行为动机与激励课件

第六章行为动机与激励行为与动机需要与激励激励理论第一节行为与动机一、行为学说华生托尔曼赫尔勒温

二、人类行为的特点1、行为的自觉性与主动性，即主观能动性的特点；2、行为的因果性（有内因与外因、稳定与不稳定的原因、可控与不可控的原因等）；3、行为的稳定性、持久性、连续性与变化性及个性差异性特点。4、行为的可塑性与教育、改造及变化性特点。即指人的个性化行为是可以教育与变化的。5、企业管理中人的行为还有合作与竞争性、创业与守业性、团队与个体性等。三、动机概述

动机的功能动机的条件四、目标概述目标的功能目标的分类目标的选择（一）目标的功能

启动行为、导向与定向行为、调节行为、聚合行为、激励行为、鼓舞士气（二）目标的分类

“替代目标”与“中间目标”

当人的动机行为受阻时，往往会寻找另外的“替代目标”以达到行为的目的。找到合适的替代目标，能帮助人摆脱困境，调动行为的积极性。选择合适的“中间目标”对于比较遥远的目标能起过渡作用，有助于终极目标的实现。（三）目标的选择目标选择的标准五、动机与目的关系

区别联系（一）区别

其一，两者在行为中的作用不同，动机是解决行为动力，目的是解决行为方向；其二，两者与需要的关系不同，动机由需要引发，与需要是直接的关系；目的是行为的结果，与需要是间接关系；其三，同一目标行为，可能由不同动机引起；同样动机可能引起不同的目标导向行为。（二）联系

其一，两者都属于动力系统的范畴；其二，动力性与方向性统一（即两者结合变成矢量）；其三，动机与目的互相转化，在一种行为中是目的的东西，在另一种行为中可能成为动机。六、目标管理目标管理的涵义目标管理的操作目标管理的理论（一）目标管理的涵义目标管理是通过上下级共同参与制定企业目标，使个人从中受到激励，共同为实现目标而努力，并检验目标实施情况和实施结果的管理方法。今天，目标管理已成为一种激励技术，成为员工参与企业管理的一种有效的形式。（二）目标管理的操作

1、目标的制定与确立应做到：发动职工参与；充分占有信息资料；在初定若干目标，进行可行性分析基础上，择优确定目标；分层次确定目标。

2、目标的实施应做到：简政放权让下属与职工自主管理；注意信息的监控与及时反馈；抓薄弱环节，及时诊断与修正；抓典型指导全面。

3、目标完成后的检查与评估应做到：采用专家、领导与职工相结合的评估；根据目标标准评定绩效；根据绩效进行奖励；在总结经验的基础上，提出新的目标。（三）目标管理的理论

1、波特与斯蒂尔斯：目标属性

2、洛克：目标设置

3、布兰查德与约翰逊：目标设置七、动机的影响因素兴趣与爱好价值观理想与信念抱负水平第二节需要与激励

一、需要概述

（一）需要的特征（二）需要的产生（一）需要的特征1、需要内容与对象的复杂性；2、需要与人的心理发展的相关性；3、人类需要的共性与个别差异性；4、人类需要的社会历史制约性，不同社会形态以及同一社会形态的不同觉得时期，人们的需要是不同的。（二）需要的产生1、生理状态2、自然情境3、社会因素4、认知因素二、激励过程（一）激励的涵义及其模式（二）基于需要和激励的管理策略（一）激励的涵义及其模式1、三个角度诱因与外部强化内部状态心理与行为过程

2、三种模式

P160：图6-2，图6-3，图6-4（二）基于需要和激励的管理策略1、需要是人类行为的出发点、基础和动力源泉；激励与动机是同义词，它是行为的动力系统；管理乃是控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方法和策略。2、这三者在人类的行为活动中统一起来，相互制约、相互影响。一定的需要往往有其特定的激励来满足，一定的激励又往往需要一定的管理方法与策略才能唤醒、激活。3、有效的管理应采取不同的激励方式，来满足人们不同层次的需要，才能调动职工的积极性。（1）健全工资与奖金制度、工时与福利制度，满足员工的生理需要（2）完善保险、保障体系，消除后顾之忧，满足员工的安全需要（3）培养团队精神，扩大人际交往，满足员工的社交需要（4）强化考核制度，正确评估与晋升，满足员工的尊重需要（5）破格提拔，从重奖励优秀与拔尖人才，满足成员的成就与自我实现的需要三、激励原则与方法（一）激励原则（二）激励方法

