某知名钢铁企业信息化规划(IT规划)整体方案成果文件课件

某知名钢铁企业信息化规划(IT规划)整体方案成果文件本次汇报目的及主要结论此次XX钢铁集团总部的信息化规划，由集团运改部牵头，和AMT共同参与，在与各业务部门反复讨论的基础上，历时三个半月，对财务、人事、审计、投资等14个领域进行了深入的分析和研究，确定了集团总部的信息化规划方案。主要结论为：在一个目标的基础上，建设两大平台，形成三个基础，开发部署四类应用两大平台分别是：以结构化数据为中心的BI平台、以非结构化数据为中心的KM/OA平台。三大基础分别是：主数据管理、基础设施管理、IT治理。四类应用分别是：集团管控类应用系统、集团核心指标系统、总部自用职能系统、集团共享服务平台。集团总部与具体业务单元的信息化有两个显著的不同：集团总部的信息化建设高度依赖于各级子公司的信息化标准和建设水平；集团总部的信息化以决策信息为主体而下属公司以业务流程支撑为主体。各个领域详细规划内容参见每个领域的分报告。第二部分集团总部信息化四类应用集团管控类应用系统、集团核心指标系统、总部自用职能系统、集团共享服务平台。第一部分项目基本思路，项目历程及项目主要的结论理解业务，参考标杆，历时三个半月时间，得出两大平台、三个基础、四类应用。第三部分集团信息化两大平台：BI平台和KM/OA平台以结构化数据为中心的BI平台、以非结构化数据为中心的KM/OA平台。第四部分集团信息化三个基础：主数据管理、基础设施管理、IT治理基础设施管理建设的重点是数据中心，主数据管理的重点在于集团高层的长期关注和支持，而IT治理的重点在于强化IT组织建设。第五部分集团信息化建设子任务的分解原则及实施计划集团信息化建设，根据应用、平台、基础各自的特点和推广实施的策略分别展开。目录管控模式

作为前提价值管理

作为目标IT实现可行性

和经济性为标准基于集团

总部应用为重点人力资源流程（人力资源部/人才开发院）战略规划

流程（战略部/经济研究院）审计/监察/风险管理流程企业文化/公共关系/安全保卫/法律事务相关流程系统运营改善流程协同办公相关流程/总部会计核算/总部人才考评等相关运作流程资产管理流程预算管理流程年度计划流程绩效管理流程并购、重组流程重大项目投资

管理流程业务流程基本原则商务智能人力资源统一会计资金管理预算管理审计风险KM/OA投资管理采购电子商务主数据基础设施IT治理规划涉及领域：应用蓝图资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR

系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing项目思路：以理解集团总部业务为基础，重点对比各种不同类型软件系统在集团的应用，最终确定IT应用蓝图1234567891011121314151617181920集团总部职能部门1+5产业IT治理多元化建设标准的确立理解XX钢铁集团发展战略项目启动、现状分析与评估信息化整体规划与架构设计实施计划制定多元化产业信息化实施计划HR信息化应用系统分析采购/电子商务OA&KM信息化应用系统分析财务/审计应用系统分析调研集团各部门对于管控模式及定位集团总部信息化投资及实施计划研发管理预算/资金管理信息化系统分析资产管理工程项目管理主业信息化建设思路与确定不同实施主体的应用蓝图的讨论与确定项目启动集团信息化应用蓝图对项目进行优先级排序确定每个领域的具体实施计划项目成本效益和风险分析国资委央企信息化评估主业的信息化理解及扩张战略理解及整合思路信息化管理制度确定集团信息技术领域关键流程要点明确信息技术部门定位及决策模式多元化板块的业务理解(分板块确立计划)确定项目实施的策略集团共享服务设计规划集团总部信息化各部门的调研与研究集团各部门的信息化现状调研及需求分析集团各部门的业务现状调研及需求分析从集团管控角度分析未来三年信息化应用的重点领域行业信息化标杆研究集团总部信息化应用蓝图项目实施计划确定信息技术部门提供服务的基本模式在业务理解基础上，分别从管控模式、业务流程、会议系统、组织架构、价值管理等不同角度界定集团总部的IT需求阶段一：大量收集各个领域的资料，通过对标分析，深化各个领域研究阶段二：整合形成集团总部IT建设的关键点：一个目标、两大平台、三个基础、四类应用阶段三：实施计划的调整与明确阶段四：项目组通过深度访谈、研讨会和例会、内审等方式，与XX钢铁相关部门进行了广泛的沟通主要结论：对于集团总部业务的理解，一个核心目标，三类流程，六种管理要素是信息化建设的基础战略规划流程年度计划流程重大项目投资

管理流程人力资源/人才开发院流程半年战略回顾会战略发展部并购、重组流程绩效管理流程战略规划汇报会系统运营改善部人力资源部资产经营部重大工程项目部公共关系部法律事务部企业文化部监察部其他部门预算管理流程系统运营改善流程企业文化/公共关系/法律事务相关流程财务部安全保卫监督部审计/监查/安全保卫管理流程战略研讨会上年度战略完成情况回顾三年战略规划报告行业和竞争对手分析报告流程&IT咨询公司 集团年度财务预算报告讨论稿战略咨询公司项目建设情况汇报会月度/季度绩效考核例会半年度经营情况分析报告月度/季度绩效完成情况下月/季度绩效指标项目年度投资管理计划人才评估/考核会议（GE：sessionC)经理/人员的业绩及效率报告人员业绩差距和岗位轮换、培训要求审计工作会议预算目标确认会检查工作会议………审计报告讨论稿专业咨询公司麦肯锡罗兰贝格BCG…..AccentureAMT凯捷…人力资源--mercer财务-四大会计师事务所…外部专家外包资源项目类别123456咨询类项目投资类项目工程类项目….项目管理可行性研究项目审批项目管理….流程组织会议文档资源项目盈利增长风险企业价值（EV）集团的业务流程从整体上来讲分为三大类：由资产管理、并购整合、重大项目建设构成的增长类管理流程；由战略规划、年度计划、预算、业绩考评、风险审计管理构成的盈利类管理流程；其它为支撑类业务流程。集团核心管理要素：以组织及人员、管理类流程、不同类型的会议、大量的文件、广泛参与的外部资源、项目方式组织工作，这六种要素成为集团IT支持的重点对象。集团总部管理的目标是实现企业价值最大化。而价值管理最基本的前提就是把企业本身作为管理对象而不是把下属公司的职能工作作为管理对象。人力资源流程（人力资源部/人才开发院）战略规划

