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工程项目管理[小编整理]第一篇。工程项目管理工程项目管理复习资料（5）项目定位。p61（4）价值工程。p128总包的经济损失，由业主承担责任，总承包商一、概论22、项目经济策划的内容：45、设计阶段投资控制的主要措施。可以索赔。（设计完成后才进行施工总承包分1、工程项目的含义：工程项目是一种既有投资行为又有建设行（1）项目总投资估算；（1）组织措施；包）p173-为的项目，其目标是形成固定资产。工程（2）项目融资方案策划；（2）管理（合同）措施；65、施工总承包管理的特点：施工总承包管理相对于施工总承包项目是将投资转化为固定资产的经济活动（3）项目的经济评价系统，包括社会评价、（gdp）国民（3）经济措施；来说，缩短了建设的周期；相对于平行承发包来说，又减轻过程。p2经济评价和财务评价，从三个不同角度对项目的经（4）技术措施。p130了业主合同管理工作量和组织协调难度。具体在表8-3p1782、工程项目的特点。济可行性进行分析。工程造价是项目总投资中最主六、工程项目进度控制（重点）66、施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较：（1）具有明确的建设目标；要是组成部分，主要是建安造价。p6246、工程项目进度控制的编制方法主要有：横道图（甘特图）、（1）工作开展程序不同，施工总承包模式的工作程序是：（2）具有明确的质量、进度和费用目标；23、财务评价是根据国家现行的财税制度和价格体系，分析、计流水施工和网络图。p135先进行建设工程项目的设计，待设计结束后再进行（3）一次性；算项目直接发生的财务效益和费用，编制财务报表，计算评47、横道图，又称甘特图，主要用于项目计划和项目进度安排，施工总承包招投标，然后再进行施工；而如果采用（4）整体性；价指标，考察项目的盈利能力和清偿能力等，借此判断项目它以一段横道线表示一项活动通过横道线在带有时间坐标施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标（5）管理的复杂性。p3的可行性。p63的图表中的位置来表示各项活动的开始时间、结束时间和各可以提前到建设工程项目尚处于设计阶段进行，因3、工程项目全寿命周期的三大阶段：dm决策阶段、pm实施阶24、财务评价的主要内容：项工作的先后顺序，所以横道线的长短表示活动的持续时为其招标不依赖完整的施工图，且分别进行分包的段、fm使用阶段p4（1）财务评价基础数据与参数的选取；间，整个进度计划就由一系列的横道组成。横道图的优点：发包，即每完成一部分施工图就招标一部分，从而（1）工程项目决策阶段的工作包括编制项目建议书和编制（2）收支预测；直观，简单而容易编制、一目了然，易于理解；弱点：难表使该部分工程的施工提前到整个施工工程项目计划项目可行性研究报告，其主要任务是确定项目定义，（3）投资盈利能力及主要财务指标分析；达各项活动的逻辑关系，不能反映关键活动和时差，无法用阶段尚未完成结束之前进行，边设计边施工，从而即确定项目建设的任务、投资目标和工期目标等。（4）财务清偿能力分析；计算机来分析计算。p135大大缩短了建设的周期。（2）工程项目实施阶段的主要任务是完成关键任务，并使（5）敏感性分析；48、工程项目横道图进度计划p137图6.2（2）合同结构不同；项目建设的目标尽可能好的实现，可细分为设计准备（6）最终得出财务评价结论及财务评价报告等。p6349、流水作业方法：用流水作业方法组织施工，其实质就是组织（3）发包范围不同；阶段，设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修25、容积率=建筑面积（外围）/土地面积连续作业，均衡生产。流水节拍是指每个专业工作队在各个（4）对分包商的付款不同；阶段。26、项目实施策划最主要的任务是定义如何组织开发和建设该项施工阶段上完成相应的施工任务所需要的工作持续时间（5）合同价格不同。p179（3）项目使用阶段的工作包括设施管理等，以确保项目的运目。p79（d=q/r*s）。流水步距的计算法则：累加数列错位相减去67、项目总承包，又成为工程总承包，工程总承包是指从事工程行或运营，使项目能保值和增值。27、项目实施阶段策划的基本内容。最大值。p137—138总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘4、国有土地出让有偿有期限，而国有土地的划拨是无偿无期限（1）项目实施目标分析和再论证；50、网络计划方法，事件网络----以节点表示事件的网络计划。工察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的；住宅用地的期限是70年，商业用地的期限是40年，其（2）实施组织策划；作网络-----以箭线表示工作的网络计划（双代号网络计划）或若干阶段的承包。在项目总承包模式中以下两种方式最为他用地的期限是50年。（3）实施合同策划；以节点表示工作的网络计划（单代号网络计划）p140。时标常见：5、工程项目管理的定义：工程项目管理是从项目开始至项目完（4）项目信息管理策划；网络计划应以实箭线表示实工作，以虚箭线表示虚工作，以（1）设计和施工总承包d+b；成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度（5）项目目标控制策划；波形线表示工作的自由时差。p141（2）设计、采购、施工总承包epc。p182目标和质量目标尽可能好地实现的过程。p6（6）实施报告策划等等。p7951、时间参数的计算：p145—14868、工程咨询服务的采购涉及面比较广，主要有设计、工程监理、6、工程项目管理的三大目标：四、工程项目目标控制基本原理52、工程项目进度控制的方法。项目管理、招标代理、造价审计等。p187（1）投资目标，既包括项目实施阶段费用成本的降低，也包28、动态控制，是指根据事物及周边的变化情况，实时实地地进（1）横道图比较法；69、招标采购：不同的招标方式在程序上都有这样一些环节：括项目使用阶段投资收益的增长和运营成本的降低行控制。p87（2）s形曲线比较法；刊登招标公告→资格预审→编制招标文件→刊登具体（2）进度目标，是在资源、投资限制、质量要求等条件的29、项目目标动态控制是一个动态循环过程，在这个过程中，有（3）香蕉形曲线比较法；招标通告→发售招标文件→投标→开标→评标→授标约束下，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调。（3专门人员陆续收集各个阶段的动态实际数据，实际数据经过（4）前锋线比较法；→签订合同。p191质量目标，这是三大目标中最重要的目标，是投资目标、进度搜集、整理、加工、分析之后，与计划值进行比较。如果实（5）列表比较法。p148---15370、目前我国建设工程标准合同文本主要有以下三种：目标的基础。际值与计划值没有偏差，则按照预先制订计划继续执行；如54、横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集（1）《建设工程设计合同》；（4）投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一果产生偏差，就要分析偏差原因，采取必要的控制措施，以到的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划是横道线（2）《建设工程施工合同（示范文本）》；面，也有统一的一面，三者的关系是对立统一的关系。