者信息监听者信息传播者发言人企业家干扰应对者资源分配者谈判者提示：管理的根本职能包括方案、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比方，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。案例4：南机公司开发新产品与改良现有产品之争问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么请加以表达。2如果你是参谋专家，会对袁先生提供怎么样的建议提示：任何一个企业组织，要生存、开展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而无视企业的长远开展。案例5：海南省海口罐头厂海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人…成为推动企业前进的出色“三套车〞。问题：1.什么是领导班子领导群体的素质取决于哪些方面2.合理的领导班子构成应该包括哪几方面的内容3.本案例中突出表达了领导班子构成中哪种构造试简要分析。答：1.领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定构造，一定层次的领导集体。领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体构造，即内部成员的构成。2.合理的领导班子构成包括以下几方面内容：〔1〕年龄构造。领导群体的年龄构造，应以中老青的梯形构造为好。〔2〕知识构造。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应具有较多的管理知识和经历.〔3〕能力构造。能力构造，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。〔4〕专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业构造，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成局部。3.能力构造。王光兴是“思想型〞、“组织型〞干部，属于“帅才〞，郑子龙和柯兰亭是“实干型〞干部，属于“将才〞，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，到达了1+2大于3的效果。案例6：管理理论真能解决实际问题吗问题：1：你同意哪个人的意见他们的观点有什么不同2：如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论3：你认为汉克关于鼓励问题的看怎么样他的观点属于哪一种管理理论的观点提示：系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的假设干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的开展状况。权变理论学派认为，由于组织内部各们局部之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普通适用的理论。案例7：某制药公司的目标管理问题：1：这家制药公司的问题可能出在哪里2：为什么设定目标〔并与工资挂钩〕反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降提示：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开场，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进展完善。案例8：某机厂的目标管理实践问题：1：在目标管理过程中应注意一些什么问题2：目标管理有什么优缺点3：你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要提示：目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进展考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有方案、分步骤、有组织地进展的，目标的制定由上到下逐级进展，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有了这一前提，才能实现员工的自我管理。案例9：K集团的新行业进入战略问题：1：K集团在进展战略转移时是怎么分析彩电市场的2：K集团进军彩电市场面临哪些风险3：为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用4：K集团怎么在产品构造高速中实现了扬长避短提示：K集团在稳居国内机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比方彩电市场已经饱和、企业竞争十分剧烈、K集团的资源和技术缺乏等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进展了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的根基。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。案例10：上海群众在从事轿车“逆向型上海群众在从事轿车生产时„这种生产管理方式就是被称为“逆向型〞的生产管理方法。问题：〔1〕什么是全面质量管理〔2〕全面质量管理的主要内容是什么〔3〕从上海群众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用答：〔1〕全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建设从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。〔2〕全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。①全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责“。②全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进展管理。〔3〕首先，应分析上海群众的质量保证体系的内容以及特点，如质量管理部门的设置，“逆向型〞产品生产管理流程等等。其次，结合全面质量管理的特点，来分析上海群众成功的主要原因。案例11：海印染工业公司海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地„企业效益大幅度提高。问题：〔1〕上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法〔2〕这种方法的特点有哪些〔3〕上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和缺乏之处答：〔1〕特尔菲法。〔2〕特尔菲法的特点：①匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，抑制了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。②多轮反响。通过多轮反响可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进展修正。③统计性。对专家意见的分析多采用统计方案，表达了定性与定量结合的特点。〔3〕成功之处：①预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；②专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；③调查表问题设计的明确、有针对性。缺乏之处：①第二轮反响采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反响产生不好的影响。②专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。〔。案例12：X媒体的组织构造问题：1：X媒体的组织构造属于哪种形式请画出组织构造图。2：对于日新月异、竞争剧烈的网络待业你认为X媒体的组织构造应如何调整，才能适应市场开展提示：组织是为了到达自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位构造。