震旦行责任中心制度实施-成功大学课件

國立成功大學

EMBA管理會計

分權化、責任中心制度

與轉撥計價指導教授:葉誌崇教授第七組報告2006年12月19日1NCKUManagementAccounting第七組成員介紹(Staff)黃榮煌SunlinInternationalFinancialPresidentConsultantsLTD陳文峯陳文峯耳鼻喉科診所院長李振國聯寬國際經理林德雄奇菱科技研發資深經理劉清林昌陽汽車負責人黃新元台灣氯乙烯工業資深工程師周美玲大億企業集團總管理處專案經理黃譯葦台灣糖業管理員邱凡魁中華電信專案工程師2NCKUManagementAccounting綱要何謂責任中心制度?責任中心之型態績效衡量方法案例介紹3NCKUManagementAccounting何謂責任中心制度(Rule)企業經分權化（decentralization）後，在內部形成許多半自主的單位或部門，其主管基於高階管理者所授予之決策權限，從事決策及日常營運，亦必須對其上一層級之單位主管負責。此一分權化（decentralizedunits）單位或部門，即為「責任中心」。此分權化組織的管理控制制度，激勵各中心主管做到"全員經營"的理想境界，就其職權領導並透過高效能與高效率（effectiveandefficient）管理，完成其所應負的「責任目標」。此「責任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。4NCKUManagementAccounting責任中心制度之目的(Purpose)促進達成整體目標與利益減輕高層主管工作負擔(分權化)具體會計數據衡量並定期評估權責、績效分明完善的意見溝通培養未來經理人才具有激勵作用5NCKUManagementAccounting責任中心分權化

(Decentralize)高管理階層專注策略規劃中低管理階層下決策機會中低管理階層獲最佳資訊中低管理階層決策迅速中低管理階層較高成就代理問題非最佳利益各部門本位主義製造/銷售部門6NCKUManagementAccounting

責任中心劃分構面實施優先順序(PriorityProcedure)轉撥計價之方式選定衡量之績效指標制定有效的激勵措施擴大部門自主權員工共識優先順序7NCKUManagementAccounting責任中心與組織架構

(Responsibility&Structure)關係企業總部B公司A公司染料事業部纖維事業部塑膠事業部電子事業部製造部門技術部門行銷部門成本中心責任中心投資中心利潤中心收益及成本中心收益中心成本中心8NCKUManagementAccounting組織成本中心收入中心利潤中心投資中心彈性預算淨收入部門邊際ROI經濟附加價值責任中心

評估責任中心方法回饋(轉撥計價）責任中心的型態及評估方法(Style&Evaluation)9NCKUManagementAccounting何謂利潤中心?目的:績效衡量與經營成果目標—計劃—執行—評估—獎勵自利動機的運用分層負責具體表現組織中的一個部門、生產線或單位，其管理人員負責該責任中心之成本控制與利潤創造等經營績效，即稱之為「利潤中心」。10NCKUManagementAccounting責任中心部門邊際STAR複合餐廳

餐廳

花房

吧台

合計相關收入

$40$5$15$60減：部門收入

2531038

部門邊際

$15$

2$

5$22根據利益分攤共同成本：減：分攤之成本

$10$1.5$3.5$15

部門淨利

$5$0.5$1.5$7根據地板面積分攤共同成本：減：分攤之成本

$11$1$3$

15

部門淨利

$4$1$2$7

單位：萬元11NCKUManagementAccounting可追溯成本及共同成本

(Traceable&CommonCosts)

固定成本共同成本可追溯成本共同成本不應該分攤到各部門12NCKUManagementAccounting

部門邊際報告產生的問題報告包括一些主觀的數字(即軟性數字)，因為依賴有爭議性之費用與成本分攤的假設。有些收入是共同發生，但部門邊際報告卻不能解決共同賺取之收入分攤問題。只提供每一組織單位績效的彙總。13NCKUManagementAccounting內部轉撥計價的四種類型市價基礎成本基礎協議計價管理計價

類型市價較客觀提供適當經濟誘因可能難決定適當市價

優點

缺點成本衡量易在會計制度中取得除邊際成本外，其他成本不能提供適當經濟訊息反應責任中心之會計責任及控制性原則易使決策無法產生最大經濟利益易使用且避免轉撥計價雙方衝突違反責任中心的原則14NCKUManagementAccounting內部轉撥計價與面臨環境關連中間產品有外部市場中間產品無外部市場移出部門無閒置產能

