绩效计划课件

第三章绩效计划1本章内容:1、绩效计划的含义2、绩效计划的主体3、绩效目标的制定4、绩效计划的制作过程5、绩效评价周期

2第一节绩效计划概述一、绩效计划的目的和内容1、含义动态：绩效计划是管理人员与员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。静态：绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。绩效管理计划反馈评估辅导3绩效计划的内容做什么和怎么做绩效计划主要涉及绩效目标和绩效标准和绩效周期。绩效目标是针对组织（部门）和员工的，绩效标准是针对工作任务的。4二、绩效计划的特征（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约内容：员工在本次绩效期内所要达到的工作目标是什么？达成目标结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工各项目标的权重如何？绩效管理计划反馈评估辅导5洪政公司绩效目标计划表守约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期限：2005年8月1日至2006年1月31日工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2005年8月底大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户的需求在管理规范中得到体现主管评估25%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2006年1月底大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%主管评估下属评估50%建立大客户数据库大客户数据库2005年12月底大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中该数据库具有与公司管理信息系统的接口数据安全使用便捷主管评估25%受约人签字：主官签字：时间：6（二）绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员主要向员工解释和说明的是：（1）组织的整体目标是什么？（2）为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？（3）为了达成这样的目标，对员工的期望是什么？（4）对员工的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？绩效管理计划反馈评估辅导7绩效计划（二）绩效计划是一个双向沟通的过程员工主要向管理人员表述的是：（1）自己对工作目标和如何完成工作的认识；（2）自己存在的对工作的疑惑和不理解之处；（3）自己对工作的计划和打算；（4）在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。绩效管理计划反馈评估辅导8（三）绩效计划是全员参与的过程体现员工参与的原则；绩效的实施者要作出正式的承诺。目标设定理论认为：员工参与到制定计划的过程之中有助于提高员工的工作绩效。绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与绩效管理计划反馈评估辅导9传统目标设定方法传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程公司目标一级部门的业务重点二级部门的业务重点及岗位绩效目标基层员工的岗位绩效目标传统的目标设定过程我们需要改进公司的绩效我希望看到利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量只管快干10参与性的目标设定方法

由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。管理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。员工个人目标与部门目标之间的关系：公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上是相互连接在一起的；在员工具体设置目标时，不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。11与直线管理者一起设计绩效结果评定及绩效标准的制定框架开发培训材料并实施培训向直线管理者及员工提供指导和帮助责任：对结果评定及绩效标准体系有效性和稳定性负责;绩效管理体系与企业战略的一致性负责

人力资源管理专业人员：12周期、绩效指标和标准、工作目标等员工的直接上级（确定所属员工的工作任务，编制具体计划）员工个人（提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划）员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。直接上级及员工：13三、绩效计划制定的程序（一）准备阶段必要信息的准备1、关于组织的信息组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营计划等2、关于团队/部门的信息部门的经营或工作计划、员工所处团队的目标和计划、职位的工作分析3、关于个人的信息员工个人的工作描述、员工上一个绩效期间的绩效评估结果界定关键业务绩效领域14（二）沟通阶段1、准备好沟通的环境和气氛2、沟通的原则平等的原则发挥员工主动性原则主要员工自己做决定的原则15（二）沟通阶段3、沟通的过程（1）回顾有关的信息（2）确定关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助（4）结束沟通16（三）制定计划阶段形成一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占的权重，并且主管人员与员工双方要在该文档上签字。注意：保证计划的时效性17四、绩效计划的关键点（一）绩效计划必须与组织战略相承接绩效目标的制定要承接战略一来源于企业的战略目标和部门目标二来源于职位职责三来源于内外部客户的需求（二）绩效计划应当面向评价评价什么：指标、权重和目标值评价周期（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺18宏正公司绩效计划市场部总经理张总与大客户部经理杨路关于绩效计划制定的沟通过程。张总（以下简称张）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上可以体现出来。目前的大客户有。。。。。。杨路（以下简称杨）：13个。张：但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们的工作有什么问题吗？杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是有我们部门作还是由企划部门作还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。19张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就像以你为主完善《大客户管理规范》，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？杨：我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。张：那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的《大客户管理规范》作出来？杨：如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。张：好，8月20日的时候你把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？杨：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。张：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好地取长补短，每个人的优势冲分发挥出来，叠加在一起就是1+1〉2，你说呢？杨：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好的保持住大客户。20张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且工作重心向大客户这边转移，其他部门也会员工转到你这个部门中。杨：那好吧。我现在就进行部门重组争取在9月初的时候能够按照项目小组的方式运作。另外我觉得客户越来越多，必须有相应的管理手段跟随上，比如建立客户数据库。张：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司信息管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你好有什么想法吗？杨:我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。21张：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协作工作由你们双方来做。杨：好，我们会全力配合。张：那么，按照我们今天讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？22洪政公司绩效目标计划表

