9-第三篇-代建制案例篇正文

/第一章XX市XX项目的代建实施过程关于代建单位的招标一、项目概况ＸX市ＸX项目的迁建工程，项目占地总面积约9万平方米,其中:征用城市道路用地面积16２00平方米，建设用地73４７0平方米。总建筑面积约72０00平方米.该代建项目由政府全额投资，属于XＸ市重点工程。根据《XX市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》,政府投资占项目总投资60%以上的公益性建设项目必须实施代建制，因此，该市发改委确定该工程通过公开招标的方式选择代建单位。在工程建设期间，由代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责.二、招标文件的组成招标的组织：其中招标人是XX市发改委，招标组织及代理机构为该市某招标代理A公司。该项目关于代建人的招标文件由以下几部分组成：图3-1－1邀请函规定了招标的方式为公开招标；招标的对象是项目的全过程代建单位。招标文件中规定的代建人的工作内容为：组织编制项目的可行性研究报告及申报工作;组织完成项目的方案设计及报批手续、初步设计及申报施工图设计进行审查；组织完成项目的土地征用手续；组织完成项目红线外大市政规划、市政设计、市政施工等工作和相关办理手续；组织完成项目的施工、监理和设备、主要材料采购的招标,签署相关合同，并对其活动进行全面管理和协调;负责取得政府相关部门的批复和手续；负责项目的竣工验收、移交等工作；负责项目的投资、质量和进度控制，实现本项目的投资目标、进度目标，并为本项目提供保修服务；投标文件包括投标函部分、技术部分、投标保证金等内容组成，其中投标报价是中标人完成本项目所需要的全部代建管理费用,在投标文件中，明确了投标人的报价系数在本项目投资估算的1．2％－２。0％之间(投资估算额为项目建议书的批复额).超出本范围的投标报价,投标报价视为废标。投标文件技术部分包含：项目大纲和项目管理组织机构；三、代建人招标的程序此项目关于代建人的招标程序（见下图)和其它模式的招标基本相同,它的主要特点是使用人和委托人不是同一法人，它的中标方案必须同时征求ＸX市发改委和使用人的意见。为确保投标者在尽可能平等的条件下竞争,按照国际惯例,招标代理A公司将业主方参与招标工作的人员限制在尽可能小的范围,以尽量避免在招标评标工作中人为因素的干扰。整个招标活动的每一个环节，都严格地按招标程序进行，同时必须制定公开透明的招标约束制度，杜绝了各种非正常行为,确保择优选择中标者。1．资格预审资格预审主要有以下工作过程:确定长名单；发出资审问卷;评阅资审问卷；组织答辩会;评审、打分；向使用人和ＸX市发改委提交报告；确定短名单。由于此项目关于代建人的招标是全过程代建,它的资格预审有其独特性,发出资审的问卷主要强调了以下几个方面：（１）注意对其全过程成功组织实施项目的能力、经验的考察。包括：大型项目的组织、指挥的能力和经验；管理人员的素质、能力和经验；技术设计人员的素质、能力和经验等.（2)注意对其工程投资控制能力、经验的考察。由于基于全过程代建的特点,全过程代建人必须具有很强的项目投资估算能力和丰富的项目投资控制经验,能对工程投资进行有效的全过程、全方位控制。（3）注意对其招标发包、合同管理能力、经验的考察.全过程代建人要进行一系列的承包商（设计、监理、施工等)招标，管理项目的各项合同,因此其必须具有很强的招标发包能力、合同管理能力及经验。(4）注意对其处理项目内外环境关系及内部协调管理的能力、经验的考察.全过程代建人必须具有很强的统筹协调、处理各方关系的能力，才能确保项目的顺利实施。(５)注意对其社会信誉、财务状况的考察。全过程代建人只有满足以上五个主要条件，才具备合格的投标资格，以保证该项工程的顺利实施。图3－1—22．评标的方法和标准本项目评标考虑的主要的因素有以下几个方面:(1)投标人文件的工作方案:包括项目的各项实施方案;（２）投标人成功组织实施大型项目的能力和经验；（3)投标人的项目投资控制能力和经验;（4）投标人的招标发包、合同管理的能力和经验；（5）投标人处理项目内外部关系及协调管理的能力和经验；（6)投标文件中项目部的组织结构设置，配备的人员素质和力量;（7）投标人的完善的功能策划、质量和安全控制能力；（８）投标人的社会信誉、财务状况。该项目关于代建人的评标方法采用综合评估法，由招标人根据评标结果择优确定中标人。评标总分100分，其中：投标报价（代建管理费）１0分，项目管理大纲６０分，项目管理机构及人员配备10分，业绩１0分，现场答辩１0分。其中投标报价最高得分10分,最低得分5分.其中项目管理大纲、管理机构、类似业绩评分的具体内容见表3-1－１表３-１-1序号项目分值评审依据得分备注1项目管理的具体内容0-１0根据项目管理工作具体内容的准确性进行评审说明：项目管理措施中：项目管理质量管理措施1０分；项目管理工期管理措施10分；项目管理投资控制管理措施10分；项目管理的重点和难点分析和建议6分;其它4分2项目管理工作实施程序0-10根据项目管理工作实施程序的合理性进行评审３项目管理措施0-40目标是否完整、准确；项目管理目标的控制方法和保证措施是否完整、有效；不同工作内容的实施方案是否具有针对性4项目管理组织机构0—１0根据管理机构的组织形式、岗位设置及人员配置情况进行评审５投标人的社会信誉和类似业绩0－１０根据所承担类似项目的建设规模、管理工作内容等进行评审评标委员会由招标人代表和有关管理、技术、经济方面的专家组成，其中招标人以外的专家不得少于三分之二，成员人数为７人以上的单数组成，评标专家从招标代理机构的专家库中随机抽取。评标委员会向招标人推荐中标候选人,由该市发改委从中标候选人中确认中标人.并授予委托代建合同。经专家委员会评选,中标单位为项目管理Ｂ公司(简称B公司)同时具有招标代理机构甲级资质、工程造价咨询甲级资质、工程监理企业甲级资质，具有甲级工程咨询资格，是一家专门从事建设项目全过程管理的企业.承担了许多具有大型项目的全过程项目管理,其中包括政府投资的大型项目，具有丰富的项目管理经验。他们以专业化的管理服务帮助建设项目投资人实现投资收益和社会效益的最大化，完全能胜任该工程的代建工作。3.关于代建人招标的评价该项目关于代建人招标的优点在于：该项目招标的对象是全过程代建单位，从资格预审起，招标代理单位就强调了全过程代建的特点，资格预审的问卷既强调了代建单位的施工管理能力，又强调了代建单位项目的可研能力和投资控制能力.该项目关于代建单位的招标明确规定了代建费取费的上限和下限，因此在投标中，避免了代建单位在代建费方面存在无序竞争的现象。关于代建单位的评标方法中,项目管理大纲、管理机构、类似业绩占总分中的80分,投标报价只占１０分，由于投标报价在总分中占很少的比例，这样有利于选择代建管理费取费比较高的高水平的项目管理公司,对提高该项目的项目管理水平有很大的益处.该项目关于代建人招标的缺点，主要有两条：由于该项目是政府投资项目，招标文件没有针对政府投资项目的特点，强调代建单位要具有丰富的项目前期工作的经验，必须熟悉项目报批的手续。项目代建费率比较低,招标文件规定代建人的履约保函是项目概算的１0％，由于代建工程的总造价比较高，工期比较长,对代建单位的财政压力比较大，而代建管理费率相对而言比较低,对代建单位而言,有些得不偿失。四、委托代建合同1．项目的合同结构任何项目建设都有合同结构，并随着各种承发包模式区别而有自己的特定形式。该项目也有自己的项目合同结构,如图3—该代建合同的结构关系归纳起来有如下特点：（1）ＸX市发改委、使用单位和单位B签订项目代建合同，由B公司代理项目的建设实施的管理工作，对建设项目的勘察、设计、施工、监理、主要设备材料采购公开招标，并与他们签订承包合同。而ＸX市发改委和使用单位与设计、勘察、监理和施工单位之间无直接的合同关系。（2）B公司代行项目建设的投资主体职责与各承包商签订承包合同，它的目的是解决“建设、管理、使用”多位一体的弊端，这一方面增加了代建单位对承包商的管理强度,另一方面也加大了代建单位的责任和风险.