用流程解放管理心得体会(通用3篇)

用流程解放管理心得体会(通用3篇)【篇一】用流程解放管理流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“NokiaCare”,他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流程管理存在的问题带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。其次，要严格的执行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的'执行。当我们的流程的规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，营造有利于流程管理的。企业流程是保证所有人都会做，企业制度保证所有人必须做，而是保证所有人都自愿去做。流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段，我们要

循序渐进培养企业流程管理文化。对流程管理的学习使我深刻认识到，流程的制订“功在当下，利在千秋”，流程的管理是一个以终为始，与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。【篇二】用流程解放管理心得体会流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。本次“流程管理学习”使我深刻认识到,流程的制订“功在当下,利在千秋”,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。工作流程和过程管理的最新概念，旨在重点支持业务过程而不是孤立的应用程序的特点和功能。工作流程由相互协调和可重复的业务活动组成，这些活动系统性的将资源转换为过程，包括转换材料、提供服务或处理信息等。这些方法旨在根据需要从数据源中检索，并提供数据元素以完成工作。它们应该是动态的并可以进行更新，以确保生产制造系统对潜在的业务变化保持一定的敏捷性。现阶段公司以“三智工程”为抓手进行智能制造等一系列数字化改造工程，将流程管理应用于智能制造中，在工厂总体设计、工艺流程及布局数字化建模；生产流程可视化、生产工艺可预测优化；智能传感及仪器仪表、网络化控制与分析、在线监测、远程监控与故障诊断系统在生产管控中实现高度集成；实时数据采集与工艺数据库平台、车间制造执行系统（MES）与企业资源计划（ERP）系统实现协同与集成。以便让资源发挥更大的作用。通过此次学习认识到流程管理的作用，科学事宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚的知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事要达到怎样的标准。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行力不行的顽疾，这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。【篇三】用流程解放管理心得体会1

中外企业的差距

首先我以大家比较瞩目的国家做例子，来看一下中外企业的差距，一个是发达国家的代表——美国，美国是个大国家，同时世界上有很多大企业就是来自美国，世界五百强企业当中有50%的数量都是美国企业，包括亚马逊、沃尔玛、宝洁、联合利华、脸谱、波音、可乐可乐、百事可乐等，这些美国巨无霸企业在全球实现复制。中国相对而言，是大国家小企业。中国99.8%的企业都是小型企业或微型企业。国际上认为，小型企业的标准，就是销售额5个亿以下。当然，未必所有企业都要做到世界500强，美国和德国也有很多小企业，重要的是要将企业做得健康、附加值高、员工工作质量高、老板轻松享受点。我们总结一下，美国有两个值得中国人学习，其一，它的创造力全球最强；其二，它的复制力全球最强。这两个最强，决定了它在全球企业中的影响力和地位。为什么美国会诞生像脸谱这样的公司？为什么德国会诞生像宝马这样的公司？前者强调的是创造力，后者强调的是专业主义、工匠精神、精工细作。他们都凭借自己的优势取胜，在全球树立了典范和标杆地位，值得我们参考。所谓创造力，是一个创新的过程，是从0到1的过程，是从无到有的过程，常常涉及到战略的创新、商业模式的转变，所以给企业带来的影响是巨大的，就像苹果可以颠覆摩托罗拉和诺基亚，将我们带到智能手机时代，这就是一种典型的创新思维。但一个企业完成创新后，就必须实现复制。所以我们说先创造，后复制。复制解决的是从1到1000，从1到10000，从一个地区到多个地区，从一个国家到n个国家。这种复制力强大到可以超越民族超越文化超越地区消费习惯。举个例子，迪士尼在上海就要开业了，这是一种典型的美国式扩张过程。上海迪士尼在中国是第二个、在亚洲是第三个、在全球是第六个迪士尼公司。我们思考一下，中国的儿童乐园，是否拥有像迪士尼这样的文化和创造力呢？能不能像迪士尼一样实现快速扩张和全球复制呢？这其中很重要的要素是：你的企业是否具备复制的基因。我记得中国有一家儿童乐园，出现过安全事故，小孩在玩空中翻转车的过程中摔死了，原因是螺丝钉出问题，没有及时检测出来。对于这个问题，迪士尼的做法很简单，就是按流程走，每天固定时间进行检修，每三个月不管螺丝钉好坏都要重新换，因为有这样的安全体系做保障，所以出事概率很低。跟迪士尼非常相似的复制过程，在美国企业当中不断重演。麦当劳在全球每隔三个小时开一家连锁店，靠的就是复制。而其复制背后的核心，就是流程本身。麦当劳在全球选址的流程是固定的，很少有失误，成功率非常高；麦当劳开店还有倒计时流程表，规定倒数90天做什么，倒数80天做什么，倒数5天做什么……这样一来，按流程去做，即使是傻瓜也能开好店。所以在流程化的企业中，我们对人的智商要求是偏低的，也就是我们所说的“用最顶级的流程去复制所有员工”，不是少数人优秀，而是整体的卓越。2两种不同的商业模式

