管理中的经典定律-课件

管理中的经典定律厚德精医博学笃行厚德精医博学笃行墨菲定律帕金森定律彼得原理酒与污水木桶理论破窗效应热炉法则手表定律不值得奥卡姆蘑菇法则我们将一起学习墨菲定律理论来源爱德华·墨菲（EdwardA.Murphy）是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校参加美国空军进行的MX981火箭减速超重实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。

于是墨菲做出了这一著名的诊断：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定会有人按这种方法去做。墨菲定律的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”。墨菲定律Anythingthatcangowrongwillgowrong.凡事只要有可能出错，那就一定会出错。Ifanythingcangowrogn,itwill.会出错的，终将会出错。1.任何事情都没有表面上看起来那么简单；2.所有的事情都会比你预计的时间长；3.会出错的事总会出错；4.如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。无处不在的“墨菲定律”？排队的时候你总觉得另一排动的比较快，你马上换到另一排，你原来那排就开始动的比较快了；你站的时间越久越有可能觉得站错了排；一面涂有果酱的面包掉在地毯上往往是带有果酱的那一面着地；等公交车很久了车一直没来，决定走路，结果刚离开站台公交车就来了。、、、、、、墨菲定律墨菲定律并不是一种强调人为错误的概率性定律，而是阐述了一种偶然中的必然性，它提示了我们在日常管理中为什么不能忽视小概率事件的科学道理。”墨菲定律“忠告我们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致的灾难和损失。归根到底，错误与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习成功的经验。

容易犯错误是人类与生俱来的，人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律会让你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，”墨菲定律“会帮助你做得更严密些。帕金森定律是官僚主义的一种别称，指在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。也可称之为”官场病“、”组织麻痹病“或者”大企业病“。帕金森定律源于英国著名历史学家诺斯古德、帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书，该书曾被译为多国语言，长踞美国畅销书排行榜榜首。”墨菲定律“、”帕金森定律“和”彼得原理“并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。帕金森定律阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一条是申请退职，把位子让给能干事的人；第二条是让一位能干的人来协助自己工作；第三条是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会失去权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分钟，又花了1个小时用来写祝福语，决定去寄明信片时是否带雨伞，又用去了20分钟。做完这一切，老太太劳累不堪。同样的事，一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺便做了。帕金森定律告诉我们：工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果我们给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，我们就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中人并不会感到轻松，相反会因工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。老太太寄明信片的故事解决之道要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。1.建立学习型组织；2.招聘员工要公开和透明；3.建立人才培养机制；4.定期对劳动分配率和人事费用率进行考核。劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额；人事费用率人工成本/销售收入，反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。这两个指标在一段时间内持续增长，那就意味着帕金森定律在产生作用了。彼得原理在一个等级制度中，每个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直到到达他们所不能胜任的位置。组织都是由不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后却无法胜任；一个优秀的技术员被提升为部门主管，而无所作为“节节高升”并不一定春风得意经过几次晋升之后，一个人往往会到达他的专才完全无用武之地的职位放弃回到自己原先职位学习磨练努力为之自满洋洋自得自以为胜任不能胜任晋升激励的“两难”困境不晋升晋升的员工无所适从，还对组织的整体效率产生了严重的负面影响人浮于事、效率低下晋升挫伤员工工作积极性，造成效率低下如何解决以上的“困扰”？职业发展的双轨制独立的行政管理岗位与技术职务升迁科学的选拔提升考虑被提拔者是否适合将来岗位需要通过培训实现建立完善的企业培训机制(每个层次)晋升并非唯一激励改变单纯的根据贡献决定晋升的机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务酒与污水定律一勺酒一桶污水一桶污水一勺污水一桶酒一桶污水天壤之别及时扔掉“坏苹果”破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉。如果一个组织里有这样一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。木桶原理短板理论理论一理论二水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板木桶能装多少水，不仅取决于最短那块木板的长度，还取决于木板之间的结合是否紧密。你愿做哪一块板？学会与同事沟通协作理论三理论四藉由长木板的支持，就算团队存在一块相对较短的木板，也能发挥较优秀的绩效！组织中每个人、每个小团队都发挥了自己的长处，且联系紧密，自然就能发挥最优的团队绩效！如果你是那短板，你如何去做？=+启示如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。启示1：改变木桶结构可增加储水量

从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。启示2：通过激励让"短木板"变长

毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。启示3：别让"短板"葬送自己

如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将"短板"加长，将缺点纠正过来。

木桶原理酒与污水定律两者有何区别？考虑对组织的贡献力量强弱只是相对而言，无法消除可以通过学习与互补来改良，程度可控考虑对组织的破坏力量是坏苹果就必须扔掉用酒去清洁污水是不可取的

如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。破窗效应“破窗”表现桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，（放纵）使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重；一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会（产生从众心理）毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗理论”的表现。破窗的出现，会助长人们的四种心理：颓废心理、弃旧心理、从众心理、投机心理。任何一种不良现象的存在，都有可能传递一种错误信息，进而导致一种更坏的结果。“千里之堤溃于蚁穴”、“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。破窗效应的启示破窗效应的启示任何一种不良现象的存在，都会向周围传递着一种信息，在这种信息的暗示和纵容下，全有更多的不良现象产生。我们必须特别警觉那些看起来是偶然的、轻微的“过错”，因为如果我们对这种“过错”熟视无睹，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。热炉法则犯错失败

下属都会犯错的，不犯错的下属不是真正的好下属

一个优秀员工的成长过程也是一个不断犯错误，不断改正错误的过程。而这种错误的改正、下属的进步离不开上司的训导。

做主管的，在面对下属犯错时，有的不知所措，有的处理不当，导致下属怨恨滋生，影响主管的威信和工作。其实，管理界的“热炉规则”提供了很好的处理模式VS热炉警告性及时性一致性公平性及时性热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的警告性一致性公平性警告性如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你——训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。主管如果不及时训导，错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。及时性一致性公平性警告性每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。--(必然性)说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。一致性及时性公平性警告性不管是谁碰到热炉，都会被灼伤。对公平的追求来源于人类的天性，只有公平的制度才可能得到大家的认可及拥护。公平性及时性一致性手表定律当一个人戴一只手表的时候清楚的知道现在是几点当一个人戴两只手表的时候不能告诉一个人准确时间，反而会让人对准确时间失去信心在组织管理中，对同一个人或同一个组织，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。如何配戴“手表”？不值得定律网络如是说….反映一种普遍心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。个人出发在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，激发斗志，也可以心安理得。围绕组织要分析员工的性格特性，合理分配工作加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，激发员工的热情。正确处理“不值得”心理认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了事情往往向复杂发展，复杂会发生浪费真正有效的事物隐藏于繁杂中找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。奥卡姆剃刀定律“如无必要，勿增实体”在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。奥卡姆剃刀定律在管理中运用被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作）浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过）看似任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。“蘑菇”定律许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法一次，所罗门王把一个小女孩带到稻田跟前说：“你不是想要一件贵重