（３）B公司与勘察、设计、施工、监理等各承包商的资格评审、招标、评标以及签约,必须接受ＸX市发改委和使用单位的监督,经过XX市发改委的确认才有效。（4）B公司从项目建议书批复以后就开始介入,一直延续到代建项目的竣工验收，属于项目的全过程代建管理.(5）项目代建合同采用保证最大费用加酬金的方式，代建单位在签订项目代建合同时，投资控制总额事先确定，以ＸX市发改委批复的初步设计投资概算为准。图3-１－３2。项目代建合同类型根据各种计价方法的不同，工程承包合同可以分为三种类型：,如图3－１-4此项目代建合同计价采用了保证最大费用加酬金一GＭＰ方式,代建Ｂ公司的报酬分为四个部分，如图３-1—图3-1—4建安工程承包合同的分类图其中代建管理费是指Ｂ公司完成在合同中约定的ＸＸ市发改委委托的代建工作而获得的报酬，计算方法:发改委初步设计批复的投资概算乘以X%（Ｘ%为代建管理费率）.附加工作报酬是指由于以下工作,B公司获得的报酬:（1)XX市发改委委托代建范围以外，通过书面协议另外增加的工作内容；（2)由于委托人或使用人原因，使代建工作受到阻碍或延误,造成因增加工作量或持续时间而增加的工作。附加工作报酬计算方法:按经XX市发改委同意的实际附加工作日历天数乘以Y元（Y元为B公司每天的附加工作的报酬）。额外工作报酬是指由于以下工作，B公司获得的报酬：正常工作和附加工作以外或由于XX市发改委和使用人原因而暂停或终止代建业务，其善后工作及恢复代建业务的工作。额外工作报酬计算方法:按经XX市发改委同意的实际额外工作日历天数乘以Ｚ元(Z元为B公司每天的额外工作的报酬）。节约资金奖励是指项目建成竣工验收后，并经过竣工财务决算审核批准,如果决算投资比XX市发改委批复的初步设计投资概算有节余，单位B参与的分成,为节约资金的3０%。3。GMP—保证最大工程费用加酬金该项目代建合同类型——ＧMP（GｕaｒanｔeｅdMaxiｍumPrｉｃｅ)就是在代建公司代理项目的建设实施的管理工作中，保证实际工程投资控制金额不超过预先确定的目标值,这个目标值是B公司向ＸＸ市发改委保证的最大的合同价格，即ＸX市发改委批复的初步设计投资概算,称为保证最大工程费用。GＭP—保证最大工程费用加酬金有以下几个方面的含义:单位Ｂ对其施工阶段的工作要承担经济责任，即它必须按ＧMＰ的限制来计划和组织施工。它不但有控制工程费用的义务,并要对此承担直接的经济责任。GＭP表明了B公司向XX市发改委保证的最大的合同价格,但并不表明代建单位按这个固定数字向投资人承包。投资人实际支付的费用将小于或等于GMＰ。因此，GMP区别于施工总承包中的固定合同总价。如果决算投资超出了ＧMP,将有代建单位承担;反之如果决算投资低于ＧMP,结余部分代建单位参与分成，其余的上缴XＸ市财政.如下图3-1—实际费用实际费用保证最大工程费用实际费用保证最大工程费用实际费用++超出由B公司承担--节余单位B参与分成３0％，剩余部分上缴XX市财政图3—（３）此项目代建合同采用GＭＰ—保证最大工程费用加酬金的最根本目的,就是为了减少政府的费用控制风险，将政府承担的工程费用风险转由B公司来承担，同时为政府控制工程费用提供一个明确的标准。因此，采用GMP从根本上是保护了政府的利益，对政府是十分有利的;另外,对B公司的管理同时也是一种鞭策。第二节代建人的项目组织结构一、代建项目的组织结构模式所谓代建制模式的组织结构，是指在代建制模式下，代建单位与投资人，使用单位、设计单位、施工单位、供货商等单位之间的监督、指令和协调关系.该项目的组织结构模式如图3-１-7所示。该组织结构模式有以下特点:ﻩ图3—１-７1.XX市发改委只向B公司发指令,不越级直接指挥施工单位、供货商、设计单位等承包商,而由Ｂ公司向分包商、供货商、设计单位发指令,以保持命令源的唯一性.如果ＸX市发改委对各承包商有指标或要求,应通过B公司传达;２.B公司向XＸ市发改委负责,各承包商向B公司负责；3.Ｂ公司与各承包商的资格评审、招标、评标以及签约,必须经过XX市发改委的确认才有效，并接受使用单位的监督；4．B公司的项目部是项目现场的总指挥和总负责人;5．XX市财政局对代建制项目的财务活动实施财政管理和监督,B公司通过专用账户支付的资金必须经过XX市发改委和财政局的审核；6．Ｂ公司必须接受ＸX市审计部门和政府其它建设主管部门的监管。二、代建人项目部的组织结构１.代建人项目部组织结构的特点由于本项目历经前期、设计、施工、验收、运行、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此，B公司在确保项目管理部高层、中层管理人员稳定的前提下，根据项目阶段的特点适时调整基层管理人员的配置（如开工前,重点配备有设计工作经验的专业工程师、前期手续人员；在开工后，重点配备有施工管理经验的专业工程师)，同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的作用，使现场项目管理部的人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合,满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。项目管理部是管理公司依据委托管理合同派出的专职管理机构，项目管理部经理作为该部的负责人,在项目实施过程中，代表管理公司履行合同责任和义务,直接向管理公司负责,直接负责向招标人及使用人代表汇报、请示工作，负责组织项目管理部成员并协调管理公司专业支持系统完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。代建人项目部组织结构图如图３-1-８所示(２8４页）。该项目部组织结构的特点为有效的责权分配与制衡体系。项目管理部经理得到公司的充分授权，是代表公司履行项目《委托代建合同》的代表,负责项目管理部工作的计划安排、项目管理部员工的考核，项目管理部副经理、总工程师及其它管理人员根据项目经理部经理的书面授权负责授权范围内的工作,建立责权一致、明确的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性,使与项目管理相关的工作得到快速反应。B公司通过落实项目管理部经理责任制对项目管理工作质量的定期评价,对项目部经理的工作绩效进行考核、评价和改进,项目管理部经理依据公司制订的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目管理部员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施.2.项目管理岗位设置及职责为了做到有效的责权分配，B公司特定为项目部设定了一系列的项目部人员的职责范围，如下文所示:项目部经理职责代表公司履行与招标人和使用人签订的委托代建合同；负责与公司、招标人和使用人及相关方的沟通与协调；负责项目管理部各项工作的安排与检查落实；负责对外发文、对外合同的审批；负责涉及工程费用、工期的设计变更、洽商的审批；负责项目管理部内部管理费用开支的审批;负责组织编制项目管理规划、工作计划及月报；参与项目管理中重大问题的处理、决策。土建工程师职责参与初步设计的评审、施工图纸的会审,提出结构专业的审查意见;负责结构专业分包工程的招标及技术评标;负责基础及主体结构工程的施工质量、进度管理；负责组织结构材料及工程的验收；负责结构工程设计变更、洽商的审核；负责结构工程的工程量审核；负责工程总体质量验收与质监站的协调。给排水工程师职责（１）参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出给排水专业的审查意见；负责给排水专业分包工程的招标及技术评标；负责给排水工程的施工质量、进度管理;负责组织给排水材料及工程的验收;负责给排水工程设计变更、洽商的审核；负责给排水工程工程量的审核；负责工程总体质量验收与质监站的协调.