管理学原理-第8章-组织结构设计课件

管理学原理第8章组织结构设计导入案例卡洛斯·戈森如何使日产汽车公司起死回生

(p.215)案例启示：法国人卡洛斯·戈森使日产汽车公司起死回生的案例说明跨职能团队的重要性。跨职能团队是一种新的组织结构模式。中国正进行的深化改革领导工作其实也采用了跨职能团队的组织模式。2013年11月中共十八届三次全会决定成立中央全面深化改革领导小组，总书记习近平担任小组组长。下设6个专项小组。每个专项小组均是一个跨职能团队。本章将学习：组织设计的原则组织结构的演变简单结构、直线职能结构、事业部结构矩阵制结构、项目式结构虚拟组织结构团队和团队结构学习型组织第一部分

组织设计的原则与组织结构的演变

组织结构设计组织设计的重点是结构设计，而结构设计的关键是点、线、面的设计。所谓点的设计，就是要确定每个员工和每个部门在整个组织中的空间位置；所谓线的设计，就是要确定每个员工和每个部门在整个组织中的纵向层次关系，即上下级的从属关系（领导和被领导的关系）和职权关系；所谓面的设计，就是要确定每个员工和每个部门在整个组织中的横向关系，即在同一管理层次上员工和部门的横向排列关系和协作关系。组织结构设计原则很多不同的说法（1）权责对等原则：职务、职责、职权和利益应该一一对应，职务要实在,责任要明确，权力要恰当，利益要合理。（2）统一指挥原则。（3）集权与分权相结合原则。（4）精干高效原则。（5）灵活性原则——组织的发展战略、规模、经营特点、技术、环境等权变因素灵活设计。组织结构演变：机械式组织在19世纪末及20世纪初，U型结构是西方企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。直线型组织结构和直线职能型组织结构合称为U型结构(Unitedstructure)从20世纪初开始，通用汽车公司创新提出了M型组织结构(multidivisionalstructure)，又称事业部型组织结构。后来一些大公司的事业部发展成为子公司，企业集团：H型结构(holdingcompany)，也称母子公司结构。U型结构和M型结构属于传统的企业组织结构，在上世纪后半叶的西方大行其道。20世纪后半叶开始：有机式组织结构传统的组织结构模式太过机械，缺乏灵活性，不能适应快速变化的环境。如何设计出既保持高效率又保持灵活性的组织结构，成为现代各种组织管理者面对的挑战。于是出现了所谓有机式组织结构，产生了矩阵结构、项目结构、网络结构、虚拟结构等多种现代组织结构模式，团队组织和学习型组织开始受到广泛重视。机械式组织与有机式组织结构的区别

机械式组织结构有机式组织结构遵循长期稳定原则遵循动态变化原则僵化的部门划分跨层级团队高度专业化跨职能团队管理幅度小管理幅度大正式沟通为主正式沟通与非正式沟通结合在固定的场所和规定的时间工作现代网络办公方式及虚拟团队机械式组织与有机式组织结构的区别

机械式组织结构有机式组织结构严格的层级关系逐渐扁平化和网络化以原则为中心以服务对象为中心一般由上级做决策员工参与决策以个人工作为主注重团队工作主要强调业绩注重业绩和员工技能及学习能力倾向于依照规则和命令行事创新、活跃、主动的氛围第二部分组织结构模式简单结构

