如何培植国际化人才-以宏基为例

如何培植国际化人才---以宏碁为例报告内容前言跨国组织模型国际化人才应具备条件宏碁国际化过程宏碁的人力资源发展阶段宏碁国际化专才培育训练体系宏碁国际化人才培育计划派外人才的选任与归任管理国际化人才培育面临的挑战结论与建议一、前言企业国际化的理由：本国成本过高、劳力短缺、利用国外资源、突破保护主义、接近市场、节省运筹成本。台湾企业国际化的理由：台湾是一个天然资源缺乏的海岛，借着人民的智慧与勤奋展现了傲世全球的经济奇迹。但随着市场的饱和、地价的高涨、劳工的短缺、政局的动荡等国内投资因素的转变，先进国家市场吸引力、落后国家相对生产因素的有利条件、优惠关税的诱因以及政府的鼓励，企业国际化乃成为近年来企业界积极努力的必然趋势。跨国组织模型多国组织模型国际组织模型全球组织模型主从式架构〈io联网组织〉数据源：无国界管理、io联网组织多国组织的模型私人的控制：非正式的总部与分公司关系加上简单的财务控制分权的联邦：很多关键的资产、责任和决策权都分散给地方多国的心态：管理阶层认为海外据点是一串独立的事业体例如：飞利浦数据源：无国界管理国际性组织的模型国际的心态：管理阶层认为海外据点是附属在中央的本国总公司之外协调的联邦：很多资产、责任和决策权都分散给地方但是由总公司控制行政控制：正式的管理规划和控制使总公司与分公司的联系更紧密例如：奇异数据源：无国界管理作业上的控制：中央紧密控制决策、资源和信息全球的心态：管理阶层视海外据点为通往统一的全球市场的输送带集权的中枢：大部分策略性资产、资源、责任和决策权都集中在中央全球组织的模型例如：松下数据源：无国界管理主从式架构〈io联网组织〉例如：宏碁联网的模式：每个单位都是独立的，专精在选定的业务范围，总部不一定控制所有的业务。数据源：io联网组织国际化人才应具备条件

所谓国际化人才，指的是能适应当地环境并创造绩效的人。企业国际化需要什么人才？国际化人才具备条件---个人能力方面？国际化人才具备条件---组织能力方面？张博尧，「国际化人才的培育与选用」中卫简讯141期企业国际化需要什么人才？1、到海外开疆辟土之经营管理人才。