管理者要根据工作的需要，对组织构造进展精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织构造是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。案例13：巴恩斯医院问题：1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的2：巴恩斯医院有人越权行事了吗3：戴维斯博士能做些什么来改良现状4：“巴恩斯医院的构造并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。〞对此你是否赞同说出你的理由。提示：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要承受来自多方的压力。按照组织构造的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只承受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。案例14：A电气公司员工的绩效考评问题：1：你认为自我评定的效果如何应如何发挥自我评定的作用2：如果你是张迪，会如何把握与王力的会面3：张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法提示：绩效考评是对管理者的工作进展总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的根基。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。案例15：校办企业的困惑问题：1：该校办企业问题的根本原因在哪里2：如何解决这些问题提示：N药业有限责任公司从高层管理人员的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建设健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比方，优化组织构造，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选购，更要按照标准的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。案例15：应管与不应管问题：1：李校长的说法与做法对吗2：试用领导权变理论解释李校长的领导风格。提示：学校管理要识大体弃细务，善于区分“应管与不应管〞的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比方集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于区分“应管与不应管〞的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。案例16：陷于困境的的经理1王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。问题：(1)你认为王先生的问题是什么(2)王先生所面临的问题如何得到解决了(3)授权将怎样帮助王先生呢答：1、我认为王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织构造的特征。2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。3、王先生可以厂使用直线职能制的组织构造形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能案例17：索尼公司的内部招聘制度问题：1：你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗这种现象对组织有什么样的不利影响2：一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理3：你如何评价索尼公司的做法如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果提示：一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的，现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解，、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建设一种帮助年轻人成长、鼓励年轻人开展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建设的内部招聘制度是令人称道的。案例18：A公司减时提薪的政策问题：1：从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发2：如果你是总裁，将怎么办提示：同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种鼓励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种鼓励方法。显然，后一种鼓励方法起到了更好的效果。案例19：永久、飞鸽自行车(情形1)我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品„(情形2)20世纪80年代初„问题:1.案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类?2.案例中涉及的是哪种环境?3.社会环境对组织的作用有哪些?答：1.组织外部环境主要包括:(1)社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业构造、生活习惯、道德风气以及国家历史和文化传统.(2)政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。(3)经济环境。主要包括国家和地方的经济开展水平、速度，国民经济构造，生活消费构造和消费水平，市场供求状况以及社会根基设施等。(4)科学技术环境。它主要包括国家的科学技术开展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。(5)文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的开展规模和水平等。(6)自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。2.自然地理环境、社会环境。3.社会环境对组织的作用主要表现在:(1)社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和开展。(2)社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和开展起着限制和约束作用。(3)社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织气氛，对于新员工，在他们刚进入组织时进展有效的沟通和引导，对留并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键折作用。案例20：由特公司的员工意见沟通制度问题：1：由特公司是怎样具体实施员工沟通制度的2：试分析由特公司的总体指导原则是什么依据是什么提示：对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反响。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。