工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2005年8月底大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户的需求在管理规范中得到体现主管评估20%调整部门内部组织结构新的团队组织结构205年9月15日能够以小组形式面对大客户团队成员优势能够进行互补和发挥主管评估下属评估10%守约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期限：2005年8月1日至2006年1月31日23洪政公司绩效目标计划表（接上表）工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2006年1月底大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%主管评估下属评估50%建立大客户数据库大客户数据库2005年12月底大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中该数据库具有与公司管理信息系统的接口数据安全使用便捷主管评估20%受约人签字：主官签字：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评定以变更后的绩效计划为准。24第二节绩效评级指标体系设计一、绩效评价指标的概念及构成评价指标就是评价因子或评价项目。构成：指标名称：对评价指标的内容作出总体的概括；指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征；标志：用于区分各个级别的特征规定；标度：用于揭示个级别之间差异的规定。25举例：评价指标：协作性指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的工作态度。标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素26例：某管理者的考核指标体系

由三部分构成：工作业绩指标：内部管理情况、履行部门职责情况工作能力指标：业务管理能力、组织管理能力、综合管理能力、工作开创能力、培养下级工作态度指标：工作责任心、工作主动性、组织纪律性、服务配合性27项目评价内容评价标准54321工作能力综合管理能力：1、合理安排使用人才、处事公正、不搞亲疏远近2、善于调动下属主动性创造性、严格管理和考核、赏罚分明3、有效指挥下属工作，提高工作质量和效率强较强一般较差差综合管理能力：1、胜任本职工作的计划和协调能力2、具有胜任本职工作的文字和口头表达能力3、具有处理实际问题的判断能力和应变能力强较强一般较差差工作态度工作责任心：1、对工作认真负责，爱岗敬业、尽忠职守2、坚持原则、按规章办事3、严于律己、任劳任怨，不乱发议论和牢骚强较强一般较差差部门业绩履行部门职责情况：1、完成部门年初安排的工作目标2、部门工作的整体状态（是否合谐有序、积极向上）3、部门的服务质量强较强一般较差差28评价尺度的类型1、量词式评价尺度采用带有程度差异的形容词、副词、名词等表示不同等级水平。2、等级式评价尺度使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。3、数量式评价尺度：离散型和连续型4、定义式评价尺度提高评价的客观程度，更好的实现评价行为引导的作用。29评价指标