流程（战略部/经济研究院）审计/监察/风险管理流程企业文化/公共关系/安全保卫/法律事务相关流程系统运营改善流程协同办公相关流程/总部会计核算/总部人才考评等相关运作流程资产管理流程预算管理流程年度计划流程绩效管理流程并购、重组流程重大项目投资管理流程集团总部业务模式理解是IT规划的基础；需要从业务流程、管控模式、会议系统、组织架构、管理目标五个方面理解总部业务，从而形成IT应用需求。集团总部信息化规划的主要结论以BI平台为核心支持战略规划经营计划预算管理业绩管理风险审计流程落实；以KM/OA平台为核心支持各个部门的运作。两大平台一、全集团的纵向管理系统：统一会计，e-HR，资金管理，协同OA；二、集团核心指标系统：战略规划经营计划预算业绩风险审计系统；三、集团总部自用的职能系统：投资管理，法律事务等；四、集团共享平台：采购，电子商务平台，e-Learning等。四类应用三个基础主数据管理、基础设施管理、IT治理成为落实整体计划的重点；特别是从BI与KM统一平台建设和全集团应用推广两个角度来看，IT治理会成为后续信息化建设成功的关键。两大平台三个基础资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing四类应用第二部分集团总部信息化四类应用集团管控类应用系统、集团核心指标系统、总部自用职能系统、集团共享服务平台。第一部分项目基本思路，项目历程及项目主要的结论理解业务，参考标杆，历时三个半月时间，得出两大平台、三个基础、四类应用。第三部分集团信息化两大平台：BI平台和KM/OA平台以结构化数据为中心的BI平台、以非结构化数据为中心的KM/OA平台。第四部分集团信息化三个基础：主数据管理、基础设施管理、IT治理基础设施管理建设的重点是数据中心，主数据管理的重点在于集团高层的长期关注和支持，而IT治理的重点在于强化IT组织建设。第五部分集团信息化建设子任务的分解原则及实施计划集团信息化建设，根据应用、平台、基础各自的特点和推广实施的策略分别展开。目录资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR

系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing四类应用系统（1/4）：集团管控类应用系统集团管控类应用系统作为集团统一的应用平台，在全集团纵向推广应用，一般来讲下属公司不可选择；根源在于这类资源或业务在集团内板块与板块间、公司与公司间具有联动性或协同效应；由各公司单独建设会损失协同效益；软件功能有高度的相似性。项目的关注重点在于确定具体的功能要求、推广的策略、实施的重点2统一会计系统对集团规范会计核算与管理提出了要求BI的深化应用、合并报表是集团总部未来的重点与难点集团统一会计系统为集团各级公司提供统一的总账及报表管理功能，意味着对集团规范会计核算与管理提出了统一的要求，并为集团层面财务监管、财务分析、审计支持打下基础，是支持集团管理的有效工具。

BI的深化应用是集团总部在财务数据基础上进一步提升财务管理的有效工具：以公司为分析对象的价值管理需要财务层面大量的分析支持，体现在增长、盈利、审计等各分析主题上；进一步提升合并报表数据准确性、及时性，满足对外报送与财务监管要求是未来集团总部在财务管理上的另一个重点。13集团总部应重视集团各产业的财务系统建设规范、策略与实施推广的方法论重视全集团范围的财务信息化管理规范的制定；总结统一会计系统的实施与推广经验，提升为实施方法论；重点关注对集团财务信息化管理、数据分析有重大影响的领域；业务财务标准、流程和规范的统一是实现共享服务的前提，应进一步加强。四类应用_管控类应用系统_统一会计_主要结论财务分析风险管理决策支持绩效管理现金管理预算管理统计管理合并报表应付管理固定资产理财管理应收管理应付管理固定资产现金管理票据管理融资管理产成品管理税务管理······成本管理产副品厂务会计应收管理应付管理固定资产············战略管理层业务运营层生产制造层统一会计系统总账报表会计核算领域应用蓝图总部钢铁主业多元产业决策集团3建立统一的资金分析平台，全面加强风险预警能力和决策支持能力现有系统以支持资金实务操作为主，可基本满足集团总部对成员单位资金实务操作要求未来要推进子公司资金帐户信息的集中，包括外部银行帐户、财务公司内部帐户、合作银行帐户等，从而加强资金集中监控。逐步完善资金管理系统以支持总部对整个集团的资金综合管理2资金综合管理主要包括：外汇管理、财政补贴管理、担保管理、融资管理和委托贷款管理；建立总部和属地两级的资金综合管理应用机制。以BI平台为基础，重点关注现金流分析、资产负债分析等主题，逐步建设成为资金管理决策支持系统；依据全面风险管理要求，实现对子公司财务风险预警的系统支持，增强对风险的预警能力。四类应用_管控类应用系统_资金管理_主要结论集团资金管理资金分析资金实务资金综合现金流量分析资产负债分析财务风险预警·······现金平台管理银行存款管理资金计划和调度大额资金支付银行帐户管理资金业务核算·······外汇管理财政补贴管理担保管理融资管理委托贷款管理银企关系管理·······集团资金管理全景图集团总部资金管理的三个基本目标：安全性、流动性和收益性。集团总部资金管理的三项基本职能：资金实务、资金综合和资金分析。XX钢铁集团资金领域信息化现状总体分析资金分析资金实务资金综合XX钢铁集团目前建立了一套子公司财务风险预警指标体系现金流量、资产负债等综合分析目前主要依靠手工完成现有系统可在很大程度上支持现金集中管理的需要对平台单位，现金平台可支持集团总部在资金集中管理的业务处理对非平台单位的资金信息，目前应用以手工报送为主业务涵盖范围相对较窄对于子公司委贷、担保等资金业务的管理，目前以手工方式为主，占用了大量工作时间现有系统可基本满足集团总部对成员单位现金管理的要求随着统一会计系统的实施，集团财务的资金管理模块进行了调整与进一步提升，以提高集团财务监管的能力和水平。财务公司系统帐户管理资金调拨执行资金计息资金结算授信预算管理票据管理查询统一会计系统财务监管财务管理集团总部财务系统资金实务预算管理合并报表统计管理费用报支固定资产现金