（一）激励原则1、培养职工的主体意识与主人翁精神，贯彻全心全意依靠工人阶级的激励原则2、贯彻物质激励与精神激励同步的原则3、继续破除绝对平均主义的弊端，切实贯彻按劳分配为主，多种分配方式并存4、效益优先，兼顾公平的激励原则5、贯彻个人、集体和国家三者利益兼顾原则6、贯彻实事求是的激励原则（增加工资、提高生活水平需要与生产力水平相适应）（二）激励方法1、采取多种方法，处理辨证关系（1）在贯彻上述激励原则的基础上，可以采取多种多样激励方法。目前我国企业采用较多的激励方法有：

目标激励、奖惩激励、竞争与评比激励、关怀与支持激励、领导行为激励、榜样激励、工作扩大与丰富化激励、民主参与的管理激励、人本与情感激励、信任激励、解放与自我激励、成就创新激励等。（2）采用各种方式时，处理好如下辩证关系：

①奖惩关系要做到以奖为主，以罚为辅，奖惩结合，权变把握。②个人与集体奖励的关系要做到因地制宜，灵活掌握，权重比例，二者结合。③内部与外部激励的关系要做到以外激励为条件，内部成就激励为根据，内外结合。④报酬激励与非报酬激励的关系，应在非报酬激励的基础上，采用报酬激励。⑤物质奖励与精神奖励的关系应做到物质奖励是基础，精神奖励为主导，二者结合，不可偏废。2、完善劳动报酬与计酬方式（1）合理劳动报酬与奖励在现代企业中能影响职工的个人、团队的意识与行为，起到提高水平与效能的作用。（2）我国企业工资改革从1979年以来，经历了四个阶段：

1979—1984年，实行奖金和计件工资

1985—1991年，实行岗位技能工资

1992—1998年，落实企业内部分配自主权

1999年以来，实行现代企业工资收入分配（3）计酬与奖励应遵循的社会心理要求

①劳动报酬与奖励应能客观地反映职工完成劳动定额的质与量的标准以及贡献大小②报酬与奖励应能客观地反映职工劳动条件、内容、特殊性及社会意义③劳动报酬与奖励还能加深职工个人收入对集体劳动成果与集体劳动效益的依赖性（4）计酬与奖励应遵循的社会心理要求

①掌握先进的计酬方式（如完善等级工资制、结构工资制、月薪、周薪、年薪制等）②大力改进劳动定额③采用份额系数与加权比例来分配报酬

④采用各种形式的奖励与奖金（如发明奖、创新奖、超额奖、效益奖、节能奖、安全奖、优秀成果奖、特殊贡献奖等）⑤符合员工需要的福利项目3、综合采用各种激励方式

P.168:图6-5案例陆立伟和马国平同时来到一家小型公司采购部做采购员。工作一段时间后，人们发现，陆立伟热情外向，爱好交际，家庭条件很好。来到采购部后完成了好几个有难度的采购任务。马国平则朴实稳住，在工作中建立了较稳定客户的关系，只是家庭负担较重，父母收入低，身体差，弟妹尚在上学。公司认为他们将来有可能成为业务骨干，但在如何对待二人，采取激励措施上拿不定主意。有人说应该提高他们的底薪，从原来每月800元提高到1200元；有的说应该给他们提前转正，成为公司正式职工；还有的说应该把他们评为先进人物，在全体职工会上表彰。后来，公司决定给两人共配一部车，结果陆立伟表现的很兴奋，而马国平则对此却没有什么反应。这是为什么呢？该公司应如何激励他们？第三节激励理论故事案例分析：

猎狗的故事

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”

猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。

猎人会想出什么法子？

于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。

这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。

就这样过了一段时间，问题又出现了。

大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多。猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。

猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”针对这个问题，猎人又会怎么办？

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”针对这个问题，猎人又会怎么办？

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。

一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟糕。猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪？野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊!”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔!不然也不至于被你诱惑。”这时，猎人又会怎么办？

于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续。

日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。猎人又会怎么办？终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。

被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始蠃利。一年后，他们收购了猎人的家当……

MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了。不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。

于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……

一时间，森林热闹起来。

猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone

公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。

老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传《老猎狗的一生》，又写了《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》和《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上萤幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。讨论：

