文化领导力内涵界定及有效性初探

文化领导力：内涵界定及有效性初探曲庆;富萍萍;康飞;赵锴【摘要】为了系统揭示领导者的哪些行为和特征有助于促进组织文化建设,弥补现6710秀企业家的二手资料研究,识别出文化领导力的具体内涵;通过一家集团企业的两轮51312勇于担当、坚持不懈、任人唯贤、奖惩分明、感召鼓舞和营造氛围.本文将这些维度归入明道、行道、护道三类,并结合实例详细阐述,最后说明了研究的理论意义和实践指导价值.【期刊名称】《南开管理评论》【总页数】12(P191-202)【关键词】织文化;文化领导;领导力;定性和定量研究【作者】曲庆;富萍萍;康飞;赵锴【作者单位】清华大学经济管理学院;诺丁汉大学商学院(中国);北京建筑大学经济与管理工程学院;北京航空航天大学经济管理学院【正文语种】中文引言领导者对组织文化的重要影响已经得到了学术界的广泛认同，围绕领导者对组织文化有什么影响、领导者如何影响组织文化这两个问题，已经有很多理论及实证研究成果。但是，有一个根本性的问题仍然困扰着企业领导者，理论上也没有对此形成系统而清楚的答案，这就是：领导者怎样才能建设好组织文化？或者说领导者的哪些特征和行为能促进组织文化建设？Schein为表现。也就是说，这些作用机制主要回答了“是什么（What）”的问题，而没有回答“怎样（How）”的问题。其他学者虽然提出了一些领导者创造或改变组践的不足。文化领导力（CulturalLeadership）1991Trice[2]Beyer1999做出的，即“领导者对组织成员共享的理念体系——信念、价值观、准则——以及体现这一理念体系的文化载体的影响力”。[3]遗憾的是，我们至今没有见到围绕文化领导力所开展的严格的实证研究。为系统总结文化领导力的具体内涵，填补领导理论中的空白，我们首先采用定性研究方法对企业各层次管理人员的行为和特征进行了一系列研究，通过编码和定量分析辨识出主要行为和特征，然后通过定量研究初步验证定性研究得出的结果。一、理论背景领导者如何影响组织文化若要探明领导者的哪些行为和特征能促进组织文化建设，首先需要明晰他们究竟如何影响组织文化。Jarnagin而强化公司文化。[4]Schein分析了领导者如何创建、深植、传播及变革组织文化。他总结了领导者深植其信念、价值观和假设的机制。其中，六个主要的深植机制包括：领导者日常注意、评价、控制什么；领导者对关键事件和危机事件如何反应；领导者如何分配资源；领导者怎样率先垂范、教育和培训员工；领导者如何分配奖励和地位；领导者如何招募、选拔、提拔、开除人员。六个次要的成形和强化机制包括：组织设计和结构；组织制度和程序；组织典礼和仪式；物理空间、外观和建筑物的设计；重要事件和重要人物的故事；组织哲学、信条和章程的正式声明。[1]刘军等研究了中国企业领导者传递价值观的模式，发现应用强制的方法灌输个人价值观会导致下属“内化”程度显著降低，制度驱动式和激励式的价值观灌输方式更能导致下属的“认可”和“内化”。[5]有些学者研究了组织文化特征与领导风格或领导行为的匹配关系。[6-8]其中，陈维政等发现，变革型领导可能导致较强的发展导向型企业文化，交易型领导可能导致较强的经济导向型企业文化。[8]Giberson等分析并验证了领导者的个性（大五人格）、价值观（仁慈、经济、快乐、安全、权力、地位、传统）与组织价值观（团队、活力、市场、规范）的关系。[9]从理论视角看，领导者影响组织文化是一个意义赋予（Sensegiving）和意义建构（Sensemaking）的过程。组织文化的表现和维护最终都是通过个人意义建构实现的。[10]所谓意义建构，就是“个人试图对来自其周边环境的一组信号做出说明和解释的社会建构（Construct）过程”。[11]组织中个体的意义建构既受到其既有图式（Schema）的影响，又影响既有图式，包括自我图式、他人图式、组织图式、对象/一个组织中不同个体图式的一致性就是其文化的反映。[10]意义建构是一种重要的组织活动，[12]领导者可以且应该影响组织成员的意义建构过程，具体方式是意义赋予，[11]其目标是将组织成员的意义建构引向理想的组织现实，[13]这一过程的Ashforth[4]Schein[1]提出的方法是领导者影响组织文化的主要意义赋予途径。现有和文化领导相关的领导理论Trice等是领导学研究领域最早提出“文化领导”这一概念的学者，他们提出的文化领导行为包括五项内容：率先垂范、建立成功及胜任的印象、清晰表达理念、向下属传递高期望和对他们的信心、激励，[15]但是，这些行为是作者根据文献回顾以及实际观察得到的，还没有严格的实证研究对其进行检验。