强电工程师职责（１)参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出强电专业的审查意见；负责强电专业分包工程的招标及技术评标;负责强电工程的施工质量、进度管理;负责组织强电材料及工程的验收；负责强电工程设计变更、洽商的审核；负责强电工程量的审核;负责工程总体质量验收与质监站的协调.投资工程师职责(1)负责编制项目投资总控制计划；主持对设计概算和标底的审核;主持设计变更费用增减、暂估价及索赔的审批；参与招投标文件中商务部分的审核，参与商务部分的评标；参与商务谈判，制订谈判策略；负责月工程量和工程款的审批；主持工程结算的审核；编制资金使用计划;负责填报资金用款申请和建立支付台帐.负责对合同内容的审核、管理，建立合同台帐安全主管职责(1）在项目经理领导下，监督总包施工现场安全技术工作的执行情况，协助项目部贯彻上级有关安全生产的指示和规定,并检查监督强制性标准的执行情况,在业务上受企业安全技术部门指导,有权直接向主管安全部门汇报工作.(2)参与制定、修改有关安全生产管理制度和总包安全技术措施的针对性，并检查执行情况。参与审查总包的安全技术措施计划，并检查执行情况。监督总包搞好工人安全教育和安全技术考核工作，督促总包检查班组、岗位安全教育执行情况.安排好本单位安全日活动，经常组织应急学习。检查落实总包、分包各级动火措施，确保动火安全.每天深入现场组织总包安全部门进行检查，及时发现隐患,制止违章作业,对紧急情况和不听劝阻者，有权停止其工作，并立即报请领导处理.负责监督总包的安全设施、防护器材、灭火器材的管理、审查工作.市政主管职责（1)负责组织对项目前期资料的评价，提出评价报告；(２）负责组织制订和实施前期市政工作计划;（3)负责组织办理项目前期的立项、规划、计划、土地、开工手续；（4）负责组织办理市政各专业方案及报装、开工手续；(5)负责组织市政工程的招投标;（6)负责组织市政工程的现场施工质量、进度管理；(7）负责组织市政工程的验收、接用。图3—第三节代建单位工作的专业化管理一、代建单位的前期工作由于该项目的代建工作属于全过程代建管理，Ｂ公司项目管理部对该项目的管理工作划分为另外两个不同的工作阶段,前期工作主要有以下内容:(１）立项阶段各项协调和管理工作编制《可行性研究报告》;协助使用单位编制《项目功能需求报告》;编制《投资估算报告》;编制《设计任务书》；《可行性研究报告》论证、报批的各项工作；配合设计单位进行的与设计有关的各项工作;《设计方案》咨询、论证、审批、报批的各项工作；制订项目合同网络图;制订项目投资总控制计划;制订项目进度总控制计划。(2)项目设计阶段管理的具体工作内容建筑设计方案招标工作(建筑设计方案开标、评标、确定中标设计方案、选定设计单位)；设计单位正式与代建人商议《建筑方案设计合同》及签订合同工作，代建人开始项目管理工作;《设计合同》执行及监督工作;设计阶段各项协调和管理工作；与各合作单位的协调工作;组织监理单位的招标工作；商谈、签订《工程建设监理委托合同》；组织施工单位招标工作;施工计划制定工作；谈判、签订《施工总承包合同》;施工前各项准备工作，包括施工许可证、临时上水、临时排水；物资市场调研、论证及建设材料准备工作；工程项目宣传推广和市场开发工作；施工准备期各项协调和管理工作。B公司项目管理部前期工作的主要程序见图３－1-9。图３—二、代建单位前期工作的重点和难点（一）项目报批的重点和难点1．决定建设程序的主要因素(1)政府建设主管部门依法对建设项目行使的特别管辖权，上述“特别管辖权”是指除对建设单位的一般政府管理行为外,政府建设主管部门对建设单位实施项目建设行为所行使的特别管理行为，主要包括房屋土地权属的管辖、城市规划权的管辖、城市建设行为的管辖及市政公用条件使用权的管辖等,其中多数由政府分管部门直接行使权力。（2)项目投资主管部门为实现项目投资目标而行使的审批监控权。由于该项目是非经营性政府投资项目，完全由国家财政拨款支持，由国家投资主管部门控制审批，这一审批具有严格的程序性要求。(３）项目建造的必然步骤、管理的科学过程。如建筑设计须从宏观(粗的方案)到细化(施工图),项目的功能策划要与设计过程反复互动等.除此之外,一些主管机构为方便工作也会提出一些办事的程序性要求,经办人员基于自己的工作习惯和理解还会提出程序性要求,但这些办事程序则往往具有外在、主观及非本质性。2．报批的重要性和难点（1）依照建设程序办理政府的审批手续，在项目管理知识体系中称为“项目的报批管理"。申请与审批这一对行为的主导是政府建设主管部门，如果未得到审批就强制开工,政府将对此予以查处，从这个意义上讲，报批及与此相关的程序是强制性的。报批管理贯穿于项目建设行为的始终，但密集于项目建设的前期(即一般所指从立项到开工的阶段），如果项目报批不顺利将可能极大影响项目开发总周期,加大项目成本，影响市场与社会效益的预测与分析结果。从这一角度看，建设程序与项目报批管理的重要性是不言而喻的.(2)项目报批的难点.一般建设项目政府手续报批的难点主要在于土地权属、市政条件的复杂及规划条件的模糊。其中土地权属主要影响拆迁建设用地的难度、进度及成本,并间接影响拆迁地块的使用条件.因XX市规委一般均要求建设单位与原用地使用权方及周边相邻单位自行搞好协调、处理好可能的矛盾，所以就土地而发生的历史遗留问题与矛盾此时将集中爆发；市政条件的复杂主要是因中国的基础设施投资与回收体制不完备，市政部门往往需借新建项目的机会完备邻近地区的管网改造建设,这使其市政工程的接用条件极具弹性,市政方案的确定及接用条件的谈判成功与否对市政工程费用影响极大，因关乎市政公用部门利益谈妥也不容易;规划条件的模糊则使项目设计方案的确认与报批具有相当大的风险,有费用的但更多是时间的风险。上述难点产生的原因除相关手续自身的复杂外,还与下列情况有关,如交叉审批，同一审批事项需几个政府部门都出具同意批准的意见,但因不同政府部门间有不同的角度往往出现理解的差异,进而产生哪一部门对此负责的问题；又如因政府机构改革主管部门内的机构设置／经办人员近年变动频繁,往往产生新的报批困难，甚至已办妥的手续被颠覆的情况亦有发生；再如使用单位的过高利益诉求要求代建单位超常规办事，就极易与政府的管制产生冲突，而建设单位（主要指国家投资公益项目)内部审批过于刻板无弹性,谁也不愿承担必要责任，都去“公事公办”就极易使审批事项久拖不决或造成浪费,图３-1—10为该项目在项目实施过程中需要报批的手续。（二)投资目标中的重点和难点分析及建议1。编制成本总控制计划为项目代建前期工作的工作重点XX市发展和改革委员会对项目建议书的批复中,确定了该项目的总投资包括有：前期费用、土地出让金、供电贴、田园建设费、市政、大市政建设费、绿化建设费、三通一收费、建安费(总包、分包）、市政工程费(道路雨污水、给排水、电信、有线电视外线、热力外线、天然气线、电力外线、园林绿化、室外照明、其它)设计费,项目管理费、监理费,建设工程许可证费、工程质量监督费、招投标手续费、标底编制费、散装水泥费、印花税、工程保险费、不可预见费.针对本项目的特点：上述各项费用建安费占总投资比例的较大，如何规定上述各项指标占总投资的比例是B公司项目管理部控制的侧重点，各项指标都侧重于技术标准，系统配置。因此B公司项目部在项目前期的工作中利用ＷBS把项目进行分解,编制了投资（成本）总控制计划,B公司项目部利用自身的经验把对各分项工程进行投资估算，作为工程投资控制的目标。投资总控制计划见表２.２．通过工程项目合同网络图进行投资控制由于本项目比较复杂，含有市政、绿化、土建、大型设备的采购等，投资总控制比较困难。Ｂ公司项目管理部通过合同网络图对本项目合同关系有一个清晰思路,成本的控制建立在合同的管理中,从而对成本进行有效的管理和控制。在代建制期间B公司项目部与有关单位直接合同关系有二十几项,如总承包方、设计方、监理、市政施工等单位，每一个合同都可以一起成本的变化,项目部采用招标的形式,确定设备的暂估价、专业分包单位、市政施工单位进而达到控制成本和项目质量的目的.另外在签订合同时注意工程变更，工程索赔的具体条款.最大限度的保护代建单位在执行合同的利益，避免发生因成本增加造成的代建时间成本超过估算的现象。