全供应链 供应链危机 藕节型供应链

供应链供应链危机藕节型供应链什么是藕节型供应链藕节型供应链是供应链中的企业形成利益共同体，利用现代化的管理信息系统技术管理供应链，减少作业的中间环节，从而达到反应最迅速和整体利益最大化的新型的供应链。具体来说，就是要把莲藕型供应链转化为藕节型供应链，即将若干藕节整合成一段藕节。在一段藕节里，营养物质能畅通无阻地流动，这意味着在整合后的供应链中，物流、信息流、资金流能迅速、畅通、高效地流动，而原本由藕结隔断的供应链各环节也成为一个利益共同体，休戚相关，荣辱与共。当外界有一把刀对准藕节砍下去时，藕虽断丝仍连，这就象征着在有突发事件爆发时，供应链各环节面对危机仍能保有一定的联系，不会出现全盘崩溃的局面。藕节型供应链的建立利用藕节型供应链链路短、反应迅速的特点，建立灵敏的预警系统与迅速的反应模式。藕节型供应链作为一个整体而存在，在有突发事件爆发时，它固然能“藕虽断丝仍连”，但谁也不愿看到藕断的局面，所以为了把风险、损害降到最低，应给藕节型供应链套上一件“防弹外衣”，这就是建立预警系统。企业应设立并完备自己的情报信息网络，保持联络畅通，对营销环境中有可能威胁企业生存和发展的信息做出科学预测，分析危机出现的可能性及出现后会对企业产生的负面影响，以此来调整自己的生产和经营。突发事件爆发之突然有时并不是企业能预料到的，因而针对突发事件，预警系统更应发挥的作用是敏感捕捉由突发事件引起的市场需求状况变化的信号，对有可能大规模影响企业经营的需求走势做出预先示警。当SARS爆发之初，市场上相关商品出现热销时，预警系统应灵敏地嗅到该局面之后隐藏的巨大商机，供应链上各环节应据此加快对商品的制造、分销。在抢购风潮愈演愈烈，市场呈现出过度需求时，预警系统也应预测到该畸形消费对企业生产经营能力以及供应链运转带来的威胁，提醒企业尽快采取措施抑制需求。可见预警系统不仅应在突发事件爆发之前发挥作用，还必须贯穿始终，密切关注一切有可能对企业构成威胁的因素。对供应链上各节点企业进行战略整合，实现藕节型供应链的战略目标。藕节型供应链最大特点就是一体化的加强，使上下游各企业真正融合在一个利益圈里。在传统的莲藕型供应链中，各环节是作为相邻的藕节而存在，虽然大家是共同处于一条供应链中，但之间的关系存在对抗，一方是“赢家”，另一方是“失败者”，双方的每一个行动的出发点都只是自己的利益。这种“近视症”的危害在市场突然出现激烈动荡时将出现级数倍增长，企业在面临危机时，不顾及其他环节的利益，单纯、盲目地从自身出发，这虽然在短期内为自己减少了损失，但作为供应链中的一环，其行动可能会对其他环节造成致命的打击，因而从长远来看这种行动不过是“搬起石头砸自己的脚”。建立藕节型供应链是实行横向一体化，即实现相邻藕节的真正一体化融合，这要求供应商、制造商、经销商之间相互沟通，以便形成深层次的战略合作伙伴关系。这种关系不仅仅靠合同、契约来维持，更需要利益的保障，并在此基础上上升到无形的心理意识领域——彼此信任。信任的建立基于：患难与共、关系的连续性和政策的一致性以及频繁沟通。在有突发事件爆发时，单个企业首先想到的会是供应链的整体利益，一方会关心另一方的利益，任何一方在采取行动之前都会考虑自己的行动将对另一方所产生的影响。充分利用第三方物流。在整合后的藕节型供应链中，物流的传输虽与整合前相比，能以更快的速度流通，但企业若仍然把整个物流的责任全揽下来，不利于宏观调控，同时也让整条供应链负担过重，因此，建立第三方物流，把一部分业务外包出去，是实现藕节型供应链轻装上阵、提高作战灵活性的一个必要武装装备。在传统的莲藕型供应链中，企业实行的是纵向一体化物流系统，负载在有形物料、成品上的需求信息和供应信息都是逐级传递的，因此上级供应商不能及时掌握市场信息，对市场信息的反馈速度较慢，从而导致需求信息的扭曲。此外，传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划，导致一方面库存不断增加，另一方面当需求出现时又无法满足，这样一来企业就因为物流系统管理不善而丧失了机会。当市场上爆发突发事件引起需求急剧波动时，传统物流系统的僵硬和脆弱就暴露无遗了。在突发事件爆发时，第三方物流能有效弥补企业反应迟缓、物料运输落后的不足，让商品能在更短的时间内到达有需求的顾客手中。藕节型供应链与莲藕型供应链比较企业关系企业之间的关系由松散的相互牵制的合作关系转化为密切结合的利益共同体。在莲藕型供应链中，尽管大部分的企业都宣称要建立供应链联盟，但“藕结”的存在使得各企业仍然是“大难临头各自飞”，由此得知，仅仅凭信任和契约是不足以制约企业的，松散的利益关联使供应链遇到危急时刻仍然是牺牲品，只有建立紧密的利益共同体才是供应链创造效益、规避风险的保障。利益共同体的建立也并非一蹴而就，需要各环节的共同努力。如制造商应选择主要的供应商与之建立长期的合作伙伴关系；经销商和制造商根据市场需要，共同设计和开发产品；最终利益的分配也要在这三个节点企业中都有所体现，从而达到整条供应链共同面对市场，对外一致，利益共享，风险共担的目标。工作效率在企业形成利益共同体的基础上，藕节型供应链可以充分利用现代化的手段，使物流、信息流和资金流高效快速地运转。没有藕结的阻挡，莲藕整合成藕节，使流通的距离变短，路径变宽，物流、信息流、资金流可以畅通无阻地在整条供应链中统一调配和运作，因此供应链整体反应速度加快，误差减少，从而能更快的面对市场的变化并提出应对之策。同时可以减少资源的浪费，使供应链产生更大的效益。什么是供应链危机