2、派往海外之技术专业人才,且具有外语沟通能力者。

3、经常性赴海外支持或提供训练之人才。

4、能为自己所用的海外当地人才。国际化人才具备条件---个人能力方面1、国际化视野2、跨文化认知3、开放的心态4、外语能力5、专业能力6、沟通协调能力7、解决问题能力8、快速学习能力.9、EQ管理与面对挫折的能力.国际化人才具备条件---组织能力方面1、跨文化管理能力2、团队合作能力3、领导能力4、策略思考能力5、变局因应与危机处理的能力6、谈判技巧与冲突解决的能力。7、学习型组织能力等。宏碁国际化过程宏碁的人力资源发展阶段一、萌芽期二、创立期三、成长期四、实践期五、研究期陈心怡、吴孟玲，「宏碁集团国际化人才培育计划个案探讨」87.3.20萌芽期:1981年特色：由人事单位推动教育训练课程(一)举办主管训练,以配合季节性的升迁。(二)举办相关研究所课程之进修教育,以配合R&D人力之培育。(三)举办业务人才训练,以配合业务之推展。创立期:1987年特色：成立科技管理教育中心(AIE)国际业务人员训练成长期:1988年；成立课程管理委员会特色：将训练规划分为八大体系:1.新进人员教育训练体系2.职能别专业训练体系3.管理才能发展训练体系4.内部师资培训体系5.CWQI训练体系6.管理信息训练体系7.国际化专业培训体系8.进修教育体系实践期1990年特色：将企业规划为业务、国贸、营销、行政、资材、制造、研展、财务及相关支持人员九项职能。再将各职能分为共通(任职六个月以下)、基础(任职二年内)、中阶(任职二至五年)及高阶(任职五年以上)等四种不同阶段的课程。研究期1991年特色：AIE走向深耕的研究发展期。推展“过程序"的训练。所谓“过程序"的训练是由教育中心人员设计训练过程及方法,在线主管提供训练内容,以期达到训练与工作相结合之教育功能。国际化专才培育训练体系(一)训练目的:1.协助海外子公司干部暸解公司之文化环境背景等,以利工作上之沟通。2.协助派驻海外同仁于派驻前在心理及环境适应上预作准备。3.建立一般同仁之国际观,以为世界公民作准备。陈心怡、吴孟玲，「宏碁集团国际化人才培育计划个案探讨」87.3.20国际化专才培育训练体系(二)课程架构:新人训练(orientation)国际化研讨会海外训练(三)训练对象:派驻海外人员海外派回者各级主管业务行销人员宏碁国际化人才培育计划一、国际化视野与认知养成二、派外人员训练三、海外工厂训练四、海龙计划五、金龙计划六、群龙计划一、国际化视野与认知养成属于通才性的派外人员训练。训练对象：主管指派参加或有意愿派外者。训练目的：对派外任务有初步而正面的认识并可强化对派外任务的接受度。课程安排：分为派外心理建设、派外薪资福利介绍、国际礼仪、派外人员生涯规划、派外压力调适等。二、派外人员训练属区域性的分科教育训练对象：即将外派人员；但视当梯次外派人员多寡，决定是否开课。训练课程：以书面信息、经验分享及实地观摩(fieldtrip)为主，并邀请对该地区熟悉的讲师,对该地区进行地理、文化、政经、人文环境的介绍。。三、海外工厂训练将整套训练架构移转至海外分支机构训练课程：新人训练以认识环境、介绍企业文化为主；管理人员则在加强管理技能。除此之外，更加入跨文化沟通的内容，藉由「心灵地图」的训练技术了解跨文化沟通的的差异。四、海龙计划针对海外中高阶主管在台湾进行的讲习训练,其目的为增进海外当地聘雇主管对母公司的了解，并增强其未来在宏碁发展的信心。课程内容包括：宏碁经营理念与企业文化、各事业群之业务运作与相互关联性、国际营销、国际财务、国际资材及运筹管理、全面质量管理、信息产业趋势及台湾优势、了解东方文化及思想、全球经营生意经、参观工厂。五、金龙计划受训对象为全球的财务相关从业人员。课程内容则着重于对专业知识之加强。六、群龙计划实施的目的是为了培养宏碁二十一世纪的优秀经理人员。训练课程以专业知识及国际化之加强为主,企业文化为辅。。派外人才的选任与归任管理一、选任管理1.原则：以表现优秀人才为主，并考虑个人意愿、专业能力、外语文沟通能力、文化差异适应性以及家庭成员配合问题。2.任期：依外派地区及任务不同，期间自半年至五年不等，通常公司倾向于作较长之派驻安排。3.「前程经理」的设立由高阶主管担任，指导其前程规划使外派人员无后顾之忧。派外人才的选任与归任管理二、归任管理：派外人员于派驻届满前六个月，国内行政部门会主动通知派驻地主管、前程经理与员工本人，依派外人员之专长及意愿协调企业内相关单位主管，安排派外人员派驻届满后归任等相关事宜。国际化人才培育面临的挑战全球经济的发展使用许多企业必须跨越国界延伸至海外因此派外人员的需求越来越殷切有效的国际人力部署已成为企业取得全球竞争优势的关键然而据统计，派外人员的失败率约在30%至40%之间，许多员工并不愿意接受派外的任务，主要的理由：不易适应新环境、派驻地区生活条件较差、丧失在母公司的升迁机会等。公司方面除了训练成本的损失，约为每人US$25万元左右之外，隐藏性的损失也无可计数，含公司名誉受损、生意受损、派外员工心理受挫、甚或丧失原本优秀的员工等。林月云，「培植优秀驻外人员，建立全球竞争优势」891121工商时报结论与建议结论：宏碁被视为国际化程度最深并且真正致力于国际化的本土企业之一；中长期国际人才培育计划更是国内企业少见，虽然其中也不乏失败的例子，但整体而言，宏碁培训的国际化人才已为宏碁打下全球江山，也将宏碁的经营哲学传播至世界各地，这是值