案例21：汤姆的目标与控制问题：1：汤姆就任后制订的方案属于什么方案2：你认为导致汤姆控制失败的原因是什么3：汤姆的控制标准属于什么标准4：汤姆制定的明年的目标能完成吗为什么提示：控制是依据方案进展的检查、监视、纠正偏差的管理活动，控制的标准是方案，这里涉及两个问题：其一，方案制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的方案；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的方案；或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和承受的方案，都不是完整的方案，完整的方案工作要有目标、有安排、有打、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该到达什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在方案的根基上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照方案和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离方案和标准的情况应马上研究，并进展纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准、有方法，才能到达控制的要求。案例22：39滴焊料问题：1：洛克菲勒所找到的关键控制点是什么2：关键控制点的标准有哪些提示：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据，案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料〞。案例23：丰田生产方式—全系统性产品质量体系1：丰田公司产品质量体系的最大特点是什么2：丰田公司的管理经历可否为我国企业所用为什么提示：构建何种控制系统，采取怎么的控制措施入方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出、正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、标准的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了根基。案例24：邯钢——“倒〞出来的利润问题：1：什么本钱控制其主要过程是什么2：邯钢是如何进展本钱控制的提示：构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进展本钱控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发降低本钱、提高收益的主动性，再加上外部适当、有效的鼓励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进展控制措施和方法的设计提供了有益的经历，只要按照控制的原则和根本要求，结合企业内外环境，就可以到达有效控制的要求。案例25〔1〕人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织构造的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。〔2〕有了组织构造图，还必须明确分工协作关系，这是组织构造的本质，确立责权利关系，这是组织构造的核心内容，而组织构造的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织构造。〔3〕一是首先要在全厂进展企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织构造中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建设合理的奖励和惩罚的鼓励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建设全厂的信息管理系统。案例26〔1〕方案遇到这样的困难，确实是张文把鼓励理论简单化了。鼓励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的鼓励理论都只是内容型鼓励理论，张文过分地注重了鼓励的内容，而无视了鼓励的过程。没有考虑到员工对鼓励的成果的重视程度，也就是对鼓励成果的效价。鼓励方案过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理参谋说她把鼓励理论简单化了。〔2〕鼓励方案不需要停顿，但需要修正，首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的鼓励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对鼓励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质鼓励、精神鼓励，参与管理和工作丰富化综合应用，编制到鼓励方案中，并且鼓励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套鼓励机制，才能收到良好的效果。案例27〔1〕雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及本钱控制，采用了报告和分析的控制方法。〔2〕取决于雷先生提出的控制标准和配套的鼓励措施。〔3〕建设研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建设目标管理制度

案例27：法国统盛．普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。问题：1、衡量集权与分权的标志有哪些2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法〔优缺点比拟〕。3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神答：1.标志有：〔1〕决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。〔2〕决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。〔3〕决策的重要性。假设较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。〔4〕决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。〔1〕集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织本钱等；缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；〔2〕分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的表达分权制度的最正确效果。〔1〕限制分权的缺点〔2〕发挥集权与分权相结合的优点〔3〕通过有力的控制保证分权优越性的表达案例27：正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行„问题：〔1〕管理人员培训主要包含哪些内容?〔2〕澳洲国家银行重点是在哪些方面进展管理人员培训的〔3〕管理人员在职培训的具体形式有哪些答:〔1〕一般而言，管理人员培训应包括下述几方面的内容：①业务培训。管理不可能脱离实际业务内容，熟悉业务知识是进展有效管理的前提之一。对管理人员进展业务培训是十分必要的。同时，由于现代科技及其应用的快速开展，管理者也必须不断更新技术，把握本专业开展动态，增强管理的前瞻性。②管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进展科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。③管理能力培训。管理者管理能力的上下是决定管理效率的根本要素。通过科学的培训可以提高管理者的管理能力。④交际能力及心理素质培训。管理能力的发挥必须借助于管理者身心素质来实现，良好的心理素质也可借助于现代心理学研究成果，通过科学的培训而形成。〔2〕领导能力、业务方面〔银行战略〕、人际关系、团队合作等方面。〔3〕在职培训的形式主要有：①职务轮换，即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务。②临时职务，当组织中某个主管由于种种原因而使某个职务在一定时期内空缺时〔组织也可有意识地安排这种空缺〕，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。③委以助手职务，即安排有培养前途的管理人员担任主管领导的助手，使其在较高层次上了解并通过授权参与各项高层管理工作。