p7确保项目按照计划正常进行。p88处，以供进行直观比较的方法。横道图比较法还包括双比例（3）《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》。《建设7、工程项目管理的核心内容：30、建设项目目标动态控制的工作步骤：单侧横道图比较法和双比例双侧横道图比较法两种形式，两工程施工合同（示范文本）》由《协议书》、《通用条（1）投资控制；（1）在项目实施的各阶段正确确定计划值；方法不同之处是前一方法用单侧附着与计划横道线的涂黑款》和《专用条款》三部分组成，并附有《承包人承（2）进度控制；（2）准确、完整、及时地收集实际数据；粗线表示相应工作的实际起止时间与持续天数，后一方法则揽工程项目一览表》、《发包人供应材料一览表》、《工（3）质量控制；（3）进行计划值与实际值的动态跟踪比较；是以计划横道线的涂黑粗线表示相应工作的实际起止时间程质量保修书》三个附件。注意：建设工程合同《专（4）合同管理、组织协调、信息管理以及安全管理。p13（4）当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠偏措施或与持续天数。p148—149用条款》的解释优于《通用条款》p198—1998、工程项目管理的类型。业主方项目管理（opm，是核心），设变更项目目标。p8955、s形曲线比较法p150，图6.12九、工程项目安全与环境管理计方项目管理（dpm），施工方项目管理（cpm），供货方项目31、pdca循环包括计划（plan）、执行（do）、检查（check）56、按工作的最早开始时间安排计划进度而绘制的s71、建筑施工伤亡事故的主要类别：管理（spm）。p15和处理（action）四个基本环节。成为es曲线；按工作的最迟必须开始时间安排计划进度而（1）高处坠落；9、业主方项目管理的任务：计划：确定目标并制订实现目标的行动方案；绘制的s形曲线，成为ls曲线；两曲线围合成一个形如香（2）物体打击；（1）投资控制执行。具体运作，实现计划中的内容；蕉的闭合曲线圈，故称其为香蕉形曲线。进度管理的理想状（3）触电事故；（2）进度控制检查。对计划实施过程进行各类检查。况是在任一时刻按实际进度描出的点均落在香蕉形曲线区（4）机械伤害；（3）质量控制处理：对检查中所发现的问题，及时地进行原因分析，采取域内，因为这说明实际工程进度被控制与工作的最早可以开（5）坍塌事故；（4）合同管理必要的措施予以纠正，保持目标处于受控状态。p89始时间和最迟必须开始时间的要求范围之内，因而呈现正常（6）火灾爆炸。p202（5）信息管理32、总投资根据项目分解结构分成主体工程投资、状态；而一旦按实际进度描出的点落在es曲线的上方或ls72、安全检查的类型：（6）安全管理辅助工程投资，其中主体工程投资根据费用分解结构分成建曲线的下方，则说明与计划要求相比实际进度超前或滞后，（1）日常性检查；（7）组织和协调。p15安工程投资、设备工器具投资、其他投资，建安工程投资包此时已产生进度偏差。p151（2）专业性检查；二、工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具括基础、土方、地下工程、地上工程等。p9257、前锋线是指从计划执行情况检查时刻的时标位置出发经（3）季节性检查；10、系统的组织结构设计是相对静态的组织设计，内容包括组织33、（风险管理的）项目目标控制有两种类型，即主动控制和被一次连接时标网络图上每一工作箭线的实际进度点，在最终（4）节假日前后的检查。p205结构模式、任务分工、管理职能分工等；系统内部的工作流动控制，主动控制是一种前馈控制，被动控制是一种反馈结束于检查时刻的时标位置而形成的对应于检查工作各项73、《条例》中对建设单位安全责任的若干主要规定：程设计是相对动态的组织设计，内容包括物质流程组织（包控制。工作实际进度前锋点位置的折线，故前锋线又可称为实际进（1）建设单位不得对勘察、设计、施工、工程监理等单括人流、物流、资金流等）、信息流程组织等。p26（1）主动控制（未雨绸缪）：就是预先分析目标偏离的可度前锋线。简言之，前锋线比较法就是借助于实际进度前锋位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制11线性型组织结构的特点及应用。能性，并拟定和采取各项预防性措施，以使计划目线比较工程实际与计划进度偏差的方法。当工作实际进度点性标准规定的要求，不得压缩合同约定的工期；特点：每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛标得以实现；位于检查日时间坐标右侧或左侧，则表明被检查工作实际工（2）建设单位在编制工程概算时，应当确定建设工程安全作盾的指令而影响组织系统的运行。（指令唯一性）（2）被动控制（亡羊补牢）：作超前或滞后，其超前或滞后天数则为实际进度点所在位置业环境及安全施工措施所需费用；应用。来自于严谨的军事组织系统，线性组织结构模式管理人员对计划值是实施进行跟踪，将系统输出的与检查日两者之间的时间间隔。p151（3）建设单位不得明示或者暗示施工单位购买、租赁、是建设工程项目管理组织系统的一种常用模式，信息进行加工和整理，再传递给控制部门，找出偏58、进度控制的目的就是通过控制以实现工程的进度目标，也即使用不符合安全施工要求的安全防护用具、机械设因为一个建设工程项目的参与单位很多，在项目差，使偏离得到纠正。p106使项目实际建设周期不超过计划建设周期。备、施工机具及配件、消防设施及器材。p207实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实33、工程项目风险类别：进度控制措施主要包括：组织措施、管理措施（包括合74、《建设工程安全生产管理条例》对工程监理单位的安全责任现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保组织风险（内在风险），经济与管理风险（内在风险），同措施）、经济措施和技术措施。p154做出的规定：工程指令的唯一性。p28工程环境风险（外在风险），技术风险（内在风险）。p107七、工程项目质量控制（1）工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施12、职能型组织结构的优、缺点。34、项目风险管理的基本对策包括风险控制、风险保留和风险转59、工程项目质量控制是指为达到工程项目质量要求所采取的作或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；优点。（1）专业化程度较高，给个成员提供职业和技能上交移三种形式。p114业技术和活动；具体指采取有效措施，确保现行合同（设计（2）工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事流进步的工作环境；五、工程项目投资控制承包合同、施工承包合同与订货合同等）商定的质量要求和故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，（2）技术专家可同时被不同的项目所使用；35、建设项目投资控制。是指以建设项目为对象，在投资计划范质量标准，避免常见的质量问题，达到预期目标。