平台表示现有资金管理系统现金平台管理银行存款管理资金计划和调度大额资金支付资金业务核算财务公司系统资金综合统一会计系统资金分析投融资分析现金流量分析外部银行账户信息财务风险预警融资管理担保管理财政补贴管理委托贷款管理资产负债分析信用风险管理资金实务外汇管理文件接口合作银行资金管理系统应用蓝图银行帐户管理大额资金支付资金计划和调度银行存款管理现金平台管理资金业务核算资金结算帐户管理计息资金调拨执行查询资金计划授信帐户信息属地业务操作表示新增功能XX钢铁集团资金管理信息化建设应分三期展开信息集中，功能补充深化应用，功能完善风险防范，决策支持丰富资金综合管理模块，建立属地和总部两级的资金综合管理应用体系建立文件传输接口，支持子公司向总部传输外部银行帐户的资金信息支持子公司财务风险防范体系实现现金流量分析功能建立商务智能应用，为集团领导提供资金决策支持应用布署补充总部资金业务核算模块功能增加总部资金综合管理模块非成员单位与财务公司签订合作银行（工行/交行/建行）帐户托管协议功能建设资金计划子公司担保管理子公司委贷管理子公司融资管理资金业务核算财政补贴管理外汇管理资金预测信用风险管理现金流量分析财务风险预警投资分析融资分析资产负债分析四类应用_管控类应用系统_人力资源_主要结论2一期建设落实了“点准人头、发对工资”目标，但在细节功能上需进一步完善将后续建设与推广拆分为二期内容e-HR系统一期建设落实了“点准人头、发对工资”目标，使集团人力资源管理信息化迈上新台阶；后续应沿着继有方向深化应用，以保证全集团范围内“点准人头，发对工资”，并在现有基础上完善细节功能。二期内容以招聘、培训等流程性工作为重点，建议借鉴标杆软件和考虑下属公司的个性化需求，将业务流程稳定在HR系统中；同时以集团管控需求和权属公司需求二方面共同为牵引，进行实施与推广；三期内容以全面绩效、人力资源规划等工作为重点，建议先进行业务模式研究，以建立业务流程与可落实在IT系统中的流程与需求；待时机成熟后将研究成果在系统中实现，并选择适当的对象进行推广。13集团总部HR多维分析及应用需求，需要统筹考虑以e-HR系统为支撑业务的基础平台，辅以KM/OA、e-Learning、BI系统，全面满足集团人力资源部的信息化需求；以e-HR系统为基础，未来逐步建立共有人员信息库，逐步整合党委、团委、工会等与员工管理相关的信息系统。人力资源管理全景图来源：忻榕，杨国安，戴华，刘胜军，《你的组织能力“全球化”了吗》员工

能力员工

思维

方式员工

治理

方式关注员工是否具备企业成功所需要知识、能力和素质；要提高能力，公司要建立起相应的人力资源管理体系，如人才招聘筛选、培训发展、绩效考核和晋升关注员工是否认同企业的核心价值观；思维方式通过两个方面来塑造：软性的企业文化建设和硬性的绩效和薪酬管理关注公司是否提供有效的管理平台；具体的工具包括公司的组织架构、系统、流程和信息平台六项杠杆员工配置员工能力的培训企业的绩效评估系统企业的文化企业的组织结构设计企业内部信息的传播组织

能力XX钢铁集团HR领域信息化现状分析系统建设组织保障应用实绩XX钢铁集团已经建立分工明确、责任完备的HR信息化保障体系，为HR信息化提供了强有力的组织保证。经过10多年的建设，XX钢铁集团HR领域信息化逐渐走向成熟；e-HR一期基本信息模块将将实现全集团的推广；以两个总部（集团总部和股份总部）和XX钢铁分公司需求为原型与基础，开发并丰富现有e-HR系统，为集团全面应用打下了很好的基础。通过e-HR系统一期建设推广，在集团较大范围实现了“点准人头，发准工资”的基本目标，标志着公司HR管理标准化、规范化、实时化、网络化的工作平台搭建已初步完成，集团人力资源管理上了新台阶。