本项目的工程项目合同网络见表３—图3—XX项目投资(成本）总控制计划(表3－1－2)ｘ年x月x日单位:万元序号类别独立承包合同分包合同控制指标合同履行期限备注（主要品牌档次描述)1建安工程建安工程总承包xx结构、初装工程ｘx2xx机电及设备工程xx3Ａ:动力照明ｘx4B:给排水xｘ5C:采暖xx６Ｄ:通风xｘ7其它xｘ８代建人指定专业分包xx基坑工程xx９玻璃幕墙、外门窗工程xx10外墙石材工程xｘ11公寓精装工程xx12公共部位精装工程(A）xx１3公共部位精装工程(B）xx1４群房精装工程xｘ1５机电工程xx16电梯工程ｘx17变配电工程xｘ18消防工程xｘ19热力站工程xx20室内燃气工程xｘ21弱电工程xx22特种外墙装饰工程xx23其它xx24代建人指定供货xx户门及防火门供货xx25电梯供货xx26低压柜供货ｘx２7柴油发电机组供货xｘ2８循环水泵供货ｘx29空调机组、盘管供货ｘx30冷水机组供货xx３1冷却塔供货安装xx３２中水设备供货安装xx３3卫生洁具供货ｘx34厨房设备供货安装xｘ35石材供货xｘ36其它ｘx3７市政工程道路工程xx38xx雨污水管线工程xｘ39自来水外线工程ｘx40电信工程外线ｘx41有线电视外线工程ｘx4２热力外线工程xx43天然气外线工程ｘx44电力外线工程xx45园林绿化xｘ46室外照明xx47其它xx48工程设计建安工程设计ｘx4９xx园林绿化设计xｘ50精装修设计ｘx51弱电工程二次设计ｘｘ52燃气工程设计xx53热力工程设计xx54市政外线各专业设计ｘx５5其它设计xｘ５６管理、监理费项目管理费ｘx5７xx监理费xx58项目前期费用项目前期费用xｘ５９xx土地出让金xx60供电贴费xx66市政基础建设费ｘx6７绿化建设费ｘｘ68三通一平费xx69其它费用建设工程许可证费ｘｘ7０xx工程质量监督费xｘ7１招投标手续费xx72标底编制费xx73散装水泥费xx74印花税ｘx75工程保险费xx76不可预见费xx77其它xｘ78总计xxxｘxｘｘｘｘxxｘ图3—三、代建项目部在建设实施阶段的主要工作B公司项目部在建设实施阶段主要有以下工作:1．施工准备阶段工作内容指从初步设计批准开始,在使用人已完成的工作成果之上至取得施工许可证具备开工条件，完成各项前期手续、施工图设计、施工条件准备及监理、总包单位的招标确定等。施工准备阶段的不确定性影响因素多，需要项目管理公司有较强的综合技术、政策、法规的组织协调能力,是决定项目建设标准、功能、投资、质量、进度的关键阶段，该阶段主要工作包括但不限于以下内容：制定的项目进度总控制计划和专项市政前期计划;规划许可证、“三通一平”等协议；办理施工许可证;ＸＸ市建设工程质量监督站备案.2．安装阶段工作内容工程协调和管理工作;工期合作单位的协调管理工作；市政及基础设施建设的协调管理工作;工程项目的进度、资金和质量控制及协调工作；与周边、政府单位的配合和协调工作;建安工程与专业分包工程协调配合工作；试运行的各项准备工作；设备系统的调试、验收;各市政专业工程的验收、接用；移交运行、维护的培训工作;施工阶段各项协调和管理工作；整体工程的竣工验收移交；项目试运行及运行期间的保修。3．项目竣工验收阶段管理的具体工作内容制订工程验收移交工作计划;组织设备、系统的调试和验收；组织各专项工程验收(如电梯、消防、人防、卫生防疫、环保）验收;组织市政各专业工程验收、接用；组织规划验收;组织竣工验收和质监站备案；组织档案馆的竣工资料验收；组织保修合同的签订；组织工程的移交;组织保修责任和保修费用的落实；督促保修方案的制订和实施;保修尾款的报审、支付;保修资料的归档、保管和移交。４.项目的运行、维护和培训管理的具体工作内容编制工程移交工作计划；编制项目运行、维护工作方案;编制项目运行、维护人员培训计划;编制项目运行、维护人员参与项目设备系统的调试、验收;协助项目运行、维护人员办理工程验收手续；编制项目运行程序和操作规范；编制项目维护程序和维护规范;组织对项目运行、维护人员的培训;制订项目管理部配合运行、维护工作方案；协助解决项目运行、维护中的问题;资料的归档、保管、移交。代建项目部在建造阶段主要工作流程图见图3—1－1２四、代建公司项目部对各承包商的招标1．代建项目部采取的项目实施组织方式按国际工程项目管理的一般作法，投资人与工程咨询管理公司在确定工程组织架构时，非常注意由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任,并由其协调管理其他分包商的工作。这是因为如果按建设工程技术上的可分割性，强行将工程分解招标施工，虽可能在单项专业工程上降低造价，但将不可避免地产生工程内部界面过多,没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况。B公司项目部在该项目中采用的设计/施工总承包模式下的项目实施组织方式。B公司项目部将工程项目的设计任务全部发包给一家C设计单位、将工程项目的施工任务发包给一家D施工单位。Ｃ设计单位就是设计承包单位，D施工单位就是施工总承包单位。采用设计/施工总承包模式时,Ｄ公司项目部直接面对的是设计总承包商和施工总承包商，设计总承包商和施工总承包商之间是平行的，没有合同关系,他们各对B公司项目部负责，其实施组织方式如图3-１—

图3—图3—2．设计/施工总承包模式的特点设计/施工总承包模式下,ＸＸ市发改委、代建人以及总承包商的关系如图３—图3－1-14设计/施工总承包模式下的XX市发改委、代建人以及总承包商的关系首先他们三者的工作均围绕着项目目标:XＸ市发改委是项目目标的制定者(XX市发改委是项目建议书的审批人）,代建公司是项目目标的执行者，设计/施工总承包商则是项目目标的具体实施者；其次,三者基于共同的项目目标形成了利益共同体：只有当总承包商的具体的生产结果符合代建人的要求时,并且符合委托代建合同的要求时,总承包商和代建公司才能取得相应的报酬.否则，XX市发改委和使用单位会向代建公司提出索赔,并且代建公司也没有能力支付总承包商的费用和利润。再次，该模式下，代建公司与各分包单位(除指定分包外）没有直接的合同关系,向代建公司负责的总承包单位分别组织与管理分包单位。从合同管理角度来看，代建公司只需处理好设计总包和施工总包之间出现的矛盾和问题，因此代建公司的组织协调工作量较小,合同管理也相对简单。该模式充分发挥了总承包单位的专业协调、组织能力，这有利于代建公司把精力用在项目的总控与管理上。代建公司作为建造服务的提供者,利用其专业组织、协调和管理能力，负责项目的具体实施工作，并提供成本控制服务、建造管理以及合同管理等服务,是项目目标的具体执行与控制者、以及责任的承担者.由于该项目在项目概算批复以后，项目的总投资的上限已经确定，当采用设计/施工总承包模式时，总承包价格可以较早地确定，有利于代建公司的总体投资控制。当然同时也需要代建公司具有丰富的成本控制、和处理索赔的经验。３．代建项目部对承包商的招标代建项目部招标的范围包括设计招标、监理招标、施工总承包的招标和指定分包商和指定供货商的招标，所有的招标必须是公开招标，由于B公司具有招标的甲级资质,所以可以自行招标，评标委员会由招标人代表和有关管理、技术、经济方面的专家组成，其中招标人以外的专家不得少于三分之二，成员人数为5人以上的单数组成,评标专家从招标代理机构的专家库中随机抽取。Ｂ公司在招标的过程中必须接受XX市发改委和使用单位的监督,并且经过ＸX市发改委的确认才有效。由于该项目的建筑方案的设计、初步设计和设计总承包同一家即C设计公司,并且在代建人招标前，ＸX市发改委和使用单位通过公开招标的方式已经确定，Ｂ公司项目部只负责设计合同条款，并且和C设计公司签订合同，因此本文只介绍Ｂ公司项目部对施工总承包商的招标。施工总承包招标文件由五部分组成：(1)招标书:A．投标方须知;B．资审文件;C.招标范围及报价要求;D.工程规范和技术说明;E.评标办法；F.授权委托书样本；G。投标书样本;I．投标保函样本；J．履约保函样本；K。保留金保函样本;(2)招标图纸（目录)及工程量清单；（３）投标文件商务部分格式；（4）投标文件技术部分格式；(5）该项目的建筑安装施工总承包合同条款.