由于领导力与组织文化有着密不可分的关系，每种领导理论也必然都和组织文化相关，其相关程度又因为其理论出发点不同而有所不同。和组织文化关系最为密切的理论包括魅力领导、变革型领导、愿景领导、基于价值观的领导、真诚领导、精神领导、伦理领导、服务型领导、授权领导等，这些理论的共同点是重视通过激发员工内在的动机来调动他们的积极性。很多研究都表明，这些领导行为和特征对员工的组织承诺（特别是情感承诺）、组织认同、集体认同感、意义感/使命感、额外努力、身份感、内部动机以及团队内聚力、团队承诺等有显著的正向影响，[16-22]而这些指标都和员工对组织文化的认同度相关，能在一定程度上代表组织文化建设的效果。因此可以说，以上领导风格或领导行为都与文化领导力的内涵有一定关联。根据相关实证研究结果及每种领导行为的内涵，我们发现这些理论中提出的可能对组织文化有正向影响、与文化领导的概念比较相关的行为和特征包括明确愿景和目标、率先垂范、感召鼓舞、以人为本、善于沟通等。[16-22]但是，任何一种现有的领导理论都不能完全代替文化领导。从概念上看，它们和文化领导有以下两方面的主要区别：目标和结果不同。文化领导的直接目标和结果是员工对组织文化的认同和内激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围”，[23]这个目标的内涵很宽泛；基于价值观的领导和愿景领导旨在让员工认同组织的价值观[24]或愿景，[25]其内涵又偏窄。其他领导理论的目标对组织文化的聚焦度就更低了。直接的影响对象不同。文化领导影响的直接对象是文化理念和文化载体，其有些领导理论中虽然也有通过价值观和愿景间接影响员工的内容，但都没有影响文化载体的内容。总体上看，其他领导理论的直接影响对象都比文化领导窄。正是由于以上两方面的不同，其他领导理论虽然也提出了一些能影响员工的文化认同和内化的行为及特征，但同时也包含了一些与此结果无关的内容，如变革型领导中的智能激发、高绩效期望，[22]授权型领导的参与式决策、传递对绩效的信心，[26]服务型领导的授权、[27]谦卑[28]等。这些区别决定了文化领导和其他领导力在影响员工的机制上也不完全相同，限于篇幅，对此我们将另行详述。总之，虽然领导理论已经很多，但是没有一个理论能够系统地回答“领导者的哪些行为和特征能促进组织文化建设”的问题，也没有任何一个理论能够直接而有效地指导企业文化建设实践。因此，进一步厘清文化领导的内涵既有重要的理论价值，也有明显的实践意义。二、研究方法及过程本研究采用定性研究和定量研究相结合、以定性研究为主的方法，其中定量研究主要用于检验文化领导力的有效性。这一选择有三个主要原因：首先，从文献回顾可以看到，对文化领导力的研究目前还停留在初级阶段，需要通过以归纳为主的定性研究探索其内涵；第二，定性研究能提供每一项领导行为和特征内涵的具体解释；第三，定量研究中严格的因子分析对构念效度的要求会导致部分重要条目和维度的损失。为全面总结文化领导的具体行为和特征，我们首先通过开放式问卷调查并结合文献综述的结果提出文化领导力的主要维度，然后采用分层抽样、方便抽样、判断抽样相结合的方法选取样本，分别通过访谈和二手资料法收集资料，对资料进行编码和统计分析，最后对得到的行为和特征加以分类、归纳和解释。研究一本研究的目的是初步揭示文化领导力有哪些具体的表现。17844EMBA78MBA7136.8（SD=6.78）。按管理层次分，14%为企业最高领导者，19%是高层管理人员，36%是中层管理人员，15%是基层管理人员，1632%是国有企业，48%是私有企业，20%是外资和合资企业。调研方式。问卷所提的主要问题是：“您认为组织领导者个人的哪些具体行个团队，也可以是一家企业；强文化是指成员对组织的文化理念非常了解并且高度认同。对MBA学生，问卷的发放及回收通过电子邮件完成；对EMBA学生和国企员工，问卷都是现场发放和回收。数据分析。首先由一位作者合并含义明显一致的条目，删除与主题明显无关64719、53、54、1432064778.1%。对于分类不一致的条目，两名学生和本文作者一起讨论，形成最终结果。研究二的有效性。6715-20520、16、1615343313.7（SD=5.4），9.8年（SD=4.0），下属人数平均值是12人（SD=11）。