市價法市價調整法

成本法協議計價法管理計價法移出部門有閒置產能

市價法市價調整法變動成本法

成本法協議計價法管理計價法15NCKUManagementAccounting轉撥計價制度評估準則符合目標融合符合資源有效分配符合績效衡量符合提供攸關資料符合激勵不符合自主性轉撥計價是投資和利潤中心的基石16NCKUManagementAccounting績效衡量

(MeasurePerformance)投資報酬率ROI(ReturnonInvestment)剩餘淨利RI(ResidualIncome)銷貨報酬率ROS(ReturnonSale)經濟附加價值EVA(EconomicValueAdded)

17NCKUManagementAccounting投資報酬率

ROI(ReturnonInvestment)

NetOperationIncomeAverageOperatingAssets

NetOperationIncomeSales

Sales

AverageOperatingAssetsROI=

Margin=

Turnover=稅前及付息前淨利流動、固定資產及其他有生產力資產ROI=Margin×Turnover18NCKUManagementAccounting三種增加投資報酬率ROI方法增加銷貨收入減少資產降低成本及費用19NCKUManagementAccounting剩餘淨利RI(ResidualIncome)

§

剩餘淨利

=營業淨利-(投資額Ｘ資金成本率)

=營業淨利-資金成本

目前新計劃整部門平均投資(a)$100$30$130營業淨利(b)$20$5$25報酬率(b)/(a)20%16.7%19.2%資金成本(@15%)$15$4.5$19.5剩餘淨利RI

$5$0.5$5.5

單位：萬元20NCKUManagementAccounting銷貨報酬率

ROS(ReturnonSale)

ROS=營業利益／銷貨收入

地區營業利益／銷貨收入

=ROS台北$220,000／$1,300,000=16.9%台中$300,000／$1,500,000=20.0%高雄$360,000／$2,000,000=18.0%21NCKUManagementAccounting經濟附加價值

EVA(EconomicValueAdded)

EVA=稅後淨利-[(總資產－流動負債)

Ｘ加權平均資金成本率]

加權平均資金成本率=[長期負債Ｘ利率(1-稅率)]＋股東權益Ｘ資金成本率長期負債＋股東權益讓企業用來評估營運策略，辨認每項產品之貢獻，並可用來作產品線策略性的決策。22NCKUManagementAccounting責任會計制度(Rule)提供利潤中心之各種管理資訊利潤中心需要其資訊加以表達其利潤績效報導及衡量責任中心管理經營績效的制度應區分可控制與不可控制範圍應與組織權責配合並具比較性資料應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋23NCKUManagementAccounting實施責任中心制度

必要條件與成功關鍵(SuccessfulKeyFactor)成功關鍵高階主管之強力支援授權且明確劃分權責健全責任會計制度、預算控制制度、及時資訊系統、內部控制與稽核制度實施目標管理與彈性預算制度避免發生反功能行為(dysfunctionalbehavior)

制定合理的內部商品或勞務移轉計價制度公平合理的績效考核制度必要條件(實施初期)高階主管之主持觀念之培養及灌輸調整組織使權責劃分明確建立責任會計制度及完整預算制度參與式預算且預算可合理達成建立回饋(feedback)系統提供改進建議根據「例外管理」原則進行重點控制、要項控制內部移轉價原則之建立獎懲辦法之配合24NCKUManagementAccounting

激勵方法(Motivation)依各部門對利潤之貢獻度依單位考評積分依個人貢獻度如何分配激勵獎金：非財務屬性之獎勵:

如昇遷、獎懲、表揚等實質激勵獎金效果：O效果：Ｘ25NCKUManagementAccounting績效衡量的問題（一）1.區分責任中心績效與責任中心經理績效表現良好之經理被調到沈痾已久之部門，不易在短期內將該部門的績效改善，應將二者分開評估。2.績效衡量與決策法則的一致性問題原投資案依內部報酬率（IRR）評估，但高階管理者依投資報酬率衡量部門績效，易使原嚴謹評估後所採行之投資，事後顯得該部門績效「不佳」，使部門經理屈從短期投資報酬率，而忽略投資方案之嚴謹評估乃至公司之發展。26NCKUManagementAccounting績效衡量的問題（二）3.可控制性之問題如果將經理不可控制之項目，列為考績範圍，可能造成經理規避風險之決策行為。4.內部商品或勞務移轉之問題若牽涉到組織內部間之商品或勞務移轉，對部門評估績效時，則需面對轉撥計價問題。5.費用分攤之問題在績效評估之壓力下，部門間為了費用之分攤方式，往往會有不同之意見。27NCKUManagementAccounting反功能行為