人员信息库岗位库KPI库机构/岗位

管理建模工具报表引擎门户平台数据交换能力素质库员工信息薪酬管理社保福利时间管理职业生涯管理劳动合同招聘管理人力资源

规划绩效考核培训管理员工配置预警平台工作流引擎业务层基础数据层软件基础架构层组织机构库员工自助门户领导自助经理自助内部招聘外部招聘全面绩效

管理核心人员

管理能力素质

管理管理驾驶舱战略层自定义

报表KM/OA周边系统BI系统教育培训

系统党/工/团

系统其他系统e-HR系统应用蓝图决策支持平台、人力资源管控平台、人力资源信息平台、业务流程平台、员工自助平台组织机构管理岗位管理员工信息管理员工配置管理薪酬管理社保福利管理劳动合同管理自定义报表招聘管理培训管理核心人员管理绩效考核（含员工满意度管理）协力管理时间管理自助服务管理驾驶舱扩展报表党务、党群管理人力资源规划全面绩效管理职业生涯管理能力素质管理扩展自助服务扩展HR门户e-HR一期e-HR系统建设分为三个阶段以流程数据为主以结构化数据为主先进理论落实e-HR二期e-HR三期业务复杂性信息系统建设的复杂性综合考虑业务差别与信息化实现两个方面，建议将e-HR系统建设划分为三个阶段资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR

系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing四类应用系统（2/4）：集团核心指标系统集团核心指标系统以价值管理为核心，作为统一平台的关键在于：软件功能相似：计划/实际，大量指标；数据源同质性：财务数据主体+个性化；应用功能相关：BSC计划预算等；实施难点相同：核心在于数据源；使用对象相同：企业中高层管理者。项目的重点和难点在于确定系统整体的构架，数据源的长期建设，集团总部管理意志的强化，但XX钢铁是当前我们了解到最有条件长期努力实现这一目标的企业。价值管理以价值管理为核心集团业务的BI支持涉及六个方面平衡计分卡将企业战略与运营相连接对业务单元进行绩效管理财务预算及运营计划缩短预算周期提升管理控制集团总部以公司为对象，对下属公司业绩进行分析和评估下属公司本身的业务分析管理驾驶舱风险监控KPI管理仪表盘注：1、对于这里讲的BI的需求，适合于集团总部对钢铁主业和多元化业务的管理，使用对象包括集团总部，股份总部，多元化板块的管理层或者中高层。这里是指由集团建设，下属各级管理层共享使用。2、作为集团本身，能真正发挥战略方向选择、市场风险估计、BSC指标确定等核心战略职能，已经是相当大的进步。如果没有这些战略执行能力，就会以业务运营管理作为集团的业务重点。业务经营模型提升对企业整体业务的前瞻性经营计划制定财务管理报告风险评估报告XX审计报告价值管理为核心涉及的企业应用指标与数据源分析CISCO中国的盈利评估指标体系由最多至七级指标、八个分支构成，以实现由下到上地动态监控企业盈利的变化。整个指标体系涉及对全国五个大区、11个重点城市多达几千个数据信息的收集。资金管理系统人力资源系统办公自动化系统……资产管理系统集团财务系统风险管理平台11项重要风险和18项重大风险低高中高中低可能性影响程度12141XX钢铁股份07年的BSC指标体系涉及21个部门，包括151个核心指标和200多个内控点，为BI支撑确定了基础。注：以价值管理为目标对集团信息化建设的指导意义在于：一方面，它确定了集团信息化支撑的应用对象；另一方面，也确立了集团管控的目标。盈利增长风险企业价值（EV）盈利增长风险企业价值（EV）集团管控模式和集团核心指标系统之间的关系注：集团核心指标系统的使用对象包括：集团总部、下属业务单元管理层。集中构建、分层使用是这类应用系统建设的正确选择。管控的深度直接决定信息系统建设的深度。集团管控的落实过程本身就是信息化实施推进的过程。以总部管控落实为前提，价值管理为目标，同时考虑系统建设的经济性与可行性，是这类系统规划的基础。预算预算XX钢铁股份八一邯宝钢铁主业BSEE软件华宝投资XX钢铁发展XX钢铁贸易XX钢铁金属延伸加工钢铁资源生产服务金融服务工技服务集团总部应用功能基础功能预算编制预算查询计划汇总预算分析预算审核预算调整预算合并组织管理权限管理模板管理工作流管理属地系统计划与专项预算一体化数据仓库销售计划与预算采购计划与预算项目计划与预算其它计划计划值管理成本预算本项目没有和外部（虚框内）系统集成工作流指南待办事宜已办事宜状态查询工作流部署工作流统计任务分配数据解析利润表预算模板维护查询编辑报表分析注：资产负债表预算现金流量表预算其他专项预算现金流量表预算资产负债表预算关联交易预算编制计划预算分析（定制＋自助）设备检修计划利润表预算计划单体预算关联交易、合并预算计划汇编、调整利润组成项目预算经营预测预测实绩数据计划预算数据配煤配矿计划……人力资源计划表示功能完整表示实现了部分功能表示本项目未实现ODSEV为什么Hyperion这样的系统难以实施，集团信息化的难点在哪里？平衡计分卡将企业战略与运营相连接对业务单元进行绩效管理管理驾驶舱风险监控KPI管理仪表盘每个指标的实现都要求下属公司信息系统的绝对支撑财务预算及运营计划缩短预算周期提升管理控制业务经营模型提升对企业整体业务的前瞻性经营计划制定业务模型外部数据变动改进集团总部以公司为对象，对下属公司业绩进行分析和评估下属公司本身的业务分析财务管理报告风险评估报告XX审计报告管控模式商业经验长期积累数据获取的方便性注：华润的应用，电信的应用，从整体上来讲，都处于摸索期。主要面临的挑战包括集团的意志、数据的难度、整个企业信息化水平的制约等。XX钢铁长期信息化建设的积累和的支持，相对来说实现要容易一些。这次项目一个很大的重点在于讨论这种方案的可操作性和必要性。资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR

系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing四类应用系统（3/4）：集团总部本身职能系统集团总部本身需要的职能系统：每个部门都有自己的需求，但需求本身不涉及太多下属公司大量数据集成，功能本身也比较简单；可以在KM/OA平台上通过应用开发来实现相关的应用功能；实施的策略以业务部门为主导、IT配合，分部门建设。项目的重点在于确定具体的功能要求及数据标准。XX钢铁集团总部的业务协同场景至少包括如下关键领域流程人员/部门会议文档1234资源5项目6战略规划流程年度计划流程重大项目投资

管理流程人力资源/人才开发院流程半年战略回顾会战略发展部

并购、重组流程绩效管理流程战略规划汇报会系统运营改善部

人力资源部

资产经营部

重大工程项目部公共关系部

法律事务部企业文化部

监察部其他部门预算管理流程系统运营改善流程企业文化/公共关系/法律事务相关流程财务部安全保卫监督部审计/监查/安全保卫管理流程战略研讨会上年度战略完成情况回顾三年战略规划报告行业和竞争对手分析报告流程&IT咨询公司 集团年度财务预算报告讨论稿战略咨询公司项目建设情况汇报会月度/季度绩效考核例会半年度经营情况分析报告月度/季度绩效完成情况下月/季度绩效指标项目年度投资管理计划人才评估/考核会议（GE：sessionC)经理/人员的业绩及效率报告人员业绩差距和岗位轮换、培训要求审计工作会议预算目标确认会检查工作会议………审计报告讨论稿专业咨询公司麦肯锡罗兰贝格BCG…..AccentureAMT凯捷…人力资源--mercer财务-四大会计师事务所…外部专家外包资源项目类别咨询类项目投资类项目工程类项目….项目管理可行性研究项目审批项目管理….决策阶段填报模板项目申请投资计划调整投资计划项目集成管理系统进度计划成本控制……质量控制根据项目实际情况审批流程投资计划审批调整投资计划审批投资计划下达合资合作协议管理项目审批项目实施管理项目动态监测项目动态预警项目稽查档案管理项目实施评价投资效果评价运营效果评价（单项目）管控层（单项目）实施层实施阶段项目后评价信息化需求：每个项目涉及十几个部门，几十个环节；每年几十个项目的审批；每个项目上百个过程文档需要管理

对应专业的项目管理系统比如：钢铁主业的BPMS项目相对简单的手工上报累计几百个项目，每年新增几十个项目需要进行投资效果评价和运营效果评价每年几十个项目需要进行跟踪监测，每个月进行预算计划与实绩值的比较总量监测决策支持系统项目统计分析投资计划统计分析投资计划完成情况统计分析投资完成情况统计分析项目评价对比分析按子公司按项目按项目类型统计分析（多项目）管控层提供多维度统计、分析和查询，结合模型库和历史数据为新项目提供决策支持模型库项目库监测库稽查库档案库评价库以长期投资项目为例，集团自用的职能系统本身的特点在于有共性，都要用到基本的六个要素人才开发院教培系统BPMSInfoBeS协同办公系统2006--20082007--20082007--20092007--20092008--2011建设起始时间集团整体总部、分公司、梅钢集团整体XX钢铁股份、分公司工程项目人才开发院系统用户群系统架构数据存储规范.Net技术架构J2EE技术架构dominoR7+J2EE架构.Net技术架构Domino文档型数据库+DB2关系型数据库DB2关系型数据库SQLServer关系型数据库DB2关系型数据库SQLServer关系型数据库dominoR7+J2EE架构为了支持集团各职能部门的应用，集团本身已经建设了多个信息系统来支持知识共享，流程审批，数据统计。已有功能待完善功能新增功能基础功能人员管理文档管理项目管理权限管理客户管理工作流管理门户管理内容管理单点登录统一认证通用OA功能文档管理个人办公文书管理会议管理车辆管理接待管理虚拟团队……满足日常行政办公需要的通用OA功能是KM/OA平台的三大重要应用之一通用OA功能的三大特征：功能比较简单、各业务单元没有差异化、适合全集团推广工作流应用审计管理监察管理战略规划管理风险管理……投资管理法律管理以工作流应用为主体，满足特定业务需求的应用功能是KM/OA平台的第二个重要应用。流程本身的个性化的特征，决定了这类应用应当由业务部门来驱动，以实施队伍为主体，结合软件开发团队共同来完成。采用实施队伍与开发队伍相分离的方式有利于提高整体的服务能力和水平。企业知识门户（集团、股份、分子公司）查询/搜索内容导航知识实践社区BBS知识库知识地图KM/OA另外一个重要的应用就是以文档管理为主体，满足全集团的知识管理的应用。知识管理在技术层面和OA没有太大差别，其重点在于全集团的推广和实施策略。类似于BPMS系统、BeS系统，这类已经与业务紧密结合的知识管理应用系统，不需要整合到KM/OA平台，可以通过集成的方式实现知识的共享。但是，这类系统需要在文档管理、权限管理基础功能的设计和开发方面逐渐与KM/OA平台相统一。网络/操作系统基础服务中间件搜索引擎消息引擎数据库工作流引擎集成功能电子邮箱即时通信短信平台BPMS系统档案管理……Info系统BeS系统从整体上讲，需要构建KM&OA平台，支持通用OA应用、各部门工作流应用、专业系统的集成和门户的定制资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR

系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing四类应用系统（4/4）：集团共享服务平台集团共享服务平台，作为平台的原因：共享服务类应用一般来说相关性不是很高，但集中应用有规模效益。XX钢铁股份使用的电子商务平台功能基本成熟，后期项目的重点在于对其进行改造升级，使之成为集团钢铁主业电子商务平台，服务各区域钢铁集团。同时，对于集团的财务核算、人力资源服务同样具有共享服务的拓展空间。四类应用_集团共享服务平台_电子商务_主要结论2XX钢铁股份采购和销售电子商务平台功能基本完备，支持多组织、多帐套，在电子商务向纵深应用进一步发展的同时，具备推广到其他钢铁单元的基本条件；进一步对XX钢铁股份电子商务平台进行改造升级，使之成为集团钢铁主业电子商务平台，服务钢铁主业。电子交易市场已经能够支撑通用采购和销售业务，对其进行适应性改造并建设成集团电子商务公共服务平台，优先满足多元化产业电子商务服务的基本需求；随着多元化产业的发展不断深入研究其服务特色，可有针对性地选取部分服务，实现电子商务的业务突破，并逐步完善集团电子商务公共服务平台。通过设备扩容、网络扩容等手段提高基础技术平台的性能，满足向其他钢铁单元推广的规模要求和支持多元化产业的电子商务发展；拓展和深化电子商务服务手段和内容，如建设移动商务和呼叫中心，支持集团规模扩张。134建设XX钢铁电子商务门户，实现协同服务；实现电子商务用户数据统一管理，支持业务协同；考虑集团总部决策需求，建设电子商务BI。XX钢铁集团电子商务信息化蓝图集团总部的重点应用：集团电子商务门户建设、电子商务用户代码管理、电子商务BI建设钢铁主业：一个平台，同时支持多个区域钢铁集团的采购和销售应用多元化产业：建设电子商务公共服务平台，支持电子采购和电子销售第二部分集团总部信息化四类应用集团管控类应用系统、集团核心指标系统、总部自用职能系统、集团共享服务平台。第一部分项目基本思路，项目历程及项目主要的结论理解业务，参考标杆，历时三个半月时间，得出两大平台、三个基础、四类应用。第三部分集团信息化两大平台：BI平台和KM/OA平台以结构化数据为中心的BI平台、以非结构化数据为中心的KM/OA平台。第四部分集团信息化三个基础：主数据管理、基础设施管理、IT治理基础设施管理建设的重点是数据中心，主数据管理的重点在于集团高层的长期关注和支持，而IT治理的重点在于强化IT组织建设。第五部分集团信息化建设子任务的分解原则及实施计划集团信息化建设，根据应用、平台、基础各自的特点和推广实施的策略分别展开。目录资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR

系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing从集团信息化的四大应用的角度来看，结构化数据与非结化数据的支持，对各个业务领域都存在，分别对应BI与KM/OA平台战略规划流程年度计划流程重大项目投资

管理流程人力资源/人才开发院流程半年战略回顾会战略发展部并购、重组流程绩效管理流程战略规划汇报会系统运营改善部人力资源部资产经营部重大工程项目部公共关系部法律事务部企业文化部监察部其他部门预算管理流程系统运营改善流程企业文化/公共关系/法律事务相关流程财务部安全保卫监督部审计/监查/安全保卫管理流程战略研讨会上年度战略完成情况回顾三年战略规划报告行业和竞争对手分析报告流程&IT咨询公司 集团年度财务预算报告讨论稿战略咨询公司项目建设情况汇报会月度/季度绩效考核例会半年度经营情况分析报告月度/季度绩效完成情况下月/季度绩效指标项目年度投资管理计划人才评估/考核会议（GE：sessionC)经理/人员的业绩及效率报告人员业绩差距和岗位轮换、培训要求审计工作会议预算目标确认会检查工作会议………审计报告讨论稿专业咨询公司麦肯锡罗兰贝格BCG…..AccentureAMT凯捷…人力资源--mercer财务-四大会计师事务所…外部专家外包资源项目类别123456咨询类项目投资类项目工程类项目….项目管理可行性研究项目审批项目管理….流程组织会议文档资源项目XX钢铁股份07年的BSC指标体系涉及21个部门，包括151个核心指标和200多个内控点，为BI支撑确定了基础。盈利增长风险企业价值（EV）两大平台之一：BI平台的关键“一个流程，三个要点，一个基础”业绩管理预算计划战略规划风险审计战略地图BSC经营计划其他行动计划预算管理程序指标分解BPM全面预算管理风险管理审计管理全面风险管理BI平台支持