尽管有个别管理人员直接下属少于3人，但加上间接管理并频繁接触的下属，人数也超过了5人。研究过程。访谈之前，我们把访谈提纲提供给企业及受访者。访谈问题根据相关文献设计，[1，4]内容包括“您怎样带领团队完成任务？请讲一个成功例子，58（SD=12.7）。我们对所有受访者承诺保密，征得了对方的同意将访谈内容录音并整理成书面文字。文字稿的平均长度是13968字（SD=4016）。为避免先入为主从而在访谈中带有引导性，我们在完成一家公司的所有访谈之后才请人力资源主管指出受访者中哪些是优秀的经理。数据分析。我们对访谈录音稿进行了初始编码和理论编码。参加编码的除两这一过程进行两遍后六人基本达成共识。接着，四名学生被分成两组，分别负责一半的录音稿，两人先各自独立工作，完成后再讨论形成一份编码结果。每份编码结296422.8%的编码。理论编码的编码本是研究一得到的20个维度。开始理论编码前，研究小组根据登录结果讨论了编码本，认为访谈资料中没有出现新的维度。两名研究生利用编码本分别对所有的初始编码进行理论编码，两个人的一致率是78.3%。对于两个学生观点不一致的编码，两个作者分别再对其编码；对仍然不一致的编码，两名学生和作者一起讨论确定最终结果。讨论过程中没有发现新的维度。我们统计了每份录音稿里各个维度出现的频率。通过ANOVA对比两组样本之间的差异。为了进行对比，我们使用的频率指标是每个维度出现的次数除以录音文字稿的字数，以消除访谈时间长度的影响。研究三研究三的目的是验证研究二得出的结果在组织高层领导者中的适用性，探索不同层次领导者在文化领导力上可能存在的差异。103020128（CulturalLeader）的三条标准：①所在企业有“强文化”，即员工对本企业的企业文化认同度高。②所在企业经营业绩稳定增长，市场竞争力较强。③本人重视企业文化，对所在企业的文化有重大影响，是所在企业的文化缔造者、重要传承者或重要变革者。以提出名单以外的其他人选。最终，1321。表1企业家研究样本注：一位专家对张瑞敏和俞敏洪没有表态12写出来，宁多勿少”。然后进行数据分析和补充资料。数据分析。两个学生完成材料收集后，各自独立对资料做初步登录，用简练的文字逐条归纳企业家的主要做法，然后两个人一起把登录结果合并。作者对照原始资料检查了合并的登录结果。参加研究一编码的两名研究生对登录结果进行理论编码，作者检查编码并和学生讨论确定了不一致的编码。因为不同企业家的资料易得性不同，学生收集到的资料的标准化程度较低，我们在本研究中不对编码做频度统计，而只做有无统计。在得出样本企业家在各个维度上的编码结果后，我们又补充收集每位企业家所缺失编码的相关资料，除二手资料外，我们联系了六家企业的高管，确认研究对象在那些证据不充分的行为和特征上的表现，并请他们协助做出符合或不符合的判断。研究四本研究的目的是初步检验前三项研究得出的文化领导力的有效性。所采用的方法是问卷调查，效标变量是员工对企业价值观的内化程度（简称内化）和组织认同。自变量和因变量分两次测量，时间间隔是一个半月。样本。调查在一家大型集团公司下属的三家子公司进行。课题组成员到公司98585983883651356%27.85（SD=4.27），2.83（SD=2.77）。10.479.610%。按管理层次分，1.5%是高层管理人员，3.7%是中层管理人员，13.5%是基层管理人员，81.4%是一线员工。变量及量表。我们用前三项研究得到的测量工具测量文化领导力，共包含12个预设维度、56个条目，例如（他/她）“经常向员工强调企业文化的重要性”、“在布置工作时会向下属解释这样做的理由”。其中10个维度和研究二中11（因为阐释明理与善讲故事含义相近，问卷中我们删减了部分原始条目，将这两个维度合并），O’Reilly5α0.88；组织认同包3α0.86。另外，在回归分析中，我们控制了员工的工作满意度，使用的是Tsui4[30]考虑到和自变量的关系，我们去掉了对上级的满意度和总体满意度2个条目，保留了对同事、工作性质、收入、晋升的满意度，α系数是0.82。SPSS22.0（N=547）首先进LISREL8.8（N=312）进行业价值观内化和组织认同的影响。三、研究结果研究一得出的20个维度以及研究二中两组管理人员在访谈中显示出的各个维度的255对于以上20个维度，我们在研究三中找到证据表明，大部分维度都适合所有的10位样本企业家。适合比例低于100%的是公平公正（80%）、奖惩分明（90%）和营造氛围（90%）。