(Dysfunctional

Behavior)經理人藉口認為束縛成本是不可控制成本，採行自利之行動，對公司整體未必有利只專注於達成短期預算及目標，而忽略企業長期需要及最佳績效水準真正有才能的經理人，可能因制度不善而無法昇遷或因此而離職28NCKUManagementAccounting克服反功能行為

(Dysfunctional

Behavior)建立良好績效衡量指標(含財務與非財務指標)或採行平衡記分卡制持續改善責任會計制度運用實際績效之長期趨勢來做評估預算或標準根據學習曲線來估計設定

29NCKUManagementAccounting

傳統與策略性衡量指標比較

傳統指標1.財務導向2.部門/個人的最大化降低成本、垂直溝通3.資源片面化:成本、產出、品質獨立評估無互相取捨問題4.個人學習

策略指標1.策略導向2.公司整體的最大化改善績效、平行溝通3.資源整合:成本、產出、品質同時評估公開討論互相取捨問題4.群體學習30NCKUManagementAccounting震旦行責任中心制度實施

歷史沿革說明更多矛盾上的問題如互盛護盤損失,干卿何事促成百萬年薪業務傳奇人物(郭進財/現為中油董事長)Doortodoor拜訪模式集團投資上海，抽走資金，震旦被神腦超越，培植其子，集團譁然互盛成立互盛全球資通，通訊連鎖於3個月成立100家門市，半年內達成150家門市，並立即於半年內撤守，虧損4億

震旦集團互相掩護讓三家公司上市(金儀、互盛、震旦)聯強國際介入手機市場，震旦服務優勢，聯強需低於震旦同型手機500元，消費者始能接受集團整合，互盛公司邱致忠出走(現為神腦總經理)連鎖不振，總經理陳聰文出走，現為威寶副總震旦介入資訊部份，欲與聯強國際抗衡(高雄公司倒帳撤消)31NCKUManagementAccounting震旦行責任中心制度實施

(利潤中心分配)市價基礎獎勵方式產生問題業務員權限90%以上一.銷售額以上獎金計算二.分公司盈餘產品市場下滑時，若採底薪過低人員易流動，但採太高底薪時，人員不易流動主管權限80%分公司盈餘+總公司盈餘同上責任中心成本72%責任中心盈餘隱藏計價公司常造成責任中心與分公司心結實際成本50%早期近期非正式人員新員接受半個月受訓下單位須達成業績25萬連續3個月，並不分配分公司獎金及所有正式人員福利前半年280006-12個月33000正式人員滿一年36000+銷售獎金+分公司盈餘1.當產品為成長期時及早期資訊不通透可適用(可參考老師的補充資料資訊通透)

2.當產品掉入衰退期時，問題就出現(張錫明條款)—誰願意派較差的區域，以及產品銷售一般有：

1.客戶別2.產品別.3區域別

4.矩陣式組織3.依前所述產品引進銷售不振是誰的問題﹖4.依前所述品經眾人努力後大賣，是誰的功勞﹖32NCKUManagementAccounting震旦行責任中心制度實施

(升遷與獎金概要)

早期

近期非正式人員(含維修人員)新員接受半個月受訓下單位須達成業績25萬連續3個月，並不分配分公司獎金及所有正式人員福利前半年28,0006-12個月33,000正式人員(含維修人員)連續業績達成六個月可升主任滿一年36,000+銷售獎金+分公司盈餘當總公司銷售全國單位時，也就是當中央標準局標了500台影印時，地區誰願意作服務﹖利潤中心是否適用維修人員﹖維修人員有業績壓力時(出現放迴紋針在碳粉盒內)，製造故障以達成業績，以致惡名昭彰，越來越賣不到東西。責任中心更會出現：12/2教授上財務預算出現的問題—當業務部門接到一筆長期訂單，雖不符目前售價權限，但卻可補足稼動率，讓邊際效應使獲利率提升例如影印機，維務收入很高，地區接銷售大筆訂單，必須犧牲單價，失敗了、賠慘了，接了責任中心怎麼算﹖33NCKUManagementAccounting震旦行責任中心制度實施

(一部企業歷史故事的省思一、)歷史是什麼?歷史是過去人類活動的全部過程，人憑這個過程留下來的痕跡去認識歷史。人為什麼又要認識歷史，因為歷史是人類經驗的總匯;其中有可為現在人生服務的寶貴，第七組與選擇震旦行介紹其歷史的最終目的-即在發掘這類寶貨。歷史有三個層次-------事實、真理、價值歷史事實是最基本的部份，所以葉老師說(財務分析就像一本故事書)，事理是從事實中找出來的，不過事理有橫看成嶺側成峰的情形，事理的上面一層即是價值，不過價值是人賦予的，所以有很多的主觀性或相對性。但個人或團體(包括國家)的成長，是一個選擇價值的過程，而歷史的價值卻是選擇價值，主要且來源豐富，從這理選取的價值即是前面所說的寶貨。34NCKUManagementAccounting震旦行責任中心制度實施