应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设（3）职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；围内为实现项目投资目标而对工程建设活动中的投资所进工程项目质量控制的目标要求有如下几条：单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程（4）在人员的使用上具有较大的连续性；行的规划、控制和管理。p117（1）工程设计必须符合设计承包合同规定的规范监理单位应当及时向有关主管部门报告；（5）职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途36、投资计划，主要就是指确定或计算建设项目的投资费用，以标准的质量要求，投资额、建设规模应控制（3）工程监理单位和监理工程师应当依照法律、法规和径。及制订建设项目实施期间投资控制工作方案的工程管理活在批准的设计任务书范围内；工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全缺点：（1）职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往动，主要包括：（2）设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸之间生产承担监理责任。p208得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；（1）进行投资目标论证分析；无矛盾；75、《条例》中对施工单位的安全责任做出的主要规定：p209（2）职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目（2）投资目标分解；（3）工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、76、三宝。安全带、安全帽、安全网。工作方式必须面向问题；（3）制定投资控制工作流程；安全可靠、管线紧凑、节约能源；（3（4）投资目标风险分析；（4）环境保护措施、“三废”处理、能源利用等要符（4）对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目（5）制定投资控制工作制度及有关报表数据的采集、审合国家和地方政府规定的标准；和客户之间存在多个管理层次；核与处理等一系列控制工作和措施。p118（5）施工过程与技术要求相一致，与计划规范相（5）项目常常得不到很好的对待；37、建设程序和个阶段投资费用的确定p118一致，与设计质量要求相一致，符合合同要求（6）调配给项目的人员，其积极性往往不是很高；38、投资控制，就是指在建设项目的设计准备阶段、设计阶段、和验收标准。p158—159（7）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，以规划的计划投资60、工程项目施工阶段的质量控制，主要包括施工准备和施工阶作，跨部门之间的交流沟通较困难。p29为目标，通过相应的控制措施将建设项目投资的时间发生值段；施工准备阶段工作质量控制：13、矩阵组织结构的特点。控制在计划值范围以内的工程管理活动。p118（1）图纸学习与会审（图纸会审由建设单位或监理单位主每一个工作部门有两个指令源，在实施之前要进行39、项目前期和设计阶段对投资具有重大影响（“二八定律”：少持，设计单位、施工单位参加，并写出会审纪要。图约定是以纵向为主还是以横向为主。当纵向和横向工作数的重点控制大多数的重点）：建设项目规划和设计阶段已纸审查必须抓住关键，特别注意构造和结构的审查，部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进经决定了建设项目生命周期内80%的费用；而设计阶段尤其必须形成图纸审查与修改文件，并作为档案保存）；行协调或决策。是初步设计阶段已经决定了建设项目80%的投资。p120（2）编制施工组织设计（施工组织设计通常应包括工程概矩阵组织结构的应用：纵向可以是职能部门，横向可以是项40、节约投资可能性：在一般情况下，设计准备阶段节约投资的况、施工部署和施工方案、施工准备工作计划、施工目部（车间）。p30可能性最大，即其对建设项目经济性的影响程度能够达到进度计划、技术质量措施、安全文明施工措施、各资14、组织结构的基本类型：95%--100%；初步设计阶段为75%---95%；技术设计阶段为源需要量计划及施工平面图、技术经济指标等疾病内线性型组织结构，职能型组织结构，矩阵型组织结35%---75%；施工图设计阶段为25%---35%；至于工程的施容）；构，线性职能型组织结构（直线职能型组织结构），项工阶段影响力可能只有10%左右。p122（3）组织技术交底；目型组织结构。p2741、在设计准备阶段，根据设计要求文件可以编制出总投资（4）控制物资采购；15、工程项目结构分解wbs。规划；（5）严格选择分包单位。通过树状图的方式对项目的结构进行逐层分解，以进入设计阶段，随着方案设计、初步设计、施工图施工阶段施工质量控制：反映组成该项目的所有工作任务，即表明该项目由哪些设计的完成，也依次确定出投资估算、设计概算、施工（1）严格进行材料、构配件试验和施工试验；子项目组成。应该注意的是，项目分解结构图不同于项图预算等投资计划；（2）实施工序质量监控；目管理组织结构图，前者用于项目分解，后者用于部门在工程招标阶段选定承包单位，（3）组织过程质量检验；分工和指令关系；合同结构图不同于合同分解结构图，工程施工结束，编制工程结算；建设工程项目竣工验收（4）重视设计变更管理；前者用于分析合同关系，后者用于合同分类；信息流程后，组织编制工程决算。（5）加强成品保护；图不同于信息分解结构图，前者用于分析信息交流关其中设计概算是设计文件的重要组成部分，是在投（6）积累工程施工技术资料。p165系，后者用于信息分类；工作流程图不同于工作逻辑关资估算的控制下由设计单位根据初步设计图纸、概算定八、工程项目采购与合同管理系图，前者用于工作开展顺序，额、费用定额、建设地区设备及材料预算价格等资料编61、pmbok将项目采购管理定义为：为达到项目范围而从执行工作任务分工图，管理职能分工图。p36制的建设项目从筹建到竣工交付使用所需全部费用的组织外部获取货物和/或服务所需的过程。执行组织一般可称16、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证文件。为业主或业主的代表。p170书的人员担任。p53施工图预算是由设计单位在施工图设计完成后，根62、工程项目采购的模式主要涉及三种，即工程发包、咨询服务三、工程项目策划据施工图设计图纸、现行预算定额。费用定额以及地区采购和设备材料采购。p17117、工程项目策划的分类：（按照内容不同）设备、材料、人工、施工机械台班等预算价格编制和确63、工程发包是指施工任务的委托，委托方式包括平行承发包、项目决策策划，项目实施策划，项目运营策划。p59定的建筑安装工程造价文件。施工图预算一般可分为单施工总承包、施工总承包管理、项目总承包、cm模式等；18、在项目实施阶段，设计任务书往往可有可无，缺乏组织、管位工程预算、单项工程预算和建设项目总预算三级。咨询服务采购是指设计委托、项目管理委托、监理委托、招理、经济和技术等方面对项目的准备和科学论证，未能对设p123标代理委托、造价审计委托等；计工作提出准确、详细的要求，设计工作依据不足，往往造价值=效用或功能／费用商品混凝土、幕墙、电梯、机电设备、智能化系统等。p171成设计结果偏离目标的现象。