这些维度的共同特征是显示度不高，我们在公开资料中找不到证据，经询问公司内部人员，得到的结果又不一致，因此不能断言这些企业家完全没有这些行为。表2优秀经理和一般经理的表现对比注：a.词频是每万字出现的相关维度的频率，表中所列为同组人员数据的均值；b.将善讲故事与阐释明理合并后，两组人员的差异显著性水平为0.022词频a：优秀经理词频：一般经理F值显著性率先垂范1.9570.66223.6500.000树立榜样0.8710.3356.4870.013宣传灌输0.6790.2536.2080.015坚持不懈0.2660.0536.0550.017明确理念1.5460.8185.9770.017阐释明理0.9470.6103.8250.055善讲故事b0.1300.0133.8180.055奖惩分明0.9310.5593.3330.072勇于担当0.4060.1812.9460.091关怀员工2.6721.8992.8760.095营造氛围1.2210.7502.6460.109领导魅力0.2560.1952.0180.1603.8463.1980.9150.3423.6183.0780.8970.3471.1390.9500.5090.4780.1870.1130.4890.4870.6070.5180.2930.5900.4260.3360.3430.5600.3410.2800.2300.6330.5670.6280.0000.998EFA3、4、5所示。EFA611029因子3的84-6671.33%。因为本文的目的不是严格意义上的量表开发，所以我们保留了比较多的条0.40.5CFA（χ2=2156.37，df=800，NNFI=0.99，CFI=0.99，RMSEA=0.07，SRMR0.05），明显好于一因子模型（χ2=6119.75，df=815NNFI=0.96，CFI=0.96，RMSEA=0.14，SRMR=0.07）。从相关系数可以看到，六个因子和组织价值观内化、组织认同都显著相关。回归分析结果也表明，在控制工作满意度后，文化领导力对员工的组织价值观内化和组织认同仍有显著正向影响。这些结果支持了文化领导力的有效性。3F1F2F3F4F5F60.7550.7450.7440.7420.3190.6920.3090.6440.5380.3480.4240.5370.4720.5360.4250.350开表扬、积极宣传0.726让优秀的员工有荣誉感并受到尊重0.6980.301有意识地在员工中树立榜样，鼓励大家向他们学习0.677在公开场合对员工进行表扬0.6600.374对员工进行奖惩时有明确的原则和标准0.3060.6190.309对员工取得的每一点成绩都会及时给予认可或表彰0.5780.443注重推荐选用认同企业价值观的人0.3810.528对违反企业规章制度的行为会根据规定进行惩处0.3480.516认同并积极践行企业文化理念的人能得到他的赞赏和好评0.3130.5010.3490.325尽己所能为下属提供帮助0.3410.696在与员工打交道的过程中会考虑员工个人的实际情况0.3100.3180.694经常指导员工，帮助员工成长进步0.691关心员工的生活和家庭状况0.653尽己所能维护员工最关心的利益0.3270.3350.6060.3780.5870.4790.5520.3810.5440.7960.7920.770经常向员工强调企业文化的重要性0.737开会时经常讲理念、谈思想0.697清晰地向员工阐述企业和部门的目标0.710会给员工讲述企业和部门的发展前景0.7080.3240.6750.3220.3210.6630.3060.658常与员工一起分析员工的工作对企业和部门总体目标的影响0.3520.4010.5250.3030.7630.7620.7470.3510.695Cronbach’sα0.960.940.940.940.910.92表4变量的描述性统计结果（N=513）注：a:0代表女性，1代表男性；*P＜0.1，**P＜0.01，***P＜0.001均值标准差性别学历管理层次司龄明确理念以身作则宣传灌输关怀员工奖惩分明营造氛围文化领导力工作满意度内化性别a0.560.50学历1.990.47-0.16***管理层次1.250.590.10*0.00司龄2.822.780.030.050.55***5.501.10-0.00-0.10*0.06-0.045.900.99-0.01-0.080.04-0.050.76