(一部企業歷史故事的省思二、結論)歷史該是一面鏡子，而不是一條繩子，鏡子讓我們看到自己的作為，看到前人的教訓，提醒自己不要同樣的錯誤最後以銅為鏡可以正衣冠，以史為鏡可以知興替以葉老師為鏡，可以知得失(敬佩葉老師的認真態度)附錄1.附錄2.附錄3.管理中長犯的錯誤行為惠普監聽啟示錄骨頭公司的發展—商場上的金科玉律35NCKUManagementAccounting責任中心之問題授權有限的問題預算編制道德面的問題收入分配的問題共同成本分攤的問題績效目標值合理性的問題36NCKUManagementAccounting

參考文獻著作謝永明淺談利潤中心與責任會計制度沈華榮積效評估及經濟附加價值杜榮瑞責任中心之理論、問題與實務姚文珍企業分權化組織與績效衡量之研究Morse,Davis&HartgravenagementAccounting37NCKUManagementAccountingThankyouforbeingsuchanattentiveaudiencetoday

感謝大家祝

葉教授&Emba學長姐

聖誕快樂38NCKUManagementAccounting附件震旦行沿革(一)1963震旦行股份有限公司成立，引進國內第一台桌上型計算機震旦行以代理AMONO打卡鐘出身，係以傳統DOORTODOOR拜訪方式(原代理公司名稱似乎為千興)1971以回饋社會為宗旨的震旦月刊於7/1日創刊1975引進SHARP影印機1980成立成立金儀代理MINOLTA1984成立互盛代理RICOH

震旦電腦成立，並促成百萬年薪業務傳奇人物(郭進財—現為中油董事長)

震旦集團創辦人更將集團領導人，傳予郭一時業界傳為美談(傳賢不傳子)1990成立辦公家具事業部成立兆瑞公司引進MOTOROLA呼叫器金儀代理MOTOROLA大哥大，至9800XL黑金鋼時為集團帶來大筆營收互盛代理NOKIA手機，但早期台灣手機缺乏門號，且NOKIA手機不能COPY銷售不振震旦代理ERISSON手機，聯強國際介入手機市場，震旦服務優勢，迫使聯強需低於震旦同型手機500元，消費者始能接受震旦集團互相掩護讓三家公司上市(金儀、互盛、震旦)返回震旦責任中心39NCKUManagementAccounting附件震旦行沿革(二)

1991震旦行股票正式掛牌上市震旦介入資訊部份，欲與聯強國際抗衡(高雄公司倒帳撤消)

集團整合，互盛公司邱致忠出走(現為神腦總經理)

成立儂特利速食業

成立震旦建設1993轉投資大陸事業，於上海嘉定園區開發「震旦園區」創辦人陳永泰重掌兵符，集團譁然，並培植其子，郭進財出走集團抽走大筆資金於大陸事業，台灣通訊地位被聯強、神腦超越成立震旦連鎖，直接經營門市，造成一般門市不願與震旦進貨1998成立流通事業，以通訊商品流通為主震旦放棄加盟，全力採取直營互盛成立互盛全球資通，通訊連鎖於3個月成立100家門市，半年內達成

150家門市並立即於半年撤守—虧損4億，投資新世紀資通8.44億2000元月投資上海震旦辦公自動化銷售有限公司，成立震旦資訊股份有限公司2002互盛集團護盤震旦失利，認損4億-震旦辦理減資2003轉投資成立上海震旦辦公室自動化銷售公司，成立震旦資訊股份有限公司返回震旦責任中心40NCKUManagementAccounting附件震旦行沿革(三)2004震旦國際大樓躍昇上海浦東新地標，AURORA成為黃埔新東新地標，成立通路事業部，以銷售辦公室電子商品為主要業務2005震旦集團創立40週年並印行[震旦經營理念]第八頁，正「務實」、「創新」、「追求永續經營」的扉頁震旦集團成立於一九六三年，核心公司震旦行由事務機器代理銷售起家，一九八○年接手三大事務機器，改組更名為金儀（股），總代理日本MINOLTA影印機進口銷售，建立完整的集團事務機器產品