在发售招标文件前，评标委员会对投标人已进行了资格预审，资格预审要求投标人具有规定的资格和有足够的资产及能力来有效地履行合同。经过评标委员会的评审,选出八家投标人发售招标文件.其中招标的范围包括双方确认的施工图纸中确定的全部建筑安装工程。招标方式为公开招标方式，经过资格预审进入短名单的投标人将被邀请参与投标.合同类型：总价式合同,招标原则：按照“中华人民共和国招标投标法”及ＸＸ市建设委员会相关文件的规定,遵循公开、公平、公正及诚实信用的原则.该项目对施工总承包的评标办法有以下内容:（１）对投标文件符合性与完整性的评审。评标委员会根据招标文件规定，对投标文件的实质性内容进行符合性与完整性评审，判定是否满足招标文件要求。如果投标文件属实质上不响应招标文件规定的，招标人将予以拒绝。其中对招标文件响应程度评定的内容包括:是否承诺招标文件规定的质量标准和工期,以及对实施工程的各项要求等。其中招标文件要求的工期被合理地提前了的投标工期属于响应招标文件要求.（2)通过经济标评审的主要条件:投标报价合理:不低于投标企业成本，单价构成和水平合理,无严重不平衡报价;未提出与招标文件中的合同条款相悖的要求；投标人的资格条件仍能够满足资格预审文件的要求；财务能力、信誉良好。（3）通过技术标评审的主要条件：工期合理，能满足招标文件要求；进度计划安排合理,进度控制措施科学可靠；机械、设备齐备，配置合理;组织机构和专业技术力量能满足施工需要；施工方案重点突出,拟用的技术先进、科学和可行；工程质量、安全及环保保证措施可靠。（4）对投标人的信誉、实力和履约能力进行评定。（5)投标人对项目工期、成本、质量控制目标的确定与承诺。（６）投标人近五年从事工程项目施工的业绩。(７）拟委派施工项目经理的素质及近五年以施工项目经理或主要技术负责人身份承担过的施工项目以及完成的情况和获奖情况.(8)拟组建的施工项目经理部人员的素质、专业构成、年龄结构、施工经验及组织协调能力。（9)投标人通过ＩＳO9000认证情况。(１０)对施工组织设计评定的内容包括：工期、质量保证措施；现场施工平面布置；重点、难点部分施工控制措施;安全、文明施工及环保措施；分包计划和对分包队伍的管理措施;劳动力、材料及机械的组织计划等.(1１）综合考评是对投标人综合能力的考评，包括招标人对投标人实地考察的评价、投标人的社会行业声誉、经营状况、财务状况、履约信誉及面谈印象等。招标人并且在招标文件中规定了投标文件的内容，主要包括以下内容：（1）施工组织设计;(2)现场组织管理架构图／表；（3)重要的施工机械明细表;(4）拟定的工程分包，拟用分包人名单、资质、业绩、实力等；(５)法人代表身份证明文件或法人代表授权委托书;(6）投标保证金或保函；（７)合同价格组成明细单、合同价格组成汇总表、主要材料设备价格清单、请款计划和计日工清单;（８）有利于招标人降低造价或加快进度的替代方案及其报价（非必须，由投标人根据自身具体情况考虑）；（９）对进度目标、质量目标实现的承诺;（10)对代建人指定分包管理和协调工作的设想；(11）投标人资审表；（12）投标人现场施工项目经理部主要组成人员资审表；（１3)投标人近五年承包类似工程业绩资审表；(14）投标方承诺书;（１5)施工项目经理对实现各项预定目标的工作设想；（16)拟在本项目使用的主要仪器、设备一览表；（１7)补充说明;（18）如何处理好总承包条件下总包人与监理工程师、设计人、分包人（包括指定分包人)的关系,以及如何充分体现总承包管理和协调优势的管理措施、方法和必要的承诺。（19）其它有利于招标人降低本工程造价的承诺或措施。(20）对本工程拟采用的科学可行的新技术、新工艺和新材料等降低成本和提高科技含量的措施。从以上的内容看，代建人对施工总承包商的招标主要强调了投标人的实力和履约能力,以及投标人的报价的合理性,在投标人的工程施工管理业绩、企业信誉、履行合同的能力满足该项目的需要的前提下,代建人采用的评标方式并不是最低价中标，而是合理的最低价中标,经过专家委员的评审和推荐,Ｂ公司项目部选择了D公司作为施工总承包，并与其签订了施工总承包合同.五、关于施工总承包的合同管理B公司项目部与施工总承包D公司签订的施工总包合同中，B公司项目部详细的界定了乙方的承包范围，关于工期和质量的要求，它还包括以下内容：关于合同价、合同价调整及设计变更;关于工程分包的要求；对乙方供应的材料、设备的要求；施工组织设计的要求;隐蔽工程及中间验收的要求;安全、文明施工；工程量的核实和确认；质量保修；工程款的支付及结算;担保及工程保险；甲方责任；乙方责任;保密及知识产权;违约及索赔；关于不可抗力的解释;合同的变更和解除的解释；争议解决的办法;合同生效、失效及其它等内容。其中比较核心和难以处理的在于工程变更和索赔的处理，它在合同管理中占有极其重要的地位。(一)Ｂ公司项目部关于项目的变更管理1．项目变更产生的原因B公司项目部在项目的实施过程中，总结出项目的变更主要是有以下原因引起的：任何技术信息的修改;工艺包或基础设计的修改；工程的延误、中止和干扰；任何不可预见的地下条件;主合同任何部分或实施合同的任何修改、改正、补遗、增加、删除、省略和改变；任何工程或任何执行工程的任何修改、改正、补遗、增加、删除、省略和改变；2．项目变更产生的影响项目变更对项目的进程和结果将产生影响,这些影响一般会影响到项目的各个方面。项目目标。主要是项目的进度、费用和质量带来影响。项目资源。项目变更会带来项目资源消耗量或消耗结构的变化。项目组织。项目变更引起项目组织人员、结构以及任务的变化。3．项目变更控制的程序B公司项目部在项目变更的处理上遵循以下的程序.（1）合同用款申请在开始进行任何可能导致的用款额度货合同进度计划变更的工作之前，应首先获得项目部对用款申请的批准。项目部规定了内部组织结构的审批权限，对用款申请的批准依照程序文件进行.超过项目部权限的，应向使用单位和XX市发改委申请.在委托代理合同中规定:如果变更建设规模、建设标准、建设内容和投资额,如确需变更的,变更金额在2万-1０万元人民币内的情况，需报使用人审核，超过1０万元人民币以上的，还需报发改委审核。当承包商被要求直接执行变更工作，或者双方就变更工作带来的时间和费用调整已经达成一致并签发了变更令时,项目部应该给承包商发一份用款申请表格。（2)变更通知变更通知是指由项目部签发的,用于通知承包商潜在的或直接的变更文件。直接的变更通知所产生的对费用或工期的影响均由项目部直接负责赔偿给承包商,但一般不会及时支付。变更通知用于：将所有新的或修订过的图纸，数据或任何其他的通知发给承包商；要求就新的价格或进度提交建议书;在合同总的范围内产生的直接变更（修订、增加或删除）。变更通知要求承包商有两种选择：一是确认项目部的调整;二是对工期和费用的调整提交建议书.(3）建议书承包商在收到项目部的变更通知后,应编制项目建议书。变更建议书包括以下内容。由于工作变更引起的人工时和总费用增加或减少的估计数目。提交的工作变更估计是建立在按合同附录费率计算的承包商可补偿人员成本，以及计算的承包商或机构人员、材料费用的基础上。此类工作变更或执行工作可能对主合同其他条款造成的影响,应包括但不局限于目标预算、项目进度计划或激励安排。其他需要说明的明细情况在建议书被审核之后，需要决定是进行协商还是拒绝这份建议书.承包商会得到关于建议书的处理方案的书面通知。（4）合同变更令变更令是一份合同文件，它代表了对于合同变更引起的商务和技术的解决方案.变更令描述了变更的范围、费用和工期的支付方法。变更令可以由双方达成一致并签字认可，也可由项目部单方决定做出公平的调整。对合同做出的所有变更必须采取变更令的形式。所有变更令的支持文件汇集成一个文件包，贯穿于审核和实施的全过程.在获得了项目部的批准后（或提交到使用单位或ＸX市发改委,获得批准后)，将变更令正是转给承包商，但变更令文件包中的其他文件不转给承包商,因为里面有不该让承包商看到的保密信息。(二)关于项目的索赔处理索赔的实质是对合同价进行公平合理的调整,一般分为工期索赔和进度索赔。Ｂ公司项目部在索赔的程序中,一般要完成以下工作:1．了解有关承包商提出的合同变更要求、索赔或其他断定构成费用或进度变更的来往信函、会议纪要及其他文件；2．