***5.101.22-0.04-0.12**0.040.070.74***0.61***关怀员工5.541.11-0.03-0.07-0.00-0.09*0.76***0.80***0.69***奖惩分明5.691.01-0.01-0.070.02-0.020.79***0.79***0.71***0.81***营造氛围5.431.08-0.05-0.12**0.07-0.060.69***0.67***0.74***0.66***0.74***文化领导力5.530.96-0.03-0.11*0.04-0.060.90***0.87***0.86***0.89***0.91***0.85***工作满意度5.331.010.01-0.050.11*0.030.58***0.58***0.46***0.55***0.58***0.46***0.61***内化5.261.040.08-0.070.18***0.11*0.31***0.25***0.28***0.22***0.28***0.29***0.31***0.32***认同5.491.050.06-0.060.18***0.13**0.34***0.26***0.27***0.21***0.28***0.28***0.31***0.33***0.81***表5层次回归结果（N=513）注：*P＜0.1，**P＜0.01，***P＜0.001变量内化组织认同步骤1步骤2步骤1步骤2性别0.080.080.050.06学历-0.05-0.04-0.05-0.03管理层次0.13*0.12*0.13*0.12*司龄0.030.050.060.07工0.32***0.21***0.32***0.21**0.17**0.18**R40.16ΔR20.02**0.02**基于以上结果，我们提出文化领导力的结构框架（1）1210116方向、道理，也可以指学术或宗教的思想体系，在这里，我们指的是组织（业和团队）度以及行道的四个维度也有护道的作用；我们这里的分类依据是各维度的主要作用。图1文化领导力的结构框架明道最重要的理念是使命、愿景和价值观。明道是最直接、最清晰的意义赋予，主要做法包括明确理念、宣传灌输、阐释明理和树立榜样。企业最高领导的责任是清楚准确地阐明企业总的使命、愿景和价值观。团队的负责人既要把企业的理念传递给员工，又要明确本团队的使命和愿景，也可以结合本团队情况对企业价值观加以延伸，但不能抵触。现实中，有使命和愿景的企业很多，但团队也有使命和愿景的企业则很少。事实上，由于企业的使命和愿景比较宏观、团队的使命和愿景则相对具体，对员工的激励作用更大，甚至一个项目也可以有自己的愿景。我们访谈的一位优秀中层管理人员说：“一个团队再小，也应该有一个Vision，这个Vision可以定低一点，但也应该有一个，哪怕是几个人知道的一个事。一个项目也应该有Vision。一个项目相当于一个虚拟的团队，大家一起做事，在很短的时间内更应该有一个Vision。Vision从大里说，比如说一个公司，可能是要做全世界让人尊重的公司。一个小团队，比如我当初设计产品的五人团队，我们共同的Vision是我们设计的产品要在同行业内卖得最贵。你想卖得最贵，那你要做很多事，你要比别人品质好，你要做得比别人领先。我觉得一个团队必须要有一个Vision。”此外，团队、项目都有目标，但目标不能代替愿景，愿景是对目标实现后的状态描述；相对于目标，愿景更感性、简洁和概括。目标和愿景结合起来能对员工有更大的指导和激励作用。第二是宣传灌输，简称“说熟”，就是通过领导者的反复沟通宣讲使员工熟悉企业和团队的理念。重复能使人们获得积极的熟悉感，从而更倾向于认同和选择；[34]这种反复并非简单的重复，是依据人们普遍的认知图式“螺旋式”深化的过程。张瑞敏说自己在海尔的角色是设计师和牧师，牧师的工作就是反复讲道。每一个领导者都应该做牧师，经常向员工宣讲企业和团队的理念。领导者宣传灌输的方式主要有两种：开会和写作。会议是领导者和员工最常用的正式沟通方式。会议的目的不仅在于分享信息、讨论问题，更重要的是凝聚共识。如何凝聚共识？这要靠领导者明确目标、强调理念、引导风气。领导者在会议上不能只讲具体业务，还要观察和分析团队及个人的工作、言行是否符合企业及团队的理念和目标，对做得好的及时肯定，对做得不好的及时指正。这样，团队成员才能深化认识、形成共识，在具体问题上也更容易达成一致。