供应链危机是由于供应链内部或外部风险而产生的，任何严重影响到供应链的稳定性与连续性的时间都可能导致整条供应链的产品、服务、资金，甚于声誉出现巨大的损失和损害，甚至使供应链系统解体。

供应链危机的类型

按照供应链危机对供应链的影响程度，可以将供应链危机分为供应链波动性危机、供应链中断性危机和供应链灾难性危机。

(1)供应链波动性危机。

供应链波动性危机的产生往往是由供应链中一个或更多参数变化引起的，这些参数有成本、需求、库存、提前期等。当这些参数发生起伏性变化偏离它们的预期值或者均值的时候，供应链的基本结构虽然没有什么改变，但具体业务的运作可能不畅，如资金周转困难、库存积压或者断货等。

这类供应链危机的产生通常有一个过程，且持续时间短，造成的影响也较小，因此往往也被视为供应链正常波动。引发此类危机的供应链风险有需求波动、供应波动、采购成本和产品成本等成本的波动、提前期和运输时间的波动等。

(2)供应链中断性危机。

当内部风险因素或外部风险因素产生的不可预料事件引起某种产品、仓库和运输不可获得时，会导致供应链运作系统的根本性改变，这时供应链中断性危机就产生了。供应链中断性危机也可称为供应链断链。

常见的供应链中断性危机有：产品的中断，比如台湾地震造成IC芯片生产的中断，TOYOTA在墨西哥的一个工厂发生的火灾导致某个部件生产的中断；供应的中断，比如在英格兰传播的口蹄疫导致肉类供应的中断；物流的中断，比如美国港口的停工造成了从亚洲到美国的部件运输的中断。这类危机通常为突发事件，其持续时间与企业的危机管理及应急管理能力直接挂钩，如果处理不当往往会给企业带来巨大的损失。

(3)供应链灾难性危机。

供应链灾难性危机是指由灾难性的系统性中断导致的，不可挽回的供应链网络的停滞性或解体性危机。供应链突发的灾难性危机往往有危无机，没有常规性对策，这就属于供应链突发事件。

比如，“9·11”恐怖主义袭击事件后，美国消费低迷，很多工厂停工、倒闭，所有这些造成美国整体经济的暂时停滞。“三鹿奶粉”事件曝光后，迅速使三鹿集团停业，最终造成企业倒闭、供应链解体。此类危机通常由难以预测的突发性风险产生，其发生往往给企业和社会造成巨大影响，且后果难以挽回。

在通常情况下，可以通过合理的设计和组建来尽量使供应链足够强健、具有柔性(柔性也就是弹性，是供应链的恢复能力)，以应对供应链波动性危机和供应链中断性危机。

但是，依靠设计和组建一个足够强健的供应链来应对供应链灾难性危机则是远远不够的，只有将企业的供应链风险管理、供应链危机管理和供应链应急管理有机地结合起来，多管齐下、综合防治，才能有效应对供应链灾难性危机的发生。