对于承包商断定构成可赔偿性变更而提出的任何书面或口头的索赔、主动提交的建议书和变更要求,都应记录到承包商建议书／索赔日志上;3．要求承包商履行其合同义务,在索赔产生时对导致索赔的实事、合同基础、工程量影响、文件政局和建议的解决方案提供详细、完整地解释;4．协调各方进行实事求是的讨论和沟通，已确定适用此问题的所有外部环境和事实；５．保持对承包商的建议书／索赔日志的更新，并在月进度报告中记录详细信息.６.与承包商进行公开、坦诚地讨论,防止索赔欺诈；７。如果索赔情况复杂并可能导致费用的增加，则与总部的主任工程师联系。变更管理和索赔管理是Ｂ公司项目部合同管理的重要内容,项目部在变更和索赔的处理过程中非常谨慎，通过严格的程序和层层审批的方法控制变更和索赔的数量。由于工程总投资的上限是确定的,因此项目部在做工程估算和预算的时候,一般都要划出一定的资金用于变更和索赔的处理。第四节项目代建管理的评价体系由于该项目还在建设实施过程的后期，还没有竣工验收，所以对该项目的代建管理还没有进行评价,但XX市发改委让B公司提交了一份评价指标体系，Ｂ公司根据《FIDIC咨询专家工作成果评价指南》和中咨协会指定的《工程咨询成果质量评价办法》所制定的原则,优选出了评价的主要指标,分四类，分别是项目管理机构、项目管理实务、项目管理装备、项目管理成果。一、项目管理机构项目管理机构是代建公司派驻负责履行委托合同的组织机构.关于它的评价包括五个指标:专业配置、人员资质、人员数量、工作态度、工作程序与制度（如下表3—1-1表3—指标含义或内容主要评价标准专业配置项目管理部专业结构或协作专业结构应合理，分工明确、协作好人员资质包括资质证书、经历符合有关法规及招标文件人员数量指人员实际到位情况满足项目管理工作需要工作态度指项目管理过程中的主观表现工作积极、责任心强、诚信、公正工作程序包括工作程序和规章制度工作程序详细合理、责权分明、严格规章制度、有内部考核与奖惩制度二、项目管理装备项目管理装备是项目管理的“物”的保障,分检测仪、办公条件两个指标。表３-1-4指标含义或内容主要评价标准监测仪器包括常规检测工具、测量仪器检测工具、监测仪器齐全、先进办公条件包括日常办公条件、通讯条件等办公条件、通讯条件好三、项目管理实务项目管理实务包括质量控制、进度控制、投资控制、合同管理四大考察目标，其中质量控制的评价内容包括以下部分，见表３—表3－1-5指标指标评价内容质量控制计划质量控制方法和措施得当，质量控制点设置合理,目标明确施工单位质保体系工程开工前项目部总工审查承包单位现场质量体系、专业工程师审查分包单位资格施工组织设计及技术审核开工前项目部总工组织专业工程师审查施工组织设计方案,总控审核认定；施工阶段对施工组织设计的调整、补充或变动进行审查确认；专业工程师对重点部位］关键工序的施工工艺和技术措施的审查认定材料设备质量检查和试验对承包商实验时进行考核；对你进厂的材料购配件设备的质量证明资料进行审核并按规定检验；定期检查计量设备的技术情况工程质量检验与评定重点部位旁站,隐蔽工程现场检查、资料签认；分部分项、单位工程的质量验评材料审核、现场检查，竣工验收质量问题的处理出现重大质量缺陷或重大质量隐患要求承包商整改；对质量时许的处理过程和处理结果跟踪检查验收进度控制的评价内容包括以下部分，见表3—指标指标评价内容进度计划审核总工对施工进度计划及年、季、月进度计划审核进度控制和风险防范专业工程师依据施工合同、施工图、批准的施工组织设计制定进度控制方案，并对进度进行风险分析，制定防范措施进度检查及措施专业工程师对进度进行检查,并做好记录，进度滞后采取相应措施进度报告及建议项目经理在管理月报中向使用单位和XX市发改委报告进度的执行情况,并提出合理建议表３－1—6投资控制的评价内容包括以下部分,具体内容见表3-１—表3－1-7指标指标评价内容工程计量专业工程师按合同约定规则现场进行脊梁;未验收合格工程量拒绝计量工程款签证及竣工结算按规定的程序和约定规则项目经理签证；未验收合格的工程量拒绝支付申请造价风险防范对策专业工程师依据施工合同、施工图对造价目标进行造价风险分析、制定防范对策工作量统计分析及报告项目管理部每月建立完成工程量和工作量统计表，对实际完成量与计划完成量对比、分析、制定调整对策，分析,并在管理月报中向XＸ市发改委和使用单位报告合同管理的评价内容包括以下部分,具体内容见表3-1－8：表3－１—指标指标评价内容招投标管理按相关法规和程序进行招投标管理合同网络体系根据各部分工作的复杂程度及相关搭接关系，确定合理的合同网络图工程变更管理按规定的程序和要求进行工程变更管理费用索赔管理有依据、按程序、公正的处理工程延期延误处理按合同的具体条款处理合同纠纷处理包括合同争议和合同解除四、项目管理成果项目管理成果是评价项目管理服务质量的重大指标.它包括四项内容，具体内容见表3—表3—指标指标评价内容质量指标达到与评价阶段相应的质量目标进度指标达到与评价阶段相应的进度目标投资目标达到与评价阶段相应的投资目标其他目标达到其他规定得目标第五节项目实施代建制的效果评估一、项目实施代建制的优势由于该项目目前还在建设过程中，还没有进行综合评价，所以对该项目应用代建管理的效果还没有定量的结果，只能对该项目实施代建制的效果进行定性的分析，现总结如下：1．项目实施代建制能有效地节约了资金由于××市代建制突破政府工程旧有方式,政府选择利益相关主体三分开。项目利益方主要是投资人、代建人和使用人，代建制模式将三方分开，从而提高管理效率.投资人是政府,职能部门为XＸ市发改委，负责对使用人提出的项目需求、项目建议审批,招标代建人,安排项目资金。代建人是承担政府投资建设项目组织管理实施工作的法人。使用人是指项目建成后实际接收、使用、管理并拥有项目产权的法人。三者都有各自的权利、责任和义务。使用人在提出项目建议书以后,项目的投资的最高额度已经基本确定，没有出现以前政府投资项目的三超现象。该项目代建合同采用了保证最大费用加酬金——ＧＭP方式,代建人收益来自代建管理费和项目投资节余奖励,所以该项目B公司项目部从项目的前期就非常重视资金控制管理，制定了项目投资(成本）总控制计划和合同网络图，严格控制变更和索赔，并且对可能出现的变更或索赔采取预防措施。该项目现在已到了建设实施阶段的后期,从变更和索赔实施的结果看,该项目在保质和按期完成项目前提下，能够节约总投资额的２％到5%，这样不仅避免了三超的现象还节约了大量的政府资金。2．实施代建制能够充分发挥代建公司的专业优势,减少资源浪费为了把该项目建设好，B公司项目部选派出精兵强将，管理力量非常强大。具有结构工程师、造价工程师、合同工程师、设备工程师、安全工程师、强电工程师、弱电工程师、市政部副经理等十人组成,其中高级工程师五名，他们中的许多人都是复合型人才，具有两项以上的技术从业资质。项目管理部各部门的人员采取交叉任职的管理方式，使参与工程管理的人员大大减少，更便于统一管理、统一指挥，工作效率得到了很大提高.而传统模式的许多建设单位的项目管理者大多不是工程管理的专业人才,对工程的专业知识不是十分的了解,出现的结果常常是教师负责盖教学楼，医生负责建医院,警察负责建监狱,造成了大量的人才浪费，并且导致了我国政府工程的建设管理始终处于一个较低的水平。代建制使监理方的职能发生一些变化,新体制下的监理方不能仅对委托人(代建人）负责，而且还要站在公正的第三方的角色进行监督管理，要多承担一些责任。由于代建人也是专业的项目管理公司，有些还具有建立甲级资质,所以监理的作用在弱化，但如果代建人利用私人信息获取私利,监理工程师必须通过按照严格的程序、运用严格的手段对工程进行防范。３．代建制项目管理具有严格的约束机制在该项目中,XX市发改委为了有效地控制代建风险，在委托代建合同中设计了约束机制，其大致可以为3个层面：（1）主要涉及代建合同的赔偿责任,如果代建单位未能完全履约致使投资增加或工程质量不合格,所造成的损失或投资增加额一律将从其银行履约保函中补偿，履约保函金额不足的,相应扣减项目代建费，仍不足的,扣减B单位自有资金;(2）主要涉及质量责任追索保证,即Ｂ公司承诺对该项工程质量终身负责;（3）从政府监管的角度，如出现重大违约,B公司除了赔偿外，还要接受三年市场禁入处罚。