写作是更为深入的沟通方式，也是不少企业家常用的，例如任正非、宁高宁、王石、鲁冠球、张瑞敏、马云都经常写文章，阐述自己的战略愿景、管理理念和对一些具体问题的看法。普通管理人员也可以写文章，即使不去正式发表，也可以通过微信、邮件和员工分享。书面材料便于存储，可以重复阅读，更适合领导者阐述对企业文化等比较重要的问题的看法。第三是阐释明理，简称“说透”，就是让员工不仅知道“是什么”、“怎么做”，而且明白“为什么”。相对于前两者，“为什么”与企业文化的关系更直接。文化领导注重让员工理解工作的意义、培养员工的价值观。在具体行动上，文化领导特别关注两个环节。一是布置任务时向员工说明任务的意义，包括对企业、团队以及员工个人的意义；二是在表扬或批评、奖励或惩罚员工时详细说明理由，特别是和企业文化的关系。一位销售总监在访谈中说起了他经历的一件事：“昨天我的在线销售主管在11点47邮件是发给一个业务人员的，同时抄送给我，因为我昨天下午有事情，到4点钟才看邮件。我就找到他问你发了邮件以后为什么到现在没有处理好？主管说我已经告诉××了，还没有给我回复。我就说你跟我来，看我怎么处理这件事情。然后我就问业务为什么没有处理，业务说我等我的领导回复，我说这件事情等不了，原因是什么？第一，现在他只是通过电话投诉，投诉对我们来说已经很严重了，照理说应该是在他询问这个事情的时候就解决掉；第二，你想等这件事情由投诉变为媒体曝光吗……结果这件事情十分钟就处理完了。我就是拿这个事情告诉我的主管，如果你不注重用户体验，顾客就会对我们失去信心，以后再也拉不回来了，继而你就会失去这个顾客周围的用户。”这位总监不是简单地批评主管，而是和他一起去解决问题，并阐明这样做的道理，以强化主管以及业务人员的顾客意识，而顾客至上正是该公司的核心价值观之一。能持久地影响员工，[35]有的学者甚至认为故事是价值观在组织中传播最有效的形式。[36-38]本研究的企业家样本中，大部分都是很会讲故事的人，例如任正非、宁高宁、王石、柳传志、马云、张瑞敏、鲁冠球、俞敏洪。领导者可以讲的故事包括公司的、上级的、自己的、公司内其他人物的以及领导者的其他见闻，其中，员工熟悉和敬仰的人物的故事对员工影响尤大，这些人物包括领导者的上级、领导者自己及其他先进模范人物。最后一个方面是树立榜样，简称“立范”，就是通过把出色践行企业价值观的员工树为榜样，让员工从榜样身上直观地理解组织文化。本文研究对象树立榜样的方式有：让表现优秀的员工在部门会上介绍经验；向部门全体员工发邮件或微信，表扬优秀员工，介绍其表现；向自己的上级介绍优秀员工的表现；带优秀员工参加部门以上级别的会议，并给他们发言机会；撰文介绍优秀员工。企业领导人树立榜样的行为虽不如一般管理人员多，但他们表扬的人知名度更高，能更持久地影响更多的人。所以，树立榜样无论对哪个层次的领导者来说都是影响组织文化的有效行为。行道明道主要解决“知”的问题。领导者要使文化落地，关键则在于“行”，特别是领导者本人的亲力亲为。根据社会认知理论，“行道”的本质是通过社会学习机制，让领导者扮演角色榜样，员工会因为领导者自身具有广泛的社会认可度而主动效仿他/她的行为，进而强化对组织文化的理解与认同。[39]行道主要表现在四个方面：率先垂范、关怀员工、勇于担当、坚持不懈。第一是率先垂范。对于率先垂范的必要性，已有很多研究做了论证。[22，40，41]具体地说，应该就是企业全员行为规范以及管理人员行为规范所规定的那些内容。在本研究中，领导者率先垂范的主要表现有亲力亲为、勤奋投入、深入一线、内求（遇到问题时首先反思自己的原因）务实、公私分明、廉洁、言行一致、准时、遵守规定等。需要注意的是，领导者自管理人员行为规范里规定的内容就属于这一类。以人为本落实在领导者身上，最重要的就是关怀员工。受访的中层和基层管理人员关怀员工的做法有：关心员工的家庭和生活、了解员工、对员工的管理因人而异、尽量不公开批评员工、帮助员工调整心理状态、维护员工利益、和员工交朋友、关心有缺点的员工、参加员工婚礼、帮助员工解决困难、慰问员工等。企业家对员工的关心主要表现在保障员工利益、关心员工的家庭和生活等方面。对中国企业领导者来说，关心员工家庭和生活有特别重要的意义，正如一位受访者所说：“我觉得中国的企业很重要的就是关心员工非工作方面的一些东西，比如说帮助没买房子的员工建议楼盘，去医院看望员工的家属，聊小孩的情况。其实大家很在乎这些。我还有一个习惯是我经常从办公室出来，到他们身边走一圈，跟他们一起分享零食，随口可以跟他们聊聊有什么事情，怎么样。”第三是勇于担当。