p5942、在设计阶段，投资计划值和实际值的比较主要包括：64、施工总承包的合同结构图如图8.4p174所示，这种模式的特19、项目决策策划主要通过对项目前期的环境调查与分析，进行（1）初步设计概算和投资估算的比较；点如下：项目建设基本目标的论证和分析，进行项目定义、功能分析（2）施工图预算和初步设计概算的比较。p127（1）施工总承包单位承担整个项目的施工任务，和面积分配，并在此基础上对与项目决策有关的组织、43、在施工阶段投资计划值和实际值的比较主要包括：视具体情况可将部分工程分包给具有相应资经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。（1）施工合同价和初步设计概算的比较；质的分包单位，但工程的主体部分不允许分p60（2）招标标底和初步设计概算的比较；包，分包单位不得再分包；20、项目定义与项目目标论证是将建设意图和初步构思转换成定（3）施工合同价和招标标底的比较；（2）对于一般分包商，总承包商须向业主承担全义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的方案。（4）工程结算价和施工合同价的比较；部的工程责任，负责工程的管理、所属各分p61（5）工程结算价和资金使用计划（月/季/年或资金切块）的包商之间工作的协调以及各分包商之间合同21、项目定义与项目目标论证的基本内容：比较；责任界限的划分，并向业主承担工程风险，（1）项目定义，项目定义确定项目实施的总体构思，主（6）资金使用计划（月/季/年或资金切块）和初步设计概算分包单位按照分包合同的约定对总承包单位要解决两个问题：明确项目定位和明确项目的建设的比较；负责；目标。（项目定位是指项目的功能、建设的内容、规（7）工程竣工决算价和初步设计概算的比较。p127（3）业主视具体情况可能会就某些分部分项工程的模、组成等，也就是项目建设的基本思路）；44、设计阶段的投资控制是建设全过程投资控制的重点。一般来施工责成施工总承包商将其分包给指定分包商；（2）项目用户需求分析；说，设计阶段投资控制主要有以下四种方法：（4）指定分包商的分包合同条款和工程价款，由业（3）项目功能定位，分为项目总体功能定位和项目具体功能（1）工程设计招标和方案优选；主确定，并由总包分包双方签订实施；分析；（2）限额设计；（5）总承包商对指定分包商的施工起管理和协调（4）项目面积分配；（3）标准设计；作用，由指定分包商的责任影响了工期或造成第二篇：工程项目管理工程项目管理建设工程项目的组织与管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为：总论、三控制、三管理、一协调。第一部分建设工程项目的组织与管理1.阶段划分：建设工程项目管理的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段和使用阶段；全过程包括决策阶段、实施阶段；实施阶段包括设计阶段和施工阶段，又可分为五个子阶段，分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。2.建设工程项目管理主体包括五个，分别是：业主方（包括监理方和咨询方）、工程项目总承包方（b+d及epc）、施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理）、设计方和供货方。在以上五方的项目管理中，他们的管理内容都可以概括为。三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。但各方在费用控制中有区别的：业主方是投资控制、总承包方是投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。3.施工任务的3种主要委托模式。施工总承包、施工总承包管理、平行发包。掌握施工总承包管理的实质。4.建设项目总承包的主要模式是为。b+d及epc模式。掌握实质以及目的。5.建设工程项目的组织。要求（1）掌握项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。（2）掌握项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。用单向箭线连接。（3）区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。（4）掌握项目管理的工作流程组织，工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（5）最后要掌握合同结构图，合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系值得注意的是：合同关系用双箭头表示。6.建设工程项目策划包括：实施策划和决策策划两部分，重点掌握实施策划及其基本内容：项目目标的分析和再论证7.区分项目管理规划和施工组织设计的区别与联系。8.施工组织设计：（1）熟记施组的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图和主要技术经济指标。（2）施工组织设计的分类：施工组织总设计，单位工程施工组织设计和分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。（3）熟悉施工组织总设计的编制程序，其程序如下：收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟订施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。9.要掌握项目动态控制（即pdca）的基本原理和方法。动态控制方法是项目管理最基本的方法论。掌握动态控制的工作程序：（1）分解目标、确定目标控制的计划值并实施计划；（2）收集实施中的实际值，与计划值比较。如果有偏差调整、纠偏；（3）如有需要调整目标，然后回到第一步。掌握投资计划值和实际值的比较。特别要掌握组织措施、技术措施、经济措施、合同措施和管理措施的界定。10.理解风险的概念、等级划分及建设项目风险的四种类型，同时要了解建设项目风险管理的内容包括：风险识别、风险评估、风险响应及风险控制。11.掌握项目经理的工作性质、任务及责任。区分建造师是专业人士的名称，而项目经理是工作岗位的名称。项目经理是在企业法人的授权下行使管理权力，同时对项目施工负有全责。正确区分项目经理的权限和任务。12.掌握监理的工作性质（高智能的有偿技术服务，在国际上归为咨询服务。同时，监理方的项目管理可以归为业主方的项目管理）。监理文件的编制以及审批程序，监理人员的权限。第二部分建设工程项目施工成本控制1.要理解建筑安装工程费用虽然包括直接费、间接费、利润及税金，但是施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用之和，即：直接成本和间接成本组成。2.施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。3.按照pdca循环的原则，施工成本管理的任务和环节主要包括：（1）施工成本预测；（2）施工成本计划；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。4.成本计划的表示方式以及与指标类型的对应关系5.施工成本管理的措施可以归纳的内容：（1）组织措施：组织有效地组织机构、合理配备人员、职责划分、建立相应制度。