例：政府评价指标经济发展经济实力人均绿色GDP经济结构第一产业占GDP比重第三产业占GDP比重对外开放度对外开放度

社会发展物质生活

城镇居民人均可支配收入农民人均纯收入城市化率

精神生活城市每百户居民拥有的电脑数

每万人口互联网用户数

社会公平基尼系数30例：企业评价指标财务类指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本服务/经营类指标客户满意度市场占有率人员管理类指标关键人员流失率思考：企业指标的来源？31评价指标的来源组织的战略战略确定的因素：企业发展阶段影响战略展开的因素分析企业战略重点的选择关键成功因素（Keysuccessfactors,KSFs）：企业过去成功的关键要点是什么，分析企业过去成功的因素，在这些因素中哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为一个企业持续成功的障碍。并要根据企业的战略规划，未来的目标，寻找未来成功的关键究竟是什么。运用鱼骨图分析关键成功因素关键工作领域32战略：以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。事业部战略公司层战略职能层战略战略的层次定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。稳定战略、增长战略、收缩战略组合战略定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。成本领先战略差异化战略聚焦战略定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务人力资源战略营销战略研发战略财务战略33战略分析工具----SWOTOT内部优势内部劣势WS扭转型战略增长型战略紧缩型战略多元化战略外部机遇外部挑战ⅠⅡⅢⅣ机会（Opportunities）威胁（Threats）优势（Strengths）劣势（Weaknesses）34战略分析工具—五力模型新进入者的威胁供应商的讨价能力产业内现有的竞争对手客户的还价能力替代产品的威胁识别产业内的竞争状况波士顿矩阵：35关键成功因素举例

成为世界领先企业技术创新投资回报率员工成长客户满意成功关键要素分析鱼骨图产品质量能力管理开发成本营业收入盈利率员工忠诚组织学习气氛领导者能力市场形象营销网络市场份额36常见的关键工作领域岗位类别关键工作领域高层管理企业运营、市场开发、组织结构、企业文化、资产管理、生产率、公共关系、顾客满意财会财务信息管理、财务分析、成本控制、内部审计、财务报告、风险评估、现金预测与管理销售开拓新市场、区域销售管理、保留顾客、开发销售技能、传播产品知识、销售预测生产库存控制、设备维护、控制浪费、生产安全、保证质量、生产纪录人事招聘、员工关系、员工开发、人力资源规划、薪酬福利设计与执行、制定政策、职业发展、人力资源信息系统管理、绩效管理市场广告、促销策略、定价、市场研究、现场支持、市场宣传材料、媒体关系、销售支持、代理商管理37评价指标关键业绩指标（Keyperformanceindicators,KPI）是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。是用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。指标按其评价实施主体分为：企业级的KPI，部门级的KPI和具体岗位的KPI（或个人级的KPI）公司战略目标公司级KPI部门级KPI岗位KPI公司的关键工作领域或者公司的关键成功因素部门的目标，责任岗位主要责任38二、绩效评价指标的分类1、根据绩效评价的内容工作业绩评价指标：具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标和成本费用指标。指标来源：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。业绩指标是定量的。39数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前绩效结果通过四个方面考虑形成指标40工作能力评价指标专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等。指标来源：岗位说明书中的资质要求。能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。41例:某公司工作能力从24种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力计划和组织领导能力解决问题的能力团队合作准确性沟通能力领导能力42工作态度评价指标工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪等。影响态度的因素：内部因素和外部因素指标来源：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标是定性的。43例:某公司工作态度考评工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作的精神方面进行评定员工岗位是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否注重协作，发挥团队精神领导岗位经营计划的编制、实施是否准备充分处理问题是否全面周到是否要求自己以身作则是否注重协作，发挥团队精神是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心员工成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标44中高层员工工作态度考核表100%汇总