勇于担当要求领导者为了集体的利益能够牺牲个人利益，承担更多责任和压力。当决策面临巨大风险时，能顶住压力；当团队成员不理解甚至反对时，能力排众议做出正确决策。而要做到这些，最根本的就是要求领导者能从价值观的角度来思考问题。例如，鲁冠球在1980年曾接到一封客户要求退货的信，说收到的万向节出现了裂缝。鲁冠球不仅让供销科长马上把合格产品连夜送去，换回不合格次品，而且组织30多人跑遍全国各地，走访用户，收回不合格产品，免费36瑞敏当年之所以敢砸有瑕疵的冰箱，也是因为他有着同样的价值观。勇于担当也要求领导者在下属遇到挑战时，能站出来支持下属，当下属有错误时能在上级面前百分之百地承担责任。访谈中，一位管理者提到他的一位负责现场监督的下属：“施工单位经常会投诉他，说他太狠了。我说，老王干的事情，是我要他干的，你不要怪他，要怪就怪我。然后老王跟施工单位吵得非常凶了，我就把那个老板叫过来，说晚上我请你吃饭，我们俩要坐在一起把这个事好好说清楚。”在面临剧烈冲突时，下属会从上级的行动中清楚地看到企业真正重视的是什么，这就是Schein所说的“领导者对关键事件和危机事件如何反应”。[1]勇于担当也要求领导者有清晰而坚定的价值观。过程，离不开领导者的坚持。[42]首先，领导者要坚持正确理念。这个理念就是企业的文化理念和与之相关的具体原则。例如王石对不行贿和专业化的坚持、马蔚华对创新的坚持、任正非对低调和创新的坚持、鲁冠球对专业化和质量的坚持等。其次，领导者要坚持正确行动。这要求领导者对于重要的事重复做，对重要的话重复说。本文研究的大部分优秀经理和企业家都有这样的特征。例如，有的人每天都做案例分享，有的人每天都巡视现场，有的人每次会议都强调持续改进。最后，领导者要坚持言行一致。领导者必须要保持自己在不同时间、不同场合语言和行为的一致性。如果领导者在言行上表现出不一致，员工就会花时间精力去揣摩领导者的意思，这样往往会出现和领导者的本意完全不同的理解。[1，35，43，44]在领导者的坚持中，组织的习惯和传统得以形成，组织的文化也就形成了。护道护道就是保护组织的文化理念。根据社会学习理论，规范（Norm）的建立需要必要的强化措施。[45]文化作为一种广义层面的规范，也需要必要的强化手段加以维系。文化领导护道的途径主要有三个：人、法、势。首先是以人护道，对应行动是任人唯贤。这里的“贤”就是和企业价值观匹配、能自觉践行企业价值观的人。由于价值观是比较稳定的人格特质，领导者应该把“价值观与企业文化吻合”作为人员甄选与晋升的基本标准，不符合企业价值观的人坚决不用，违背企业价值观的人坚决不留。通过人员的轮换流动，提高员工对企业文化的整体认同度。其次是以法护道，对应行动是奖惩分明。从结构主义的视角看，标准化的结构与制度能够有效规范个体的行为；而当组织中所有人的行为都趋于一致时，一种以社会奖惩分明的关键是处理好法、理、情的关系。法、理、情之间主要是互补关系，而不是矛盾关系。凡是有法的事情，首先要按法行事；没有法的事情，则要按理和情情绪，操作有情。例如，企业因一个员工违反安全规程而对其罚款和通报批评，同时也还要进行安全教育，让其理解企业制定相关规程的道理，掌握相关操作规范；要关心其心理状态和生活状态，如果因交罚款而影响生活，领导者甚至可以以个人名义帮助他。这样的处理方式既坚持了正确的导向，又让员工易于接受，可以提高员工对企业文化的认同度。鲁冠球对奖和惩的关系有精彩的论述，他说：“有奖无罚必乱，有罚无奖必怨，无奖无罚既乱且怨，必须奖罚分明，公平合理，方能治也！”[46]奖惩分明需要做到三点——导向清晰、合规、及时，这三点的共同点是“分明”。导向清晰既可以既可以依据企业规章制度，也可以依据企业文化理念。及时意味着对员工的不当言行要及时指出甚至惩戒，对员工的每一点成绩都及时给予认可和表彰；奖惩及时可以清晰地传递领导者的理念，拖延则可能引起疑惑和误解。最后是以势护道，对应行动是感召鼓舞和营造氛围，二者的共同目的是营造有利于组织文化建设的环境和气场。感召鼓舞也是变革型领导的维度之一，指领导者要对组织的未来充满信心，对组织的使命和愿景有激情；要对员工多做正向激励，向员工传递正能量。员工对企业有信心，对企业文化理念的认同度也会提高。但是，感召鼓舞在这方面的作用是有限的，更直接而有效的方式是营造氛围。领导者营造氛围的具体方式一是重视工作环境的布置及其日常状态的保持，二是积极举办和参加文化活动。布置和维护工作环境的具体工作主要由员工完成，但工作环境的风格、日常维护的监督则需要领导者参与。