简单结构（simplestructure）是企业创立时或者在早期规模小、人员比较少时经常采用的结构模式。在这种组织结构中，管理人员很少，部门少，管理幅度很宽，2个或者3个管理层次，可能不设职能部门，即纯粹的直线结构，企业各级单位从上到下实行垂直领导，总经理职权集中；或者如果企业规模有所扩大后，设一两个兼有直线指挥和辅助参谋职能的综合部门，但决策权仍然高度集中于总经理一人。这种结构的优点是灵活、快速、成本低，但职权高度集中，风险高。只适用于规模很小的企业。简单结构总经理1车间2车间办公室综合部2组1组直线职能制直线职能制（functionalstructure）是直线与参谋相结合的组织结构，即是在每一管理层中设置必要的职能管理部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按职能划分部门，并由最高管理者直接指挥各职能部门的集权管理模式。直线职能结构总经理技术副总人事副总营销副总办公室制造副总采购部计划部2车间3车间1车间营销部人力资源部开发部财务部财务副总直线职能制的利弊直线职能组织结构模式的优点是既能保持直线人员的统一指挥，又能发挥专业职能管理人员的作用。但各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；各职能部门之间以及职能部门与直线部门之间的协调工作量可能较大。事业部制事业部制（multidivisionalstructure），又称分公司模式，是斯隆领导通用汽车公司时创立的，所以又成为“斯隆模式”。事业部制是指企业按产品、地域或者顾客等成立若干事业部（分公司），并由这些事业部进行独立业务经营的一种分权式组织结构。跨国集团多按地区设事业部。在一个区域内，多按产品设事业部。有个别银行按顾客类型为依据来划分事业部。事业部制三个中心：总部—投资决策中心事业部—利润中心工厂—成本中心事业部制总部作为投资决策中心，保持三个方面的决策权及相应的监督权：事业发展的决策权，重大资金预算的决策权，重要人事安排权，使企业保持完整性，保证各事业部不会“各行其是”、“群雄割据”。事业部作为经营中心，实行分级管理，独立经营，独立核算、自负盈亏。按产品成立的事业部，负责从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，到产品销售的所有经营事务。还有的事业部则按区域来划分，一个区域事业部负责该区域内所有产品的生产经营工作。而事业部下属的工厂只负责指挥和组织生产，保证按期保质完成生产任务，降低成本。成为事业部的部门必须有3个要素第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部制的优点总部高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，事业部之间有竞争压力，有利于发挥各事业部经营管理的积极性；事业部内部的供、产、销各部门之间容易协调；事业部经理独当一面，有利于培养和训练管理人才。事业部制的缺点公司与事业部的职能机构重叠，管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部可能过多考虑自身利益，影响事业部之间的协作；事业部之间可能存在无序恶性竞争。事业部制适合：事业部制适合于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业,特别是多元化经营的大型企业。矩阵制矩阵制结构（matrixstructure）是指根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个特定项目的一种组织结构形式。这种结构模式把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的管理机构（分公司、子公司或者项目部）结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在项目管理机构工作的一种管理模式。矩阵制项目1项目2项目3职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4矩阵制的利弊灵活，技能互补双重指挥，临时观点项目式组织结构为了避免矩阵制结构模式中指挥不统一导致协调与扩张工作量大和效率低的弊端，很多开发类企业或者企业的开发部门喜欢使用项目结构（projectstructure）。项目结构一方面会保留一些职能管理部门，另一方面企业主要业务按项目开展。与矩阵制结构不同，项目组员工不是来自某个正式部门，所以不需要接受原属部门的领导，避免了双重领导的问题。项目完成之后，员工自然不可能回到某个部门，而是等待企业对开发力量重新组合，进入新的开发小组。也有可能整个小组被保留，承担新的开发任务。项目结构总经理项目2项目1人力资源部财务部供应链控制部销售部项目3C模块组B软件组开发小组开发小组开发小组开发小组开发小组A软件组D模块组虚拟组织结构虚拟组织中“虚拟”的含义是指对于一个参与企业的管理者来说，尽管他与其他的参与方为了共同的目标合作共事，但他不能像对自己企业的员工和部门那样去“管理”这些合作者，这些合作者不属于自己的企业，他们独立存在与自己的组织之外，合作中可能因为这样或那样的原因而离开，合作后也因虚拟组织的解散而分开，因此与他们之间的关系就好像是虚拟关系一样虚拟组织具有下列特征①虚拟组织由多个在法律上独立的参与方平等组成。②虚拟组织成立的目的是整合各成员的核心能力和资源以抓住机会。③参与方的组合具有空间分布性。④参与方的组合具有动态性和临时性。⑤组织结构不固定，组织界限模糊，虚拟组织的运行以契约关系的建立和维持为基础。⑥相互信任是虚拟组织存在的基础。。⑦信息网络支持。虚拟组织结构模式的优缺点虚拟组织结构模式的优点是：组织结构具有更大柔性，可以更好地结合市场需求来整合各项资源，操作方便，结构简单灵活，扁平化。缺点是可控性太差，员工的组织忠诚度较低，如果某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险，而且对领导者的组织能力和协调能力要求很高。虚拟组织结构模式