15%是否能严守期限，达成目标？15%是否注重协作，发挥团队精神？

20%经营计划的立案、实施是否有充分的准备？

20%是否关心下属成长及员工工作效率？

30%是否要求自己以身作则？加权得分

得分

权重

考核内容

45基层员工工作态度考核表100%汇总15%是否注重协作，发挥团队精神？15%是否有责任感，愿意承担更多的责任？15%是否虚心好学，要求上进？20%是否遵守上级指示？35%是否认真完成任务？加权得分得分权重考核内容46绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核3月6月9月12月业绩考核业绩考核业绩考核年度考核季度考核业绩考核能力考核态度考核态度考核态度考核态度考核47季度考核中业绩、态度权重分配为7：3，年度考核中全体员工的业绩、能力、态度权重分配为5：3：2能力考核30%业绩考核50%态度考核20%季度考核年度考核全体员工业绩考核70%态度考核30%全体员工482、软指标与硬指标硬指标：那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。（客观性和可靠性但较为死板，缺乏灵活性）软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。应软指标和硬指标相结合。493、特质、行为、结果三类绩效评价指标特质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。如：性格特征、兴趣爱好、记忆力、语言表达能力、思维判断能力等。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。结果主导型：考评的内容以考评工作结果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。如：产品产量、商品销售量、劳动定额完成情况等数量指标、产品品种、产品合格率等质量指标。反映科技人员：科研成果水平（或的国际或国家级奖励的等级）、获得专利的项目数、科研成果推广率和转换率等。50行为型指标举例工作尽心尽责、任劳任怨12345在班子里与大家配合默契12345重视建立情报信息网络，信息渠道畅通12345工作中能发动和依靠多数人积极努力一起工作12345对本部门有一个中长期规划12345为人正直公道、办事公平合理12345不因下级办错一件事就一笔抹杀其所取得的成绩12345与下级相处融洽，善于使下级了解他的设想和意图1234551三、如何设计绩效评价指标体系（一）相关理论1、系统评价理论1）定义：将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。2）系统的特点：目标一致性、开放性、层次性、构成要素的区别性与相关性、同时具有动态特征和静态特征3）两个重要概念指标库指标等级结构522、目标一致性理论评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。评价对象的系统运行目标绩效评价指标体系绩效评价的目的53（二）绩效评价指标的选择依据（p148）1、绩效评价的目的2、评价对象所承担的工作内容和绩效标准3、获取评价所需信息的便利程度54五、绩效评价指标的选择方法（p149）1、工作分析法2、个案研究法（榜样分析法：标杆）3、问卷调查法(开放式和封闭式：是非法、选择法、排列法和计分法)4、专题研究法（头脑风暴法）5、经验总结法55某公司推销员绩效考评指标调查表绩效考评指标指标内容对需要程度的判定出勤率实际出勤时数/应出勤时数*100%12345销售额考评期内各类产品总金额=销售*价格12345销售费用推销产品过程中全部费用总合12345不良债权率不良债权发生额/销售总额12345销售增长率（报告期销售额/基期销售额）*100%—100%12345顾客投诉率投诉件数/接待顾客总人数*100%12345年度接待客户数本年度通过各种方式接待客户总数12345商品知识更新程度所有产品新知识培训考试成绩优良12345推销术创新程度写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成就123451必须进行考评；2较为需要考评；3可以进行考评；4不太需要考评；5根本不需要考评56六、绩效评价指标体系的设计原则1、定量指标为主，定性指标为辅的原则2、少而精的原则57七、构建绩效评价指标体系的步骤1、设计绩效评价指标库2、针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3、确定不同指标的权重58A公司在绩效考核时出现这样一种现象：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可度非常高，认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况，考核的信度和效度也是比较高的。而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用公司规定的制度根本就无法进行考核。人力资源部门的人员也感到非常委屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。值得说明的是，A公司多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时，尽管也发现了这些问题，但是仍苦苦探索一种能够适应所有岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然一再修改，仍然无法让所有部门都满意，最终不得不采取折中的办法，结果出现了上述的这种现象。案例59

一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。分类分层的绩效管理体系60方法一：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类。管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任职类划分要素61然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似、可以采取同种绩效评估方式的职种合并，建立绩效评估体系。依据职类划分建立的绩效评估体系类型绩效评估特征绩效评估方式评价周期承担管理责任的各级管理者基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价业绩目标评价一年或半年业务或研发一般工作工作人员基于目标制定的计划完成和工作改进评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成评价承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性评价月度62方法二：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立不同层级的绩效管理体系。职层划分示例职务划分标准高层依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务的发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等。）培养后备继任者以及中坚人才。中层参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专业与技能。基层在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各个环节的服务质量与及时性承担直接责任。63依据职层的划分，可以设定不同的绩效评估方式依据职层建立的绩效评价体系类型绩效评估特征绩效评估方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI考核KPI考核述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告半年中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核行为考核季度作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核行为考核每日纪录月度考核64确定指标权重的意义：权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设。