组织措施是最有效、最节约的措施；（2）技术措施：把握“多方案比选”的关键词以及引入“四新”；（3）经济措施：编制合理的资金使用计划以及激励机制；（4）合同措施：优化合同类型，完善合同条款，正确处理工程变更和索赔。6.掌握施工成本计划的类型。竞争性成本计划（投标、签订合同阶段）、指导性成本计划（选派项目经理阶段）、实施性成本计划（项目准备实施阶段）。各成本计划编制所使用定额。7.按照施工进度编制施工成本计划的方法，即直方图和s曲线。理解直方图、时间-成本累计曲线（s曲线）的编制方法。8.掌握成本控制及成本分析。施工成本控制的步骤：比较；分析；预测；纠偏；检查。其中要知道：（1）分析是施工成本控工作的核心；（2）纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。9.掌握赢得值（挣值）法：三个成本概念：（1）已完工作预算费用（bcwp）：已完成工作量×预算单价；（2）计划工作预算费用（bcws）：计划工作量×预算单价；（3）已完工作实际费用（acwp）：已完成工作量×实际单价。四个计算指标：（1）费用偏差cv=已完工作预算费用（bcwp）-已完工作实际费用（acwp）cv为负值，项目运行超出预算费用；cv为正值，项目运行节支。（2）进度偏差sv=已完工作预算费用（bcwp）-计划工作预算费用（bcws）sv为负值，进度延误；sv为正值，进度提前。（3）费用绩效指数（cpi）=已完工作预算费用（bcwp）／已完工作实际费用（acwp）cpii时，表示节支。（4）进度绩效指数（spi）=已完工作预算费用（bcwp）／计划；作预算费用（bcws）spi1时，进度提前。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差；费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差。这部分要求能够分析偏差，还要能够看懂偏差分析曲线图，能够依据其分析各种偏差。10.掌握三大核算的特点。会计核算、统计核算、业务核算。11.成本分析基本方法。比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。12.成本分析综合方法。分部分项、月度（季度）、年度、竣工成本分析，以分部分项工程成本分析为重点。第三部分进度控制1.要熟练掌握双代号网络计划的时间参数的计算：时间参数的计算可以遵照以下原则：最早开工与完工，从前向后加，当某工序有多个紧前工序的时候，选最大值；最晚开工与完工，从后往前减，当某工序有多个紧后工序时，选最小值；自由时差：紧后工序的（若有多个紧后工序，值）最早开工减去本工序最早完工；总时差：本工序的最晚开工减去最早开工。2.进度计划系统的组成。3.总进度计划的内容、进度计划论证的步骤。4.网络计划与横道图计划的评价。5.掌握建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理都有进度控制的任务，其控制的目标和时间范畴是不相同的。同时，建设项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括：进度目标分析和论证；进度计划的编制；进度计划的跟踪检查与调整。6.掌握建设工程项目进度控制的四大措施。（1）组织措施；（2）管理措施；（3）经济措施；（4）技术措施。7.进度计划的调整。第四部分质量控制1.质量管理与质量控制之间的关系。质量管理是确定质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。质量控制是质量管理的一部分，质量控制致力于作业技术和管理活动。作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥，即为质量控制的致力点。包含技术和管理两方面。2.熟练掌握pdca循环的概念，方法。在长期的生产实践过程和理论研究中形成的pdca循环，是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。了解全面质量管理tqc，基本原理就是在强调企业或组织的最高管理者质量方针的指引下，实行全面、全过程和全员参与的质量管理。了解事前、事中、事后控制的途径和影响质量的因素（人、技术、管理、环境、社会）。3.了解建设工程项目质量控制体系的构成，掌握建设工程项目质量控制体系的建立。4.正确划分实施阶段的自控主体和监控主体。5.把质量控制的各项工作划分为事前、事中、和事后控制事项。6.掌握总分包之间的责任界定、施工组织设计的编制和审核程序，经监理工程师审核文件出现偏差后的责任界定。7.掌握施工过程质量验收内容。要知道检验批、分项由监理工程师组织验收，分部验收由总监理工程师组织验收，单位工程由业主组织验收。8.在工程质量统计方法中，1、掌握分层方法，了解分层法的基本原理，分层法的实际应用；2、掌握因果分析图法；3、排列图法；4、直方图法。9.政府监督的职能和内容。要知道政府监督的是建设工程各行为主体的质量行为和监督检查工程实体。10.质量贯标。文件组成以及各文件的地位，区分认证注销、认证暂停、认证撤销的区别。第五部分职业健康安全与环境管理1.建设工程安全生产管理制度。（1）安全生产责任制度。是最基本的安全管理制度，是所有安全生产管理制度的核心，它明确规定各级负责人员、各职能部门及其工作人员和各岗位生产工人在安全生产万面应做的事情及应自的责任。（2）安全教育制度。一般包括管理管理人员（企业领导、技术干部、安全管理人员、班组长和安全员）、特种作业人员[电工作业、锅炉司炉、压力容器操作、起重机械操作、爆破作业、金属焊接（气割）作业、煤矿井下瓦斯检验、机动车辆驾驶、轮机操作、机动船舶驾驶、建筑登高架设作业年口其他符合特种作业基本定义的作业]和企业全体员工的安全教育（新员工上岗前的三级教育、.改变工艺和变换岗位教育、经常性教育3种形式）。（3）安全检查制度。是清除隐患、防止事故、改善劳动条件的重要手段。（4）安全措施计划制度。应包括改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒等内容和安全技术、职业卫生、辅助用房间及设施、职业健康安全宣传教育等措施。（5）安全监察制度。（6）伤亡事故和职业病统计报告和处理制度。（7）“三同时”制度。指必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。（8）安全预评价制度。安全预评价是在建设前期对需要进行安全评价的建设项目的危险性、危害性进行预测性评价。2.掌握危险源辨识与风险评价（1）两类危险源。第一类危险源：可能发生意外释放的能量的载体或危险物质及其载体，是事故发生的物理本质。第二类危险源：造成约束、限制能量措施失效或破坏的各种不安全因素。人的不安全行为、物的不安全状态、不良环境条件和管理缺陷等都属于第二类危险淝。所有事故都是两类危险源共同作用的结果。（2）危险源辨识方法。（3）风险评价。是评估危险源所带来的风险大小（可分为五类）及确定风险是否可容许，一般采用期望值方法，其公式为：r=p·f。一般原则和做法是在所有危险源和重大危险源清单的基础上进行优先排序，制定危险源控制措施、管理方案和风险控制计划。3.掌握施工安全技术措施。（1）安全控制。涉及生产过程中的计划、组织、监控、调节和改进等管理活动，目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。（2）施工安全技术措施的一般要求。主要有：必须在工程开工前制定，要有全面性和层次性，要有针对性，应力求全面、具体、可靠，必须包括应急预案，还要有可行性和可操作性等。4.