我们可以把企业商业模式分为两种，一种是能人模式，靠优秀的人打天下；一种是系统模式，靠优质的流程实现扩张。中国大多企业属于第一种，所以中国企业做得好的，往往领导人很有名气和影响力。能人模式容易导致各种问题，其一，能人很能干，所以下属对其过多依赖，企业易出现“成也能人、败也能人”的情况；其二，能人很能干，所以会越来越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是创始人，有一天离开了会对企业造成毁灭性打击，他会带走企业的客户和骨干员工，而且企业难以找回与其一样优秀的能人来替补。系统模式最大的优点，就是将少数优秀的人的经验提炼出来，形成模式。大家按模式去做，就会八九不离十，它带来的是整体的优秀。一句话总结就是：用最好的流程去武装所有员工，实现整体的卓越。有两句话要送给大家：第一，企业不靠能人靠团队；第二，不靠经验靠系统。不靠经验靠系统怎么理解？摸石头过河，只有少数优秀、有经验的人才能成功。我们要想方设法，将少数人过河的经验提炼出来，做成标志，告诉后来者如何过河，才不至于被河水淹没。也就是，在经验之上提炼优质的系统。所以说，优秀的系统来自优秀的人，是他们经验的提炼和加工。我们来看医药行业两个比较有代表性的企业，一个是中国的同仁堂，一个是美国的辉瑞制药。同仁堂诞生于1669年，辉瑞制药诞生于1849年，但是2010年同仁堂的销售额仅为6亿美元；而辉瑞制药的是670亿美元，辉瑞制药的业务遍布150多个国家和地区，大概有15个产品销售额超过10亿美元。而且，辉瑞制药的创造力非常强，不断推出新产品；而同仁堂近年几乎没有推出新产品。主要原因是：辉瑞制药致力于设定品质、安全和价值标准。我们再看餐饮领域的一个例子，有“中国第一餐饮”之称的全聚德和有“全球最大餐饮”之称的麦当劳。根据2011年的报告，全聚德的销售额为17.86美元，麦当劳的销售额为270亿美元，这也形成很大的反差。中国人本来是不怎么吃汉堡的，但是麦当劳在中国照样成功了。同样的例子很多，比如星巴克在中国的扩张，而咖啡本来不是中国人常消费的产品。所以说，复制时跨民族、跨信仰、跨文化、跨饮食习惯消费习惯的，放之四海而皆准。我们最大的担忧是，能否实现跨城市、跨省甚至跨国经营，如果能实现，就说明企业的系统是能接受各方考验的。3企业成长阶段

可以把企业成长周期分为四个阶段，第一阶段，是人治。也就是在企业初创时期，要靠优秀的人打天下。“人治”这个词并非不好，主要看企业处于什么发展阶段。第一阶段，企业没有太多规章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，浓缩为两句话就是“做对事、找对人”。所谓做对事，就是做事要有前瞻性，能够面向未来做出战略选择；所谓找对人，就是“一个好汉三个帮”，在生产、研发、品牌推广、人力资源、财务等领域都分布着优秀的人，这些人的经验是以后提炼流程的基础。第二阶段，是法治。当企业人员越来越多、产品线越来越长、销售地域越来越广时，就不能靠优秀的人做事了，因为能人不可能天天盯着下属做事，于是要进行法治。法治的重心，其实是使企业规范做流程，比如做营销体系、人力资源体系等。流程体系建立和完善后，领导者就可以从繁忙的工作中解脱出来，因为大家都按流程做事，标准就比较统一，考核比较容易。所以，没有流程的企业，考核起来是千难万难，因为只能考核结果，不能考核过程。像日本、美国的企业，在流程管理方面树立起了典范，成为标杆。现在，中国虽说是世界第二经济体，但是能拿得出手的好企业并不多，还没有像日本、德国、美国企业那样在世界领域领先。华为是中国少有的值得骄傲、同时也是国际化程度很高的企业。华为是请了IBM咨询机构，在其最重要的领域建立起了体系。尤其是在研发体系上，IBM对华为的贡献极大。第三阶段，是心治，也就是，属于软件，流程则是硬件。企业文化主要聚焦在以下方面：你是关注老板的需求还是关注客户的需求？这是优秀企业和普通企业的分水岭，好的企业首先满足客户的需要，员工要盯着客户，而领导者会在员工背后提供各种资源支持。第四阶段，是无为而治。领导者只有在企业建立起法治和心治模式后，才能轻松下来。法治可以规范人的行为；心治可以统一人的思维。当人的行为和思维都得到统一后，就可以实现无为而治了。中国人所说的无为而治，是有所为有所不为。“有所不为”，有了流程，就可以少管了；有了企业文化，就可以少教化了。领导者只要将流程和企业文化进行对接。“有所为”，也就是企业有了流程后，还要进行升级。比如说客户满意，在不同时期客户满意的价值观不变，但是方法可以变，可以根据客户的要求、竞争者采用的方法进行调整。所以，在大部分领域我们要遵循系统，在少部分领域可以实现系统升级和战略升级。4告别一枝独秀