案例27：某内燃机零部件总厂从1987年开场推行目标管理〔MBO〕„问题：〔1〕在目标管理过程中，应注意一些什么问题〔2〕目标管理有什么优缺点〔3〕增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最正确方法吗如此之外，你认为还有什么鼓励和约束措施〔4〕你认为实行目标管理时，培养完整严肃的管理环境和形成自我管理的机制哪个更重要答：〔1〕①MBO中的目标应简明扼要，并尽可能量化，这样便于评价目标实现情况。目标的内容不宜太多，应突出重点。案例中的企业通过把部门目标分为必考目标〔控制在2—4个〕和参考目标，这样便于集中精力抓好主要问题和关键目标。目标要有挑战性，案例中的企业要求在制定部门目标时必须高于企业总目标正是贯彻这一原则。②在目标分解过程中，强调员工的参与，强调上下级之间的共同协商。这样既保证了目标的可行性，也有助于激发下级和员工的积极性。③在方案实施过程中强化员工的自我控制和自我管理，这样有助于充分调动各部门及每一位员工的主观能动性和工作热情，充分挖掘潜力。但在实施过程中加强监视与信息反响也是十分重要的，尤其是当部门之间发生冲突时，必须及时了解情况并加以解决。该企业建设“工作质量联系单〞和“修正目标方案〞制度，就是为了到达这样的目的。④在绩效评价过程中，要坚持客观、公正、公平，同时还要注意及时反响评价结果。〔2〕案例中的企业通过多年实践说明，目标管理改善了企业经营管理，充分发挥了员工的积极性和创造性，挖掘了企业潜力，提高了企业素质，取得了较好的经济绩效。但是目标管理也有缺乏：①目标制定过程费时、费力，如果协调不好，反而会影响参与者的积极性以及目标管理的效果。②企业员工素质上下会影响目标管理的实施，如果企业员工素质水平较低，就会影响目标管理的效果。③在上下级或部门之间发生冲突时，必须要有相应的解决方法，最好要有明确的制度加以标准和提供保证，但这往往是很难的。〔3〕方案期末必须进展目标成果评价，并根据实际绩效对不同执行者给予奖惩，以到达鼓励目的。该企业的做法是根据成果评定情况，增加或养活相关部门个人的的奖金发放额。应该说，这种做法是相对有效的鼓励措施，因为它将员工收入与绩效很好地挂起钩来。但这种方法不一定是最正确方法，因为一方面，奖金基数确实定很可能出现不合理现象；另一方面，有些部门或个人收入大幅度减少也会严重挫伤其积极性，尤其是在因为一些客观原因导致目标没有完成的情况下。因此，除了增加或减少奖金外，企业还可以配合采取其他一些奖惩或鼓励措施，即对于完成任务较好的部门或个人给予荣誉称号等；或者给予晋级时机；或者给予培训时机等。〔4〕完整严肃的管理环境〔比方完善的制度、有效的沟通等〕是提高企业经营管理水平的前提条件之一，但具备了这一点，并不代表企业管理水平或绩效水平一定就高。如果在此根基上，能够形成员工自我管理、自我控制的机制，那么对于提高员工积极性、创造性，挖掘企业潜力，将会产生巨大的促进作用，企业绩效也将会有较大幅度的提高。所以，二者都重要，只不过发挥的作用不同。或者，可以这样认为：在管理根基工作没有做好的情况下，加强管理根基工作就是比拟重要的；如果管理根基工作做好了，寻求建设自我管理机制，充分发挥员工积极性和创造性就变得更重要了。案例27：组织构造问题某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人…该公司的组织构造向扁平式变化。1、现在该公司高层管理人员能有效地管理〔35〕名中层管理人员。2、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有〔工作能力的提高授权范围的扩大协调控制的加强〕。3、扁平式组织构造的优势是〔有利于高层管理者接近基层有利于调动下属人员的工作积极性〕。案例27：学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又会聚一堂…问题：1、学习型组织是由谁提出来的2、建设学习型组织所进展的五项修炼技能是什么3、通过案例你认为“学习型组织〞管理理论的最根本要点是什么答：1、美国麻省理工学院斯隆管理管理学院的彼得·圣吉教授。2、五项修炼技能：〔1〕系统思考。为了看见事物的整体。〔2〕超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。〔3〕改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。〔4〕建设共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。〔5〕团队学习。团队学习是开展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体得以实现。3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习才能适应变化迅速的市场环境。案例27：陈华已经在数据系统公司工作了5个年头。…很对自己在公司的前途感到疑虑。讨论题：1.本案例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响2.哪一种鼓励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。3.你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。4.你认为公司应当对陈华采取什么措施为什么答：1、事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的鼓励主要来自成就鼓励和创造性鼓励，而表达他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很为难时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感受，会影响其工作的动力。2、亚当斯的公平理论。理论内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种鼓励理论，又称为社会比拟理论。公平理论认为，鼓励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入〔诸如努力、经济、教育等许多因素〕同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工地某些不公平感虽然可以暂忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。3、这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员〞，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人〞，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。4、如果重视老员工的作用，就不应当无视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比方职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。案例27：三九企业集团是以安康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业…问题：1、根据资料分析三九企业集团采用的管理体制是分权还是集权，试说明理由。2、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法〔优缺点比拟〕。答：1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：(1)集团对子公司所管的内容更多的是广泛的、外表的；(2)集团对子公司下放的权力是表达分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要局部在子公司；〔3〕集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进展，企业真正的经营决策权在子公司。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；〔1〕集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织本钱等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；〔2〕分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对