（1）按事故后果严重程度分类，职业伤害事故可以分为轻伤事故、重伤事故、死亡事故、重大伤亡事故、特大伤亡事故、特别重大伤亡事故。注意，轻伤事故与重伤区别：以105工作日为分界线。（2）按照职业伤害事故的原因分类。（3）按事故造成的人员伤亡或者直接经济损失分类。5.掌握职业伤害事故的处理（1）安全事故处理的原则（四不放过原则），即事故原因未查清不放过、责任人员采处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。（2）安全事故的处理程序。安全事故处理可分为事故报告、安全事故调查、安全事故处理3个程序，掌握每个程序的工作内容和工作要求。（3）安全事故统计的有关规定。6.施工噪声限值。7.安全管理体系，环境管理体系一级要素和二级要素的对应关系。第六部分合同管理与施工合同1、招标：按照我国的招标投标法，确定宜采用招标的方式确定承包人的建设工程项目。按规定应该招标的建设工程项目，一般应采用公开招标方式。对于某些特殊项目，根据我国的有关规定，经批准可以进行邀请招标。招标人可自行办理招标事宜，也可以委托招标代理机构代为办理招标事宜。建设工程施工招标的程序主要有：招标信息的发布与修正；资格预审；标前会议和评标。2.投标。投标人研究招标文件的重点应放在投标者须知、合同务款、设计图纸、工程范围、工程量表厦技术规范上。投标人在研究招标文件的同时，需要对招标工程的自然、经济和社会条件进行调查，进行市场宏观经济环境调查，考察工程现场和工程所在地区的环境，调查业主方和竞争对手公司。投标者需要对招标文件中提供的工程量清单进行复核。3.合同谈判与签约：建设工程合同的订立主要采用要约和承诺方式。建设工程施工合同谈判的主要内容包括：工程内容和范围的确认；对技术要求、技术规范和施工技术方案等进行讲座和确认；合同价格条款；价格调整条款；合同款支付方式的务款；工期和维修期；合同条件中其他特殊条款的完善。4.建设工程合同可分为勘察合同、设计合同、施工合同。监理合同、咨询合同属于委托合同。5.施工合同又分为施工总包合同和分包合同，分包合同又分为专业分包合同和劳务分包合同。掌握发包人、承包人、专业分包人、劳务分包人权利义务的区别。6.掌握建设工程索赔的有关内容。（1）索赔的成立，应该同时具备三个前提条件。（2）索赔程序：首先要提出索赔意向通知；其次要准备索赔资料；再次要提交索赔文件；而后是索赔文件的审核，发包人审查，协商等环节。（3）反索赔就是反驳、反击或者防止对方提出的索赔，不让对方索赔成功或者全部成功。反索赔的工作内容可以包括两个方面：一是防止对方提出索赔，二是反击或反驳对方的索赔要求。（4）索赔的判定原则：a.由于业主、监理的原因以及应有二者独立承担风险所引起的索赔事件，工期索赔（拖延了总工期、见进度控制）和费用索赔成立。b.不可抗力造成的损失可以索赔工期，不能索赔费用。其中费用索赔中，人工窝工只能索赔生活费（一般为工日单价乘以系数）；机械费的索赔需要区分窝工机械是自有设备还是租赁设备（两种索赔不一样）。7.掌握建设工程施工合同分析及其内容。合同分析是从合同执行的角度去分析、补充和解释合同的具体内容和要求，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体时间上，用以指导具体工作。建设工程施工合同分析的内容包括：合同的法律基础；承包人的主要任务；发包的责任}合同价格；施工工期；违约责任；验收、移交和保修，索赔程序和争执的解决等。8.掌握建设工程施工合同交底的目的和任务及建设工程施工合同实施的控制。施工合同跟踪包括承包单住合同管理职能部门对合同执行者，以及合同执行者本身对合同计划的执行情况进行跟踪、监督检查及对比。9.要熟练掌握合同计价的三种类型：单价、总价、成本加酬金。要掌握三种类型合同的运用。（1）单价合同：分为固定单价和变动单价合同。这种模式对于双方没有工程量的风险；（2）总价合同：分为固定总价和变动总价，前者对业主的投资控制有利，适用于施工图纸完整、任务明确的情况。（3）成本加酬金模式。10.熟练掌握投标担保、履约担保、预付款担保、支付担保。熟悉各种担保的方式和金额。11.掌握dab的特点。12.熟悉fidic《施工合同条件》和《epc合同》。第七部分信息管理1.信息手册的内容组成2.信息编码，重点看投资项（成本项）编码3.信息门户的概念、主持者以及核心功能第三篇：工程项目管理工程项目管理一、1、建设项目管理。在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求，控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满的实现建设项目目标。2、流水步距。两个相邻的工作队相继进入同一施工段的时间间隔，以符号ki，i+1表示。3、工作的总时差。指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。4、工作分解结构。是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量的目标，使他们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。5、建设工程索赔。指工程合同覆行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权力损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。二、1——15cbccbdcdabcdbba三、1、工程项目管理的主要方法答：1）、目标管理方法：项目管理的基本方法。2）、网路计划方法。因控制项目的进步而产生，是进度控制的主要方法。3）、全面质量管理方法。是质量控制的主要方法。4）、可控责任成本方法。是成本控制的主要方法。5）、安全责任制方法。是用制度规定每个项目管理成员的安全责任，是安全控制的主要方法。2、施工项目进度计划的表示工具主要有哪些。答。1）、施工项目进度计划横道图。2）、施工项目进度网络图。3、建设项目的全寿命周期主要有那几个阶段。答：包括两个阶段：建设期、运营期。建设期包括决策期、准备期、实施期、试运行期。4、项目管理中的窄跨度、多层次组织结构的特点答;1）、严密的监督和控制，一般不会出项失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢，当项目比较多时，使计划和控制发杂化。2）、上下级之间的联络顺速，但上级往往过多的干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3）、管理层次多，管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。4）、联络复杂，最底层与最高层之间的距离过长。5）、造成项目的低效率，工期延长，实施工程延缓。6）、采用多层次的分包时，会出现高层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调的作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。5、简述工作队式项目组织的优点答。1）、项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专用多能的人才并充分发挥其作用。2）、个专业人才集中在现场把办公，减小了扯皮和等待时间，办公效率高，解决问题快。3）、项目经理权力集中，运用权利的干涉少，决策及时，指挥灵便。