而且ＸX市发改委对履约保证金条款制定的比较严格,表现为：第一,履约保函的出具人限制在银行；第二,履约保函比例订得较高为10%，由于从银行中获得大额履约保函相对较困难。这样无形中就对B公司就加大了约束.二、代建制项目试点中暴露出的问题1.使用单位的权力过大政府投资项目实施代建制的意图之一就是实现“建设、管理、使用”三位一体的分离。但在代建制管理的实施过程中，由于使用单位是项目建设完工后的项目法人,代建人在办理项目的建设手续时，这些手续必须首先加盖使用单位的章，否则审批部门不予办理，例如B公司项目部在向××市发改委提交可研报告时，必须首先征的使用单位的同意，如果一些使用单位为了部门利益,原本就不希望将项目交给代建单位管理,因此会对代建工作横加干涉,在一定程度上影响代建单位的项目管理，进而影响到项目顺利实施。2.代建单位处于弱势地位,责任、权利和义务不对等代建单位管理费普遍偏低。根据财政部颁布的有关建设单位管理费的取费规定以及《关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》(财建[２0０4］３00号文)规定的项目代建单位管理费开支标准和核算办法，“代建单位管理费不得高于建设单位管理费标准”,一般低于设计单位的取费。该项目的代建管理费比设计费低接近20%，但是代建管理是整个项目建设过程中周期最长、范围最广、管理责任也是最大的工作。并且由于工程的投资比较大，XＸ市发改委规定的履约保证金比较高，这对Ｂ公司而言,是一个比较重的负担。因此，提高代建管理费的标准势在必行，否则会影响代建单位的积极性，最终也将阻碍代建制的发展。3。缺乏工程担保和工程保险制度工程担保是指承包商或代建单位委托第三方向业主提供一定金额的经济和责任保证，如承包商不能履行工程建设合同，或代建单位不能履行代建合同，则由担保方承担由此产生的一切后果。工程担保是建筑业中的一种惩戒机制,它通过保函的无条件支付功能实现快速理赔，是建筑经济中的内在稳定器。由于担保人在提供担保时要求反担保,因此工程担保实质上是让风险的制造者成为风险的承担者，所以能够有效地约束承包商或代建单位。工程保险有利于规避因设计工作疏忽或过失引起质量问题造成的风险，由于以及由于施工、材料或使用过程中由于疏忽或过失引起质量问题造成的风险.由于代建制项目大都是公益性项目,和民众的利益息息相关。并且由于代建公司承担的风险过大，如果没有工程担保与保险等相应的配套措施，如果工程在实施过程中,一旦出现重大失误，不仅对代建公司带来致命的打击,并且对国家和民众带来许多不利的影响.目前我国的工程保险制度尚在试点中，但总体上我国工程保险方面的法律法规还不完善,势必对代建制的推行带来负面影响.总之,代建制是适应现代工程建设的需要而产生的一种新型项目管理模式。在该模式下，代建方受投资方的委托，对代建项目实施全过程、全方位的组织管理，虽然“代建制”在我国处于起步阶段，但随着法律法规的进一步完善，政府相关代建制管理方法和管理程序的进一步优化，社会配套保险和担保体制的健全，我们能够预见，代建制的前途是光明的，代建制将会有更好的发展前景。第二章XX市ＸＸ公司国际物流中心工程代理建设案例分析第一节代建单位的选择一、项目概况XX市XX外资公司(以下简称Ａ公司）国际物流中心工程是一项物资仓储的工业建设项目。该工程包括仓库约２0000平方米，堆场约４5６0平方米，以及道路、管网设施、围墙和大门、绿化和原建筑物改造工程。总占地面积约７0０００平方米.二、A公司对代建单位的选择该代建项目由Ａ公司全额投资，为项目甲方,并同时行使项目使用单位的权利。本着“投资、建设、管理、使用”四职能分离的原则，为提高投资效率，保证工程质量，在国家及地方法律法规的指导下,Ａ公司考察XX市代建单位,根据情况,直接委托B公司为项目代建管理单位.1．委托方对代建单位资质的要求由于Ａ公司本身没有项目建设管理能力，因此根据市场规律，A公司对XX市具有代建资格的11家项目管理单位进行综合比较，重点考察代建单位以下方面资质：注意对其全过程成功组织实施项目的能力、经验的考察。包括：对项目的组织、指挥的能力和经验；储备的管理人员的人才素质、能力和经验;技术设计人员的素质、能力和经验等。注意对其工程投资控制能力、经验的考察。基于全过程代建管理的特点,全过程代建人必须具有很强的项目投资估算预算能力和丰富的项目投资控制经验,对工程投资进行全过程、全方位控制。注意对其招标发包、合同管理能力、经验的考察。全过程代建人要进行一系列的承包商（设计、监理、施工等）招标,管理项目的各项合同，因此其必须具有很强的招标发包能力、合同管理能力及经验.注意对其处理项目内外环境关系及内部协调管理的能力、经验的考察.全过程代建人必须具有很强的统筹协调、处理各方关系的能力,才能确保项目的顺利实施。注意对其社会信誉、财务状况的考察.全过程代建人只有满足以上五个主要条件,才基本具备合格的投标资格，才能保证该项工程的顺利实施.2．代建单位具备的资质B公司作为项目管理公司，具备项目管理的基本资质：具有为委托方（业主）提供建设项目的可行性研究、立项、规划、勘察、设计、施工、监理及工程竣工验收、备案等全过程工程项目管理咨询服务的能力。具有对在建和竣工的建设工程质量事故及质量问题进行安全性、可靠性的评估、论证,制定加固、修复、整改方案，并组织实施的能力.具备工程招标代理甲级资质。具备工程造价咨询甲级资质。能提供消防及市政工程专业技术咨询.具备为建设相关企事业单位提供项目的整体形象策划与环境艺术创意设计咨询的能力。该公司是将建设工程、房地产及城市建筑专业技术与相关专业紧密结合融为一体的专业性、复合型社会咨询服务机构.它有助于项目的顺利建设及实施。A公司作为外资公司，在中国境内进行建设项目投资，需要代建单位具有专业的建设项目管理经验，同时希望能够在项目建设过程中对可能出现的各种经济、投资风险提供全程的咨询，考虑到B公司的业绩：已完成多项重大工程造价咨询、工程招标代理和项目管理等各类技术咨询服务，并取得了成功的经验和业绩已为本市多项有较大社会影响并与建设相关专业交织的重大违规案例进行了成功的全案代理和操作,取得了较好的社会效益基于此，A公司认为,B公司完全有能力进行该项目的全过程代理管理，因此直接委托B公司为代建单位，与其签订代建管理合同。3．该项目关于代建单位选择的评价该项目对于代建单位选择的优点分析:Ｂ公司是一家集建设工程造价编审,建设工程招投标代理及对工程建设项目提供投资咨询和全程管理咨询服务的企业。具体业务范围包括建筑安装工程、公路、道桥工程及市政园林工程的概、预、结算的编制、审核工作；建设工程设计、施工及大型设备采购的招投标代理工作;建设项目的可行性研究分析,建筑市场调研,建筑产品的定位,建设方案的建议;建设项目全程策划、全程代建服务。因此减少了委托方的人力投入和管理、监督成本.由于B公司是一家集建设工程项目经济技术咨询和相关专业咨询于一身的项目管理公司,因此避免了项目代建全过程中可能出现的纠纷。A公司本身不具备项目管理能力,因此选择代建单位为其进行建设项目的专业化管理，能够有效保证资金的使用效率和建设质量，确保工期的按期进行。该项目对于代建单位选择的主要缺点分析如下:建设项目实行代建制的主要目的是在市场机制下，通过代建单位的专业化管理，使项目投资方的资金能够有效运作，产生最大效益，节约成本。但是本项目采取了直接委托的形式，虽然是在对市场上现有的代建单位进行一番比较的基础上做出的决定，但由于没有完全采取市场竞争机制，因此存在不能从完全意义上取得投资效益最大化及质量管理最优化的目标的风险.三、委托代建合同对于建设项目的委托代建管理,必须签订委托合同,该项目的合同结构如图3—从该结构图可以看出该项目合同的特点：由于A公司本身同时既为项目投资方,又是项目使用方,所以此项目合同为委托方和代建方的双方合同。Ａ公司非项目管理专业机构,因而其对项目管理组织B公司采取弱势控制,因此从体制、机制和管理模式上建立和保证了“小业主、大代建、授权与监督并行”的模式,有利于对投资、质量、工期等方面的控制。