这个故事说明了什么道理？(一)内容型激励理论需要层次论ERG理论成就需要理论双因素理论(二)过程型激励理论期望理论公平理论强化理论(三)综合型激励理论

什么使人努力工作？个体对机会及结果的评价如何？一、需要层次理论

人本主义心理学家马斯洛在《调动人的积极性的理论》（1943）和《激励与个性》（1954）等论著中提出了需要层次理论。（一）需要层次划分（二）需要层次之间的关系1、在不同年龄阶段和不同社会生活条件下，总有一种主导或优势的需要，其次序也是由低向高发展。2、一个社会多数人的需要除受年龄因素影响外，还与社会经济状况及教育程度有关。经济愈繁荣与教育程度愈高，其需要愈向高层次发展。3、高层次需要发展后，低层次需要依然存在，只是对行为的影响力量减弱而已。4、需要层次的次序不是固定不变的，有七种人例外：P.173。（三）自我实现者的积极人格特征1、认识与正视现实；2、认可接纳自我及他人；3、言行坦率与表现自然；4、以工作事业为中心；5、有独立与自主性需要；6、有自主与自制能力，与环境保持和谐、7、对日常生活有欣赏力和审美体验；8、有高峰或顶峰体验；9、同情与关心他人；10、人际关系深刻；11、对人民主平等谦虚；12、信守道德标准；13、诙谐幽默与风趣、14、富有创造性；15、不随波逐流等。（四）自我实现的8个途径1、投入和入迷； 2、成长选择；3、自律内控； 4、真诚坦率；5、前四步综合； 6、聪明智慧；7、顶峰经验； 8、知人善任。（五）评价1.根据马斯洛的需要层次理论，下列需要哪项是按照从低到高的顺序排列的（）⑴就业保障⑵上司对自己工作的赞扬⑶工作的挑战性⑷同乡联谊会⑸满足标准热量摄入量的食品A、⑸⑴⑷⑵⑶B、⑸⑷⑴⑶⑵C、⑸⑷⑴⑵⑶D、⑸⑴⑶⑷⑵2.某处长对下属做思想政治工作，引用孟子的话说："鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼。舍鱼而取熊掌者也。"这是在教育下属：

A．在不同的需要中进行最佳抉择

B．在不同的需要中选择高层次需要

C．把低层次需要引导到高层次需要上来

D．A和B二、E·R·G理论耶鲁大学的奥德弗在大量研究基础上提出了“生存、关系、成长”（E·R·G）理论。主要观点

1、将需要五个层次合并为三个层次（即将生理与安全合并为生存需要，将社交与他人尊重合并为关系需要，将自我尊重与自我实现合并为成长需要）。

2、各个层次需要得到满足越少，越为人所渴望；较低层次的需要满足越多，较高层次的需要也越多；较高层次的需要满足得越少，低层次需要也越多。

3、需要层次不仅建立在“满足—上升”基础上，而且还有“挫折--倒退”方面；需要可能超越等级上升，也可能受挫折下降；每个时期可能存在一种以上的优势需要。4、这一理论修正了马斯洛理论的不足，更切合实际。

奥德弗与马斯洛的区别：P.176

三、成就需要理论

由美国管理学家大卫·麦克兰的需要理论（又称后天需要论Acquiredneedtheory）提出。他认为，在人的一生中，有些需要是要靠后天获得的。1、成就的需要：对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执着2、归属的需要：被他人喜欢的强烈愿望3、权力的需要：影响和控制他人的愿望有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人，把他们安排在具有挑战性的工作岗位上，可以取得较好的效果。有着强烈归属感需要的人，是成功的“整合者”有着强烈权力感需要的人，更有可能随时间的推移而逐步晋升教育可以培养出具有高度成就感需要的人案例：通用汽车的危机与解决通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：

你认为会存在哪些方面的问题？工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。公司全面实施“交流计划”。内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。四、双因素理论（一）理论提出

1、比利时心理学家德·曼1929年在《工作中的乐趣》一书中提出了“乐趣激励”与“障碍”两个因素。这是该理论的雏形。

2、后来，美国心理学家赫茨伯格（在论著《工作中的激励》（1959）、《工作与人的本质》（1966）及论文《再一次：你怎样激励雇员》（1968）、《丰富工作内容大有好处》（1969）中全面论述了双因素理论的基本观点。（二）理论研究

1、20世纪50年代后期，赫氏在匹兹堡对200名工程人员和会计师进行调查。请他们回答下列问题（即“什么时候对工作特别满意？满意的原因是什么？”、“什么时候对工作特别不满意？不满意的原因是什么？”）。

2、调查结果如下：⑴通过对1844人次的调查，发现有69%的人回答不满意的原因有行政管理、技术监督、人际关系、工资、工作安全性、生活条件、工作环境、地位等10项外部因素；⑵1753人次的调查中发现，81%的人回答非常满意的原因主要有工作富有成就感、责任感、挑战性、成就被认可、职位升迁、成长与发展的机会等工作本身的内部因素。（三）赫氏的基本观点他认为传统的“满意”与“不满意”互为对立的观点是不确切的。“满意”的对立面是“没有满意”；而“不满意”的对立面是“没有不满意”。 满意 —— 不满意满意+激励—— 没有满意没有不满意+保健 —— 不满意赫氏的10个命题①激励（＋）满意；②激励（－）没有满意；③激励（－）没有不满意；④保健（＋）没有不满意；⑤保健（＋）没有满意；⑥激励（＋）增进努力；⑦保健（－）导致不满；⑧激励（－）降低努力；⑨保健（＋）不增进努力；⑩保健（－）不降低努力。（四）评价与应用