4）、项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，是项目经理的工作易于展开。5）、不打乱企业的原建制传统的直线职能组织仍可保留。6、网络计划中的工作的六个时间参数答：1）、最早开始时间2）、最早完成时间3）、最迟开始时间4）、最迟完成时间5）、总时差6）、自由时差四、1、1）图未画画了好几次没有画出来，你们自己做吧。不会再问我吧2）43天2、1）关键线路：1—2—3—5—6—8—9—10（记得要用虚线画在原图上）第四篇：工程项目管理1、工程项目的生命周期（1）概念阶段（2）规划设计阶段（3）实施阶段（4）结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是编制项目建议书、进行可行性研究、编制可行性研究报告。3、工程项目管理的概念。工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论与方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。4、工程项目管理的特征（1）工程项目管理的复杂性（2）工程项目管理主体是多方面的（3）工程项目管理具有科学性（4）目标管理是工程项目管理的核心（5）合同管理是工程项目管理的纽带（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证5、施工方项目管理的目标包括施工的而成本目标、进度目标、质量目标。6、工程项目管理的基本原则。科学化原则、专业化原则、效能化原则。7、工程项目管理通用管理模式的分类（1）建设单位自行组织建设（2）工程指挥部（3）设计——招标-建造模式（4）建筑工程管理（cm）模式（5）管理承包（mc）模式（6）建造——运营——移交（bot）模式（7）建造-移交（bt）模式8、工程项目管理组织的构成要素。管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能。9、工程项目组织的设计原则（1）目的性原则（2）分工协作原则（3）命令统一原则（4）管理幅度与管理层次统一的原则（5）集权与分权相结合的原则（6）责权利对应原则（7）精干高效原则（8）稳定性与适应性相结合原则10、工程项目管理的组织形式（1）项目式工程项目管理组织（2）职能式（3）矩阵式11、项目经理部的设置原则（1）组织结构科学合理（2）有明确的管理目标和责任制度（3）组织成员具备相应的职业资格（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整12、项目前期策划的概念。项目前期策划，是在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。13、前期策划的根本目的：是为项目建设的决策和实施增值。14、项目前期策划的内容：项目投资机会选择、项目建议书的编制与审批、可行性研究报告的编制与审批。15、项目建议书的定义。项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。16、编制项目建议书的目的：（1）机会研究或规划设想的效益前途是否可信，是否可以在此阶段阐明的资料基础上伸出投资建议的决策。（2）建设项目是否需要和值得进行可行性研究的详尽分析。（3）项目研究中有哪些关键问题，是否需要作专题研究。（4）所有可能的项目方案是否均已审查甄选过。（5）在已获资料基础上，是否可以决定项目有无足够吸引力和可行度。18、工程项目投资前期的可行性研究工作分为机会研究、初步可行性研究、可行性研究、评估与决策四个阶段。19、项目管理策划的主要内容（1）确定组织架构（2）项目管理目标分解—核心内容（3）项目合同分解（4）项目管理工作内容分解（5）总控计划的编制（6）沟通程序制度的建立20、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以实现。21、建设工程项目的进度控制的基本概念：是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。22、施工阶段进度控制的主要工作内容：（1）施工进度的跟踪检查（2）收集、整理和统计有关进度数据（3）将实际进度与计划进度进行对比分析（4）分析进度偏差对工期和后续工作的影响（5）分析是否要进行进度调整（6）采取进度调整措施（7）实施调整后的进度计划23、工程项目成本控制的定义：为了保证完成项目目标，在批准的项目预算内，对项目实施成本所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。24、工程项目成本的构成。直接成本、间接成本。25、工程项目成本控制的基本依据：（1）工程承包合同（2）成本计划（3）进度报告（4）工程变更26、工程项目成本控制的任务：（1）成本预测（2）成本计划：是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照规定开支范围对项目费用进行归集，计算出项目费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。（5）成本分析（6）成本考核27、工程项目质量五大影响因素控制。人、机械、方法、材料、环境。28、通常工程项目质量是由工作质量、工序质量和产品质量三者构成。29、三全管理。全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。30、工程项目合同管理的工作内容。根据工程项目的特点和要求确定工程项目建设任务的委托模式和承包模式、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔等。31、订立工程项目施工合同应当具备的条件1）初步设计已经批准2）工程项目已列入年度建设计划3）有能够满足施工需要的设计文件和有关技术资料4）建设资金和主要建筑材料设备来源已经落实5）招投标工程，中标通知已经下达32、订立工程项目施工合同的方式。直接发包和招标发包。33、可调价合同中合同价款的调整因素：（1）法律、行政法规和国家有关政策变化（2）工程造价管理部门公布的价格调整（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时（4）双方约定的其他因素34、工程预付款。是发包人为了帮助承包人解决工程施工前期资金紧张的困难，提前给付的一笔款项。35、在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。36、不可抗力包括。因战争、动乱、空中飞行物体坠落或其他非发包人承包人责任造成的爆炸、火灾，以及专用条款约定的雨、雪、洪水、地震等自然灾害。37、因不可抗力事件导致的费用及延误的工期，由双方按以下方法分别承担：（1）工程本身的损害、第三方人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担（2）承发包双方人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用（3）承包人机械设备损坏及停工损失，由承包人承担（4）停工期间，承包人应工程师要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用由发包人承担（5）工程所需清理、修复费用，由发包人承担（6）延误的工期相应顺延38、工程分包。