对于各设计单位、监理单位、勘察单位、施工单位和供货单位招标、评标工作的管理实施由Ｂ公司提供专业化的服务，并与之签订合同开展管理工作.此代建活动为全过程代建,从项目建议书批复以后就开始介入,一直延续到代建项目的竣工验收。Ｂ公司负责项目全过程代建管理,目的是达到“投资、建设、管理、使用”四职能分离的目的，这增大了委托人的投资效率，但同时也增大了代建单位的经营风险。图３—委托代建合同规定的内容该项目委托代建合同由标准条件、专用条件、实施过程中双方共同签署的补充与修正文件组成。合同标准条件中规定了委托人义务、代建人义务、委托人权力、代建人权力、委托人责任、代建人责任.在专用条件中明确规定了代建项目管理范围和项目管理工作内容包括:工程建设前期阶段的工作；工程建设准备阶段的工作;勘察、设计阶段的工作;工程招标阶段的工作;工程施工阶段的工作；工程竣工、保修阶段的工作;委托的全过程非诉讼及诉讼的法律服务。合同中规定的项目管理报酬计算方法为：包括正常的项目管理工作、附加工作和额外工作的报酬.其中：正常工作报酬是指双方在约定的委托人委托的项目管理工作范围和内容的工作报酬附加工作报酬是指B公司进行以下工作时获得的报酬：ｅq\o\ac(○,1)委托人委托项目管理工作范围以外,通过双方书面协议另外增加的工作内容；eq\o\ac(○，2）由于委托人或承包人原因,使项目管理工作受到阻碍或延误,因增加工作量或持续工作时间而增加的工作。附加工作报酬=附加工作日数合同报酬/项目管理服务日额外工作报酬是指Ｂ公司从事以下工作获得的报酬：除正常工作和附加工作以外,项目管理人必须完成的工作,或非项目管理人自己的原因而暂停或中止项目管理业务，其善后工作及恢复项目管理业务的工作.额外工作报酬按实际发生，由合同双方另行约定.对于因为项目代建人在项目管理工作过程中提出的合理化建议和进行有效的管理，使委托人得到了经济利益或节余的经济奖励，合同中并无约定.对委托代建合同的评价根据该项目的委托代建合同的特点和项目合同的内容,对该项目合同进行如下评析:该项目管理合同充分体现了B公司的特色业务，即工程建设项目提供投资咨询和全程管理服务,从而可以有效避免项目从报批到竣工全过程的可能纠纷并影响项目进度质量问题的出现。由于B公司具有双甲资质（工程招标代理、工程造价),因此，从项目前期到竣工过程中能够极大的保证项目专业化、科学化、规范化的管理与运作。对于项目的管理报酬计费方法,只是包含正常工作、附加工作和额外工作的报酬,并未涉及因为项目代建人的合理化建议及有效管理而使委托人得到经济利益或奖励，这样不能有效地对B公司进行激励，使其合理有效的控制工程投资，保障Ａ公司的最大利益，达不到项目代建的根本目的。因此可以考虑采用保证最大费用加酬金的合同方式，对代建单位采取激励措施，实现双赢.第二节代建单位项目部组织结构一、代建项目组织模式所谓代建项目的组织结构模式是指投资建设项目在实行代建制模式下,代建单位、投资方、使用方、施工单位、建设单位、监理单位、供货单位以及其他相关行政管理单位之间的监督、指挥和协调关系。该项目的组织结构如图3-2－1.该项目的委托人Ａ公司同时也是项目使用人;2。与各施工、供货、设计承包商的合同是由Ｂ公司签订，由B公司向施工分包单位、供货单位、设计单位发指令，以保持命令源的唯一性。如果A公司对各承包单位有指标要求，则通过B公司传达；3。B公司对Ａ公司负责，各承包单位对B公司负责;4。B公司的项目部是项目现场的总指挥和总负责人；５．B公司必须接受政府相关建设主管部门的监管。图３-２—2（注:实线表示直接管理关系，虚线表示监督、监管关系)二、代建单位项目部组织结构１．代建单位项目部的组织结构工程项目部在B公司“严谨、诚信、科学、高效"精神指导下，为保证工程质量，做到有效的责权分配，实现A公司对工程项目的计划目标，制定了如下图3－2－３所示的项目管理机构。2．代建单位项目部组织结构的特点针对全过程代建项目的特点,在项目的进行中,项目管理的任务是不断变化的，Ｂ公司项目部在确保项目部中高层管理人员比较固定的情况下，在项目进行的不同阶段不断调整项目部的组织结构和人员配备,派出不同的专业化技术人才:土建工程师、水暖工程师、造价合同工程师、前期工程师、资料管理工程师，以及专业咨询顾问。在各类专业化工程师的背后，还有B公司总部的专家项目组进行后援支持,以提供更为完备的技术支撑.项目管理部作为Ｂ公司依据委托管理合同派出的专职管理机构,项目部经理是该部的负责人,在项目实施过程中,代表管理公司履行合同责任和义务,直接向管理公司负责，直接负责向投资人及使用人代表汇报、请示工作，负责组织项目管理部成员并协调管理公司专业支持系统,完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。项目部各工程师在项目的各阶段行使具体工作的义务。B公司通过落实项目管理部经理责任制对项目管理工作质量的定期评价，对项目部经理的工作绩效进行考核、评价和改进，项目管理部经理依据公司制订的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目管理部员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施。图3—３.项目部岗位职责根据项目管理机构设置,制定各岗位职责，如下：项目部经理职责:组建项目班子并明确各工作岗位和职责;保持与使用单位的联系，充分了解建设意图和服务要求;组织制定工作计划，并根据该计划组织、实施和检查工程项目工作，保证工程项目各项工作顺利完成；负责与相关单位联系，确定服务过程中相互配合问题和要求提供的各项资料;负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务；主持项目招标,协助签署承包合同；主持设备、材料的选型定货工作;组织复核工程技术材料的分析、收集、整理、归档;监督检查各承包单位履行合同约定的实施情况；审定工程索赔事件;主持审定工程结算和决算书；定期向委托单位提交工程项目部实施的单位情况报告，接受建设单位的指令；负责组织有关工程事宜的审查及工地协调会议；主持重大的安全、质量事故的处理;负责组织移交工程档案和办理“产权证"。项目部副经理职责：在项目经理不在现场时，主持项目部日常工作;协助项目经理编制有关报表、报告;负责进行技术、进度、合同管理和与承包单位协调；负责对承包单位的报表、报告、施工组织设计进行审定，报项目经理审批；协助项目经理完成其他工作.土建专业工程师职责：编制土建专业工作计划；工作过程中核实项目负责人是否下达必要的工作指示;协助办理前期手续;负责所有土建项目的设计委托、向设计单位提供相关资料，起草计划设计书,制定设计工作计划安排落实;参与招投标工作，配合选择勘察、设计、监理施工单位和沉降观测单位；审查设计图纸，组织图纸会审核交底会议;审核《施工组织设计》及《监理规划》，并监督落实;监督设计、施工、监理单位等严格执行合同,协助办理有关工程审查和协调会议，协调各方之间的关系;检查工程的进度、质量、协助监控工程的投标；监督组织进行的分部、分项工程的验收，对验收结论进行评估，组织参与地基验槽和重要、重点分部工程验收及备案、竣工验收备案；负责土建设计变更，洽商及现场签字工作，对于涉及到造价的工程洽商，先与造价工程师进行协商后签字；收集、整理、分析信息资料，对于偏差采取措施进行调整，完善管理日志，参与专业会议,定期进行工作汇报;负责竣工资料的审核和验收、归档工作;参与工程保修书的编制和签字；进行施工索赔管理，配合造价工程师完成土建专业结算与决算。电气专业工程师职责：编制电气专业工作计划;工作过程中核实项目负责人是否下达必要的工作指示;协助办理前期手续;配合技术、监理和施工单位,参与招投标工作,负责所有电气项目的设计委托；审查电气专业设计图纸,组织图纸会审和交底会议;审核《施工组织设计》及《监理规划》电气专业部分，并监督落实监督设计、施工、监理单位等严格执行合同,协调各方之间的关系；检查工程的进度、质量，协助监督工程的招标；监督监理的组织进行的分部、分项工程的验收，对验收结论进行评估，参