供应链危机的特征

供应链是一个非常复杂的动态系统，链条上的企业是一个个独立的经营主体，有着各自的经营战略、目标市场、技术水平、管理方式以及企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形。所有这一切都增加了供应链管理中的复杂性和不确定性，从而导致风险甚至危机的产生。供应链危机有如下一些特征：

(1)供应链危机的博弈性

供应链各成员企业是独立的市场主体，存在着不同的利益取向，也存在着信息差，因此为了实现自身利益最大化，在供应链危机发生时，彼此之间会进行激烈的利益博弈，以求尽量减少自身损失。

(2)供应链危机的动态性

供应链管理目标的实现是供应链整合优化的过程。实现供应链目标的过程受到内部和外部各种风险因素的影响，不同的成员企业和业务面临的风险因素不同，其中有些是风险因素，在某些无法预测及缺乏供应链风险管理的情况下，可能会化为供应链危机。因此，供应链危机与供应链的运作相伴存在，具有动态性特征。

(3)供应链危机的复杂性

供应链网络复杂化、成员企业布局分散化和文化差异化的特点，导致供应链危机呈现复杂性的特征。供应链核心企业与其他成员企业供应链之间的不同步、区域文化和企业文化的差异性等因素都有可能导致供应链危机的产生。

(4)供应链危机的层次性

供应链的结构呈现出层次化及网络化的特点，不同层次的供应链成员如核心企业、供应商、经销商等合作企业对供应链运作的影响程度不同。因此，在供应链危机研究中，对处于供应链结构中不同层次的企业的关注程度也不同。

供应链危机的防范

如何防范供应链危机和供应链灾难？应该从三个方面来解决：经营战略、内部变革与信息分享。

经营战略上，要按照自己的想法去接近顾客。

我国的连锁企业是：经营规模不大，经营业态多样；经济实力不强，发展区域广阔；经营成本低廉，设备设施粗劣。这是一种“粗放型”、“跃进式”的短期成本扩张模式。

与此不同的是“长期投资战略”：注重长期的低成本，有长远的战略考虑，从一开始就在后台有大量投入，其平均成本取决于发展速度与发展规模。但是，如果我们向国际零售集团学习的话，我们不仅会没有任何利润，而且会出现巨大亏损

实际上，既不能“安于现状”，也不能“全盘拿来”。我们只能按照自己特定的方式来发展，尤其不要把进世界500强作为企业发展的目标，追求这个目标很容易弄出失败。

总之，在经营战略上不要追求虚荣与奢华，更不要听那些无须对企业负任何责任的人的话。要按照自己的想法去发展，去接近顾客。这样做了，即使失败了也不后悔，死也要死个明白！如果让人家来左右自己，死了也不明不白。

内部变革上，要做到变化与变革相结合。

中国人最善于变化，从几千年前的“中庸之道”、“大学之道”、“阴阳之道”，到现代的“猫论”，其实就只有一个道理：那就是“应变之道”。成功的企业也是在变化与创新中发展起来的，变化更是本土零售业最拿手的“绝活”，只有不断变化，才能更好地适应未来，创造未来，把握未来。

最近十余年发展起来的连锁公司大概有80%已经被顾客淘汰，另外20%的企业之所以能够生存到今天，最关键的是不断变化，变化中实现了创新发展与改进。

总之，未来发展中不能只求固化而疏于变化，他们还没有完成“蜕变”，还需要继续变化，变化与变革是本土连锁企业的生存之本。经过这样的变化与变革，应该对员工有新的认识，领导也应该对自己有新的认识。

信息分享上，要逐步推进，为供应商提供更好的服务。

供应链问题既不要神秘化更不要复杂化，目前可以把简化业务、优化库存、提高业绩作为主要的改进目标。

首先，零售企业要实施单品管理，建立可以获得每日单品销售、库存等信息的系统。这是基础。

其次，零售企业要建立外部供应链系统，实现与供应商对接的日常业务操作的电子化。

再次，要把零售终端数据整合起来。供应商面对不同零售商以及不同信息系统与数据结构，如何才能用简便的办法把自己在不同零售商的同一商品的销售数据及时收集起来，并对不同零售商的订单等业务要求及时地做出反应？这就需要系统的支持，以前用“EDI”来解决，现在把EDI技术与WEB技术结合起来，可以叫做“WEB-EDI”。这是一种整合零售商信息的