BI平台共享使用统一的BI平台从上至下的规划横向上，流程各环节的相关性要求软件整体开发，共用统一的数据架构纵向上，垂直领域的专业性使各功能模块可以独立开发实施策略以职能领域垂直向下的纵向实施统一开发、分板块实施应用软件统一会计系统e-HR系统KM/OA采购相关系统电子商务资金管理系统应用系统BI平台主数据管理主流程软件功能相似：计划/实际；大量指标数据源同质性：财务数据主体+个性化应用功能相关：BSC计划预算；实施难点相同：核心在于数据源；使用对象相同：企业中高层管理者；三层架构的集团BI应用蓝图，战略层，运营层，生产制造层集团BI规划主要结论需要从三个层面，三个角度来说明以支持企业价值管理为目标，以战略规划-经营计划-预算-业绩考评-风险-审计管理流程的支持为核心。区域管理层以支持供应链运营协同为目标，跨职能领域的分析和供应链能力评估为核心以支持生产制造管理为目标，未来建设以推动已有BI应用向钢铁主业的推广为核心业务需求BI应用重点战略管理层业务运营层生产制造层业务数据基础集团统一覆盖的业务系统钢铁主业各区域管理单元业务运营层的BI应用战略管理层本身的业务数据钢铁主业区域管理单元的业务一体化系统下属属地生产单元生产制造层的BI应用钢铁主业各生产单元的制造系统其它生产制造的支持系统注：业务运营层主体除了主业的各区域管理单元，还包括多元化各业务板块；只是后者不像主业各区域管理单元的业务系统和BI应用具有较大一致性，多元化板块业务系统和业务运营层的BI应用需要具体分析，而且也不是此次IT规划的重点，所以在此只列举了主业各区域管理单元的相关内容。盈利增长风险企业价值（EV）盈利增长风险企业价值（EV）战略管理层的BI应用业务运营层的BI应用生产制造层的BI应用集团总部主业区域管理单元生产制造单元建设主体共同使用建设主体数据获取建设主体数据获取三层架构BI应用的建设主体和使用关系，谁建设，谁使用两大平台_BI管理平台_主要结论：业务运营层与战略管理层支持的目标不同3促进钢铁主业生产管理水平的全面提高是生产制造层BI应用建设的核心目标战略管理层BI应用是集团未来BI建设的重点，目前只是刚刚起步；战略管理层的BI应用建设主体为集团总部，由集团总部、主业各区域管理单元总部、多元化产业总部以及其他涉及计划预算的部门。主业供应链协同的支持是业务运营层BI应用建设深化的重点；业务运营层的BI应用建设主体为主业各区域管理单元和多元化各产业板块，主业业务运营层的BI应用建设可以参考XX钢铁股份基于业务一体化系统的BI应用建设规划。生产制造层BI应用建设的重点为将已有的应用向已具备实施条件的主业生产单元迅速推广，最终实现钢铁主业所有生产单元的覆盖。人才开发院教培系统BPMSInfoBeS协同办公系统2006--20082007--20082007--20092007--20092008--2011建设起始时间集团整体总部、分公司、梅钢集团整体XX钢铁股份、分公司工程项目人才开发院系统用户群系统架构数据存储规范.Net技术架构J2EE技术架构dominoR7+J2EE架构.Net技术架构Domino文档型数据库+DB2关系型数据库DB2关系型数据库SQLServer关系型数据库DB2关系型数据库SQLServer关系型数据库dominoR7+J2EE架构为了支持集团各职能部门的应用，集团本身已经建设了多个信息系统来支持知识共享，流程审批，数据统计。1234知识管理机制亟待建立和完善多个信息系统知识无法共享基础平台无法支撑知识的全生命周期管理基础功能不能有效支持业务协同作业的要求XX钢铁知识管理存在的问题XX钢铁的知识管理工作缺乏系统和有效的组织。没有明确的知识管理组织、缺乏相应制度和流程保障。主要依靠下属部门和员工自觉、自发的知识创造和共享为主。目前已建和在建的BPMS/BeS/Info/OA/人才院系统基础功能都是以“文档+工作流+项目”管理为特征。但各个系统单独规划、设计和开发，使用不同的技术架构和数据标准，造成知识的无法共享目前已建和在建的BPMS/BeS/Info/OA/人才院等系统不能很好的支撑知识的创造、积累、共享/运用、更新与评价。协同办公是知识管理系统的主要特征。从总部来看，各部门的业务主要靠手工完成。现有OA系统还未能有效支持涉及到人员、流程、项目、客户、文档多类型协同作业的需求。所有的应用有共性，但分散建设面临各种挑战：知识共享的难度，工作流程的审批，难以支持高级应用已有功能待完善功能新增功能基础功能人员管理文档管理项目管理权限管理客户管理工作流管理门户管理内容管理单点登录统一认证通用OA功能文档管理个人办公文书管理会议管理车辆管理接待管理虚拟团队……企业知识门户（集团、股份、分子公司）查询/搜索内容导航知识实践社区BBS知识库知识地图网络/操作系统基础服务中间件搜索引擎消息引擎数据库工作流引擎集成功能电子邮箱即时通信短信平台BPMS系统档案管理……Info系统BeS系统两大平台之二：KM/OA的关键是“一个基础，三类应用，门户”工作流应用审计管理监察管理战略规划管理风险管理……投资管理法律管理建立一个统一基础平台，支撑三大核心应用功能KM&OA统一基础平台以提高行政办公效率为目的的通用OA功能以工作流管理为主要特征，以提高业务协同能力为目的的应用功能以文档管理为主要特征，以提高知识管理水平为目的的应用功能统一基础平台意味着三件事：开发一个功能足够强大的平台；现有多个以文档和工作流应用为主体的小系统需要整合；未来基于文档和工作流应用系统应该统一开发两大平台_KM&OA平台_主要结论第二部分集团总部信息化四类应用集团管控类应用系统、集团核心指标系统、总部自用职能系统、集团共享服务平台。第一部分项目基本思路，项目历程及项目主要的结论理解业务，参考标杆，历时三个半月时间，得出两大平台、三个基础、四类应用。第三部分集团信息化两大平台：BI平台和KM/OA平台以结构化数据为中心的BI平台、以非结构化数据为中心的KM/OA平台。第四部分集团信息化三个基础：主数据管理、基础设施管理、IT治理基础设施管理建设的重点是数据中心，主数据管理的重点在于集团高层的长期关注和支持，而IT治理的重点在于强化IT组织建设。第五部分集团信息化建设子任务的分解原则及实施计划集团信息化建设，根据应用、平台、基础各自的特点和推广实施的策略分别展开。目录资金