指标权重的确定65确定指标权重的方法主观经验法，如果对于某一个评价客体非常熟悉和了解，评价者可以凭自己以往的经验直接给指标加权；主次指标排队分类法，也称A、B、C分类加权。具体操作分为排队和加权两步：排队是将指标由大到小或由重要到一般，依次排列；加权是在排队的基础上，按照A、B、C三类指标赋权，如按照A、B、C的顺序直接赋予3、2、1的不同权数；专家调查加权法，这种方法是要求所聘请的专家先独立的对绩效指标加权，然后对每个绩效指标的权数取平均值，作为权重系数；德尔菲加权法，给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个绩效指标的权重系数进行统计处理。与专家调查加权法不同的是，德尔菲加权法不仅要将每个绩效指标求平均值，而且还要将每位专家给出的权数与平均值进行偏差分析，并反复比较。

66如何分配各项测评维度的权重

分配权重的方法首先应确定在整个100%的权重中,应该将多少比例分配给团队业绩,将多少比例分配给个人业绩然后再把所有的团队权重在团队业绩维度范围内进行分配,把所有的个人权重在个人业绩维度范围内进行分配分配权重时,应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配权重。权重通常以5%为增量权重分配完成以后，应确保能反映团队对各项测评维度相对重要性的看法67分配权重的成功经验原因过高的权重会导致团队成员“顾大头，扔小头”，对某些与工作质量密切相关的标准不重视规避考核风险太低会使成员对该项标准不重视，测评标准缺乏影响力可降低计算的难度经验分享每个维度的权重一般不高于30%，不低于5%最重要的业绩要赋予最高的权重-30%最不重要的业绩要赋予最低的权重-5%有相同重要性的业绩要具有相同的权重权重一般是5的倍数所有的权重加起来要达到100%68第三节评价周期决策评价周期：多长时间进行一次评价。绩效评价周期的确定并没有唯一的标准，典型的评价周期是月、季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完成之后进行。69一、评价指标与评价周期业绩指标：数量指标、质量指标、效率指标和成本指标。评价周期短、一般月度考评，有的企业以日为单位考评，日清日毕能力指标：沟通能力、创新能力、领导能力等评价周期较长，一般半年或一年态度指标：通过缩短评价周期、增加态度指标权重引导员工关注工作过程的态度问题70二、企业所在行业的特征与评价周期生产和销售日常消费品的企业：一月生产大型设备和企业或提供项目服务的企业：半年71三、职位职能类型与评价周期（一）中高层领导者高层管理者：半年或一年中层管理者：季度或半年（二）市场营销、生产、服务人员市场营销人员：月度或季度生产人员：月度服务人员：月度（三）行政职能人员随时监督的方式，月度或者季度评价72第四节绩效计划的制定绩效计划制定中，绩效目标和标准是关键的。73

如何制定绩效目标绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，共同完成企业的战略目标。绩效目标的来源（员工绩效目标的来源）绩效目标的类型绩效目标衡量标准的设定74

某企业负责人提出这样一个问题，他们企业每年年末由各部门提出下一年度部门目标报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底的时候，根据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体绩效却不是很好。原因何在？案例75设定绩效目标的基本模型由下而上汇总业绩由上而下分解目标公司总目标分公司/事业部目标个人目标分公司/事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标76A公司运用以战略目标为导向的绩效管理系统制定公司及部门绩效目标公司目标分解图公司销售增长人均创利成本控制市场部销售额增长贷款回收市场系统人均毛利直接销售费用降低合同错误率降低放弃的工程服务费用研发部新产品销售额老产品毛利额人均产品毛利因产品质量发生费用器件复用率世界级企业77绩效目标的来源（p134）来源于“公司的战略目标或部门目标的层层分解”。来源于岗位职责。来源于内外部客户的需求78员工绩效目标的来源企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标员工绩效目标的来源79绩效目标的类型绩效目标类型定义举例目标型大多可以用数量来衡量的结果指标2003年底，在预算范围内市场份额提高20%。2003年客户满意度达到90%。标准型在完成目标的过程中行为必须达到某一标准2003年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清楚。按照市场部门的要求，在销售过程中落实产品宣传计划。80绩效评价标准绩效评价标准解决的是被评估者在各项指标上应做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。1、基本标准基本标准就是合格标准，是对被评估者的基本期望，是通过努力能够达到的水平。2、卓越标准是对评估对象没有做强制要求，但是通过努力一小部分人能