销后服务企业广告公司销售渠道企业设计公司制造企业人员代理企业核心企业供应商第三部分团队与学习型组织团队团队（team）就是由两个或者两个以上技能互补的个体，按照一定规则结合在一起，通过积极的相互作用实现共同目标的组织。团队的组成人员多有不同的背景、不同的知识结构和互补的不同技能，具有解决问题的能力和决策能力，在接受一定训练后，共同为某一任务而工作。群体群体（group）是指两个或两个以上的人，为了达到特定的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。群体有正式群体和非正式群体之分。正式群体是由组织结构所确立的工作团体，有明确的分工和具体的任务；非正式群体就是非正式组织，在工作中自发形成的。工作群体与团队的区别

工作群体工作团队成员技能随机的，相同或者不同的互补的目标个人绩效整体绩效和个人绩效职责个人职责整体职责和个人职责职权集中于群体的领导个人被授予一定职权协同作用中性或者消极的积极的团队的形式团队形式特点问题解决型团队为了解决组织中的某些专门问题而设立。自我管理型团队没有指定管理者，团队成员自我管理、自我控制跨职能团队由来自组织内部同一层次的不同工作领域的员工组成，打破组织内部横向界限，合作完成多样化的任务。跨层次团队由来自组织内部不同层次的不同工作领域的员工组成，打破组织内部纵向界限，合作完成多样化的任务。虚拟团队由跨地区、跨组织的成员组成，通过通讯和信息技术联结，合作完成特定的任务。团队结构团队结构（teamstructure）指整个组织都主要通过工作团队模式来执行任务，每个团队和团队成员被授予必要的职权，对各自领域的工作绩效负责。对于小公司来说，团队结构可以作为整个组织的结构模式；而对于大企业来讲，团队结构主要作为职能结构或者事业部结构的补充，以提高企业的灵活性和员工的工作效率。团队结构的优缺点团队结构的优点是：团队组成灵活，具有很好的环境适应性；团队成员拥有多种技能，易于接受新观念和新的工作方式，有利于提高工作成效，激励员工，提高职工满意度，促使员工多元化发展。缺点是团队所有成员须耗费较大精力维持团队的正常运行；团队规模过大时沟通工作量大，效率低；对领导者协调能力要求很高；可能因其成员疏于自律和疏于负责而失败。团队的领导者在建设高效团队方面关于“团队领导者”是一个争议话题，即团队是否应该有领导者？反对设领导者的观点认为：在一个充分运转的团队中，每位成员都对团队整体做出贡献，如果单独强调领导人的贡献，可能会导致忽视团队中其他成员的作用，而歪曲团队的本来面目。但大多数人认为没有领导的团队容易因无人指导而偏离其目标和方向，工作中可能出现很多鸡毛蒜皮的矛盾，并因此导致团队成员不知所措，效率低下。没有领导者的支持，团队成功的机会会很小。团队领导者的任务

（1）使团队目标方向和方法保持相关并有意义。（2）在团队成员中建立认同与信任。（3）强化团队中的综合技能水平。（4）管理与外界的关系，包括清除团队前进道路上的障碍。（5）为团队其他成员创造机会。（6）实实在在地做工作。课堂讨论：西游记中的取经团队

为了完成西天取经任务，西游记中组成了取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。①唐僧是什么角色？他有什么品德和才能？在整个团队中起什么作用？②孙悟空有什么能耐？在团队中是什么角色？唐僧如何领导他？③猪八戒好吃懒做，贪财好色，团队中没有他行不行？④沙和尚老实巴交，只会干些粗笨无聊的工作。如果要裁人，能不能裁他？⑤在取经过程中，如果团队碰到团队搞不定的困难怎么办？⑥从西游记的故事中，我们能得到什么启示？

案例分析：说好的团队呢？(p.234)①海星②亿唐③智联招聘思考题：这三个案例对团队建设有什么启示？如何避免案例中反映的团队建设问题？学习型组织学习型组织（learningorganization）最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，并于1990年完成其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。他认为未来最成功的企业将是学习型企业。《第五项修炼》《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习