管理统一

会计投资

管理协同OA文档/项目/工作流平台BI管理平台战略

规划经营

计划预算

管理业绩

管理风险

审计…………电子

商务采购

管理IT治理主数据管理e-HR

系统基础设施管理法律

事务e-Learn

ing三个基础：主数据管理、基础设施管理和IT治理从提高集团信息质量、降低IT总体拥有成本、降低软件开发难度三个角度来开，主数据管理成为关注重点；项目的关注重点在于强调主数据的重要性，具体的管理方法以及组织方面的要求。从股份信息到集团信息化，IT治理是应对信息化复杂性的关键；IT治理的体系，关键在于从XX钢铁集团的要求和的发展二方面确定调整方向。集团将在全国各地通过自建加并购的方式扩大规模，对基础设施管理提出了新的要求；基础设施管理的重点是建设数据中心和扁平化的网络架构，实行区域集中的运维管理和共享服务。验证数据数据申请者前端到后端服务（应用系统向主数据库申请对主数据修改或更新操作）数据管理员发布数据总线数据管理工作流应用系统独立于各种应用、全集团统一的主数据管理是XX钢铁信息化发展的核心基础主数据系统分布上采用集中存储的分布方式，各业务系统统一到主数据管理系统中去引用主数据，对降低系统复杂性和信息化成本、提高信息质量有巨大作用持续投入、专项使用是主数据管理成功的前提；主数据管理是集团信息化发展的核心基础。BeSe-HROAPLMSPSCS……BPMS主数据库物料主数据供应商主数据产品主数据客户主数据组织主数据XX钢铁集团基础设施管理规划关键要素基础设施管理架构的蓝图设计旨在通过数据中心集中区域信息资源、区域内统一进行系统维护和支持、加强网络安全管理、建设全国性的扁平化网络等工作，使信息系统和资源更有效地满足业务需求。

以区域钢铁集团为中心建设提高服务器和存储设备使用效率采用成熟的基础设施和技术数据中心数据中心运维网络运维共享服务运维服务骨干网属地网络互联网接入网络架构应用系统XX钢铁集团基础平台规划蓝图集团主干网属地网络Internet出口其他数据中心网络汇聚节点制造单元分子公司网络nInternet出口南方数据中心上海数据中心数据中心网络管理网生产网分子公司网络分子公司n制造单元分子公司网络1分子公司网络分子公司1Internet出口数据中心网络数据中心网络Internet出口管理网生产网Internet出口Internet出口数据中心信息安全管理制度管理类技术类集团用户桌面管理办法用户帐号和口令管理手册信息安全审计管理办法员工信息安全管理办法信息发布管理办法业务连续性技术规范通讯与运作管理中信息安全技术规范用户权限分配管理手册网络分级管理办法IP地址管理办法网站和域名管理办法网络接入管理办法防火墙管理办法计算机及网络防病毒管理办法网络监控和评估管理办法数据备份与恢复规范病毒防治手册垃圾邮件防范手册网络互联管理标准电子商务安全管理办法设备与环境安全管理手册商业软件购买管理办法硬件设备安全管理标准系统安全日志管理手册人员管理数据管理系统管理技术管理基础设施管理外来人员信息安全管理办法网络管理机房安全管理标准网络设备安全加密标准集团移动存储介质安全管理办法集团专用软件版本管理办法邮箱安全管理办法访问控制管理办法安全考核管理办法数据编码标准网络终端安全管理办法信息资产安全级别定义管理办法区域安全管理标准局域网和无线网标准信息安全事件定义、分类及分级管理办法认证管理标准信息安全检查和绩效监测管理办法故障事件应急处理规范因特网出口管理办法授权管理标准系统开发安全规范软件版本记录维护管理手册系统及网络安全风险防范规范1数据代码管理办法系统维护安全规范集团共用系统平台管理办法集团专用网安全管理办法系统故障处理操作手册XX钢铁大厦门禁管理办法集团专用系统管理办法XX钢铁协同办公系统运行及使用维护管理细则IT治理--以COBIT理论为基础，持续推动管理深化第二部分集团总部信息化四类应用集团管控类应用系统、集团核心指标系统、总部自用职能系统、集团共享服务平台。第一部分项目基本思路，项目历程及项目主要的结论理解业务，参考标杆，历时三个半月时间，得出两大平台、三个基础、四类应用。第三部分集团信息化两大平台：BI平台和KM/OA平台以结构化数据为中心的BI平台、以非结构化数据为中心的KM/OA平台。第四部分集团信息化三个基础：主数据管理、基础设施管理、IT治理基础设施管理建设的重点是数据中心，主数据管理的重点在于集团高层的长期关注和支持，而IT治理的重点在于强化IT组织建设。第五部分集团信息化建设子任务的分解原则及实施计划集团信息化建设，根据应用、平台、基础各自的特点和推广实施的策略分别展开。目录集团总部信息化实施计划分解整体思路谁来建设分解维度任务之间的关系和依赖性实施计划需要考虑资源的可行性，技术的可行性等要素，主体计划部分主要介绍IT规划各个领域本身在分解过程的特点，详细计划在各个领域内介绍。实施计划的安排过程需要考虑由谁来建设的问题，一般来说：功能相对标准，适用面广的项目，应当由集团来建设。比如协同办公平台，统一会计，e-HR基本功能等。功能差异很大，使用范围越小的项目，应当由下属公司或各个职能部门自建。比如KM平台通过工作流支持集团各职能部门自用的系统、子公司业务系统。实施计划的安排需要考虑任务分解的独立性与可操作性。分解的维度的合理性至关重要。对于共享服务类子项目分解以商业价值最大化为标准。对于功能标准集团主导类项目以下属公司应用水平，紧