是指经合同约定和发包单位认可，从工程承包人承包的工程中承包部分工程的行为。39、变更价款的确定原则：（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。40、施工索赔。是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。41、工期索赔。由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误，要求批准顺延合同工期的索赔，称之为工期索赔。42、承包人的索赔程序：（1）发出索赔意向通知（2）递交索赔报告（3）工程师审核索赔报告（4）确定合理的补偿额（5）发包人审查索赔处理（6）承包人是否接受最终索赔处理43、fidic《施工合同条件》中，业主的索赔主要限于施工质量缺陷和拖延工期等违约行为导致的业主损失。44、合同工期。是所签合同内注明的完成全部工程或分布移交工程的时间，加上合同履行过程中因非承包商应负责原因导致变更和索赔事件发生后，经工程师批准顺延工期之和。45、人力资源管理。人力资源是指在一定时间和空间条件下劳动力数量和质量的总和。工程项目中的人力资源管理关键在于使用，使用的关键在提高效率，提高效率的关键是如何调动职工的积极性。46、工程项目生产要素管理的一般程序：（1）编制生产要素使用计划（2）生产要素的供应（3）生产要素的使用控制（4）生产要素的核算、（5）生产要素使用效果分析与改进47、项目人力资源管理的目的。是调动所有项目参与人员的积极性，在参加建设的组织内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。48、项目材料管理的三个层次：（1）经营管理层是企业的主管领导和总部各有关部门。（2）执行层是企业主管部门和项目有关职能部门。（3）劳务层是各类材料的直接使用者。49、材料的供应管理。包括材料从项目采购供应前的策划，供方的评审与评定，合格供方的选择、采购、运输、仓储供应到施工现场（或加工地点）的全过程。50、材料在库存管理中采用a、b、c分类法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重点。51、机械设备的修理可分为大修、中修、零星小修。52、项目风险管理。是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法及技术和手段，对项目风险实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的全过程。53、风险识别。是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统的归类和全面的识别。54、风险识别的依据：（1）项目规划（2）风险管理规划（3）风险种类（4）历史资料（5）制约因素与假设条件55、风险评估一般分为定性评估和定量评估。56、工程项目常用的风险对策有风险回避、风险转移、损失控制、风险自留。57、企业安全生产教育培训一般包括对管理人员、特种作业人员、企业员工的安全教育。58、企业员工的安全教育主要有新员工上岗前的三级安全教育、改变工艺和变换岗位安全教育、经常性安全教育三种形式。59、安全检查的内容。查思想、查管理、查隐患、查整改、查伤亡事故处理等。60、安全生产技术措施的主要内容：（1）进入施工现场的安全规定（2）地面及深槽作业的防护（3）高处及立体交叉作业的防护（4）施工用电安全（5）施工机械设备的安全使用（6）在采取“四新”技术时，有针对性的专门安全技术措施（7）有针对自然灾害预防的安全措施（8）预防有毒、有害、易燃、易爆等作业造成危害的安全技术措施（9）现场消防措施61、工程安全隐患包括三个部分的不安全因素。人的不安全因素、物的不安全因素、组织管理上的不安全因素。62、安全事故隐患治理原则：（1）冗余安全治理原则（2）单项隐患综合治理原则（3）事故直接隐患与间接隐患并治原则（4）预防与减灾并重治理原则（5）重点治理原则（6）动态治理原则63、事故处理的原则（“四不放过”处理原则）：（1）事故原因未查清不放过（2）事故责任人未受到处理不放过（3）事故责任人和周围群众没有受到教育不放过（4）事故没有制定切实可行的整改措施不放过64、信息的基本特征。客观性、加工性、可存储性、可共享性。65、信息管理的内容：（1）工程项目管理信息的建立和信息流的组织（2）工程项目信息的收集（3）工程项目信息的传递（4）工程项目信息的加工与处理（5）工程项目信息的储存66、建设工程竣工验收的条件：（1）完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，达到使用要求（2）有完整的技术档案和施工管理资料（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场实验报告（4）有勘察、设计、施工、工程监理单位分别签署的质量合格文件（5）有施工单位签署的工程保修书67、由建设单位负责组织竣工验收小组。68、工程项目的回访一般采用三种形式。季节性回访、技术性回访、保修期满前的回访。69、工程项目后评价的作用：项目后评价是项目建设周期中最后一个环节，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。70、工程项目后评价的内容：（1）项目决策与建设过程评价（2）项目效益后评价（3）项目管理后评价（4）项目影响后评价71、项目后评价的方法。前后对比法、有无对比法、目标树——逻辑框架法。第五篇：工程项目管理总结工程项目管理总结经过近2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制。对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理。合同的管理与信息的管理。一协调。协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。下面就某一工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：（一）投标签约阶段（二）施工准备阶段（三）施工阶段（四）验收交工与结算阶段（五）售后服务阶段因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。一、首先施工前准备阶段：1、对我方投标书进行透解性分析。2、对我方所施工项目进行透彻了解。3、建立规划大纲。包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。二、施工阶段施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。施工进度的控制。对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。影响施工项目进度的因素：1、有关单位的影响。最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。2、施工条件的影响。在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。3、技术失误。在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。4、施工组织管理不利。在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序