我们访谈到的多位中层管理人员都提到他们的上级会关心诸如着装、办公桌整理、会议室布置等细节，当然这些都是公司有明确规范要求的。在访谈中，一位管理者谈到了他的一段通过改变工作环境改善团队文化的经历：“我2008年调过去的时候，团队很糟糕，在这个团队里面的人不守纪律20096文化活动是常见的组织文化建设形式。任何活动都既有实践效果，也有表达效果。[44]所谓表达效果，就是活动的文化内涵，这也正是领导者应该特别关注的。活动的表达效果与活动的前期设计、中期实施、后期总结和传播都有关系。领导者在活尽量不缺席；在后期总结和传播阶段要发掘活动的文化内涵，总结活动对团队氛围及员工个人的影响。四、研究结论与讨论理论贡献及实践意义文化领导力是一个很重要但缺乏系统研究的概念。本研究采用定性与定量相结合的方法，提炼总结出文化领导力的具体内涵，并对其有效性进行了初步验证；既发展了组织文化和领导力的理论，也能指导企业管理者卓有成效地建设组织文化。从理论方面看，本文提出了文化领导在明道、行道、护道3个方面的12项具体行为12义赋予途径，会影响组织成员的意义建构，从而影响组织文化以及员工对组织文化的态度。在12个维度中，4个是以前的领导理论中提出过的或者与已有内容类似，[22，47，48]魅力型领导、[37，49]服务型领导、[16[50]等理论中都或多或少出现过。其余8个维度则是现有的领导理论没有提出过的。虽然有的领导理论也提出了看似相关的行为和特征，但和我们提出的这些在内涵上有本质的不同。例如，服务型领导[16]的“说服引导”（PersuasiveMapping）强调的是领导者的说服可（PersonalRecognition）[19]指的是领导者单独对个别员工予以表扬认可，文化领导的树立榜样则强调公开认可及榜样事迹的分享；变革型领导[47]的权变激励（ContingentReward）强调的是正面激励和任务完成情况之间的关系，文化领导的奖惩分明则指奖惩和员工的综合表现之间的关系。本文得出的文化领导力的内涵比较多，这是由组织文化与领导关系的本质决定的。组织文化的内涵极广，几乎覆盖了组织中所有的方面；领导者作为组织的象征和管理者，其任何行为及特征都和组织文化有着或远或近的关系。本研究总结的12个维度是其中比较重要的部分，所有这些内容构成了一个系统又有层次的整体。从管理实践角度看，研究结果对企业管理者的文化建设实践有着显著的指导意义。本文的研究成果回答的主要是领导者“怎么做”的问题，可以直接应用于实践。除一个领导者要成为文化领导，就要从明道入手，坚持行道和护道。第二，要成为文形式和程度上有一定差异，其中比较明显的是明确理念、阐释明理、树立榜样、营造氛围、关怀员工。明确理念对高层领导人要求更高；高层领导人阐述明理的主要方式是讲话、写作，普通管理人员的主要方式则是面谈；普通管理人员在后三个维但作用面大。这些区别是由管理人员的工作性质决定的，高层领导人因为承担了较多角色，和员工的接触机会比较少；普通管理人员则大部分时间都和员工在一起，有更多行动机会。研究的局限性20510333访谈样本的数量有局限性。本研究通过对比优秀管理人员和一般管理人员的表现来发现关键的文化领导行为和特征，两组样本人数分别是34和33人。这个样本量比较小，如果样本量更大些，会更有说服力。第四，研究样本都是中国企业的管理者，而领导力和组织文化都有明显的社会制度和文化背景，本文得出的研究结果能否应用在其他国家，还需要做跨文化比较研究。第五，定量研究部分初步探索了文在不同层次对文化领导力的有效性及其作用机制做实证检验。参考文献Schein，E.H..OrganizationalCultureandLeadership.SanFrancisco:JosseyBass，2004.Trice，H.M.，Beyer，J.M..CulturalLeadershipinOrganizations.OrganizationScience，1991，2(2):149-170.Beyer，J.M.，Browning，L.D..TransformingandIndustryinCrisis:Charisma，Routinization，andSupportiveCulturalLeadership.TheLeadershipQuarterly，1999，10(3):483-520.Jarn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