1、他的观点引起许多人的兴趣，也受到批评与挑战。其调查结论缺乏普遍性、缺乏再测信度、带主观推论色彩，将“满意与没有满意”作为效率指标也过于简单。

2、双因素理论的借鉴意义⑴企业应重视保健因素的作用，创造良好的环境条件，可以消除负面情绪，提高员工的激励水平。⑵有效的管理应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化、自主性、挑战性、成就与创造性等方式，能使工作本身成为一种强有力的激励因素。⑶要使工资与奖金分开，不要把奖金变成附加工资，应使两者都成为激励因素。赵女士东南大学会计学学士，在接受了许多公司的面试后，她选择了著名的会计公司的一个职位，并被派到南京办事处。赵女士生对所得到的一切很满意，名声显赫的大公司中的一份有挑战性的工作，获得经验的良好机会，1800元月薪。但她认为自己是班上最出色的学生，获得良好的报酬是预料之中的事。一年之后，工作仍然像他希望的那样具有挑战性，让人满意，上级对她的工作很满意，刚刚得到了400元的加薪。但是赵女士最近几周的工作积极性急速下降。原因是办事处刚刚雇用了一个南京审计学院的毕业生，和赵女士相比，此人缺少实践经验，但工资却是每月2300元，比赵女士现在还多100元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述她现在的心情，她甚至不想干了，威胁要另找一份工作。

请问赵女士为什么会不满?

如何进行挽留?

-----给她设计一个激励方案五、期望理论（一）理论提出弗鲁姆1964年在《工作与激励》一书中提出了期望激励理论。（二）理论观点他认为激励就是掌握人的行为的选择过程。如果一个人有了特殊的目标，则目标的意义与价值，以及实现目标的期望概率，会影响人的行为的积极性。于是他提出如下激励公式：⑴M＝F（E×V）⑵M＝F（E×I×V）

工具性（instrumentality）或关联性（contingency）以上两种（E与V）或三种（E、I与V）因素的变化都会影响动机激励力量的大小。（三）应用期望理论必须注意的地方

1、提高职工的期望水平，处理好职工个人努力与工作成绩的关系。应通过业务培训、工作安排、指导帮助、提供条件、思想工作等来增强职工完成任务的信心。

2、提高职工对工具性价值的认识，处理好职工取得的工作成绩与奖励之间的关系。做到论功行赏，奖励绩效，奖赏公开、公平、公正。

3、提高效价水平，解决好对职工的奖励与满足个人需要的关系。应根据个人需要的特点采取多种不同的激励措施。

4、不要脱离实际拔高期望值、效价与工具性价值的作用，否则会适得其反。有时，期望值太高或太低，其激励力量会很小；而中等强度的期望值反而激励力量会更大。案例1：索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。案例2：一位受挫的技术管理人员

华阳轻工机械厂工程师王浩遇到了一个令人为难的人事问题。厂技术科管全厂工艺的技术管理人员林光在这次评定职称时未能评上工程师职称。林光本人深感沮丧，并已非正式地向王浩提出了调离该厂的请求。

林光毕业于中等技术学校，属于中技学历。这次就是学历所限而未能评上工程师职称，对此王浩实在爱莫能助。

林光至今已有20年工龄，一直在华阳厂工作。先是在车间当了10年技术工人，后因其熟悉生产工艺又有颇强的管理能力，被调到厂技术科工作。他担任现职工作也已7年多了，公认是王浩的得力助手。

林光是个事业型人物，很有一番抱负。他认为，以他的工作实绩和经验，晋升更重要的技术管理职务应是不成问题的。岂料，这次与工程师职称无缘。

倒是科里好几个有学历却能力平平者反而都评上了工程师职称。不仅如此，按照现行的规定，提升职务将成泡影，连维持现职似乎也不适合。

王浩和厂的其他领导者深信林光可以成为一个优秀的技术管理人才，尽力为他提供了到高等学校进修深造的机会。林光感谢厂方对自己的好意，然而想到人到中年再和年轻人一起应付考试，加上经济上的原因和家庭的拖累，结果还是婉言谢绝了。

至于调离厂或是离开所热爱的现职工作，只是事出无奈的出路，有违林光多年来的人生目标。王浩可以说是一个相当了解林光的人，他在考虑还是应该鼓励林光入学深造。事不宜迟，王浩打算再和林光好好谈谈。