为什么要建立系统？系统和人才之间是什么关系？用一句话表述就是，左手系统，右手人才。可以说是你中有我、我中有你的关系。优秀的人才，可以从其经验中提炼出优秀的系统，或者引进先进的系统。另外一方面，系统又可以帮助我们不断同化优秀的人才。比如说新员工进公司时，只要他走进这个系统，就会自动自发向系统和标准靠拢。所以，优秀的人带来优秀系统、升级系统和捍卫系统；反过来，系统又可以帮助企业领导者不断同化新进的员工，保证人才代代相传。系统可以帮助我们告别一枝独秀。我们会发现，越是优秀的公司，越是整体优秀。企业常见的一种情况是：80%业绩来自20%优秀的人，这往往出现在系统不好的企业当中。如果是用优秀的系统去武装人员，那么这些人经过训练后就会变得职业化，能力上是八九不离十的。一个人在优秀的公司待三年所获得的进步，远超于其在平庸的企业待30年所获得的成长。原因就是系统不同、规范不同、文化不同，对一个人的同化也不一样。如果一个人从大学刚毕业就进了一个非常职业的公司，那么三到五年后，他身上的职业基因就已经沉淀到位，展现出职业性。在流程化的企业当中，员工95%的工作都可以有规范化流程，即使遇到危机，也有相应的流程处理。所以领导者指挥的工作比较少，很多时候扮演的是教练的角色。这就改变了很多领导者的现状。在没有流程的企业，领导者总是被问题困扰，因为员工素质参差不齐，会不断有人犯错，领导者看到后又会不断发火，最后越是优秀的员工越受器重，越是差的员工就是破罐子破摔，所以很多企业当中员工的生产力总是不足，这是缺乏优秀体系对人员武装的结果。5人才快速复制的传奇

对于麦当劳工作的经历，我用三句话做总结：一流的流程来武装、二流的管理者来武装、三流的员工。麦当劳拥有这个世界上最好的流程，连续20多年规范化都排在全球第一位，是规范化领域的楷模，很多人在讲课时讲到系统都会拿它做例子。麦当劳让员工所做的事情，全都有顶级的流程，并且配上录像带，包括做汉堡、收银、收获、给儿童过生日、卫生消毒、洗厕所、拖地等，都有流程和标准。有了这样的基础基因后，麦当劳就可以快速复制人才。有流程的企业和没流程的企业，复制人才的速度保守估计差10倍以上。当年在诺基亚售后维修中心做流程再造时发现，过去培养一个手机维修工程师需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就够了。所以企业领导者在管理企业时，就抓两点，左手系统，右手人才。所有部门经理以上的管理者，都必须具备这两项能力。比如人力资源经理，第一要解决的问题是人员招用育留汰的规范和标准；第二，规范和标准是世界级的吗？有了这个流程后，就可以用师傅带徒弟的方式，不断教化后进的人员，这样新员工也可以接受职业化、专业化的训练。我们可以按照“说给他看、做给他看、让他做做看”这种模式，经过四五回这样的训练，员工就会熟练掌握。所以，流程之下，只要经过行为的不断重复，最终养成习惯。很多人都有这样的误区，认为跨国公司的人员素质就非常高。其实不同行业是不一样的，比如亚马逊，只有极少数人关注互联网和研发，大部分人做的都是开车送货看仓库等工作，他们做的是最普通不过的工作；又比如，麦当劳中10个人当中只有1个是本科，在苹果维修中心10个人当中有4个不是本科，在沃尔玛中每20人中才有1个是本科。所以跨国公司未必就是人员素质最高。因为这些公司在人员招聘时，遵循的原则是合适的才是最好的。6差距的根源

我们总结一下中外企业的差距，主要是体现在商业基因的差别。这个商业基因左手讲的是硬件，也即是流程；右手讲的是软件，也即是企业文化。企业文化保证我们企业走在正确的路上，而且不会急功近利，也不会近视或短视。为什么中国企业没有形成这样的一种系统思维？因为我们企业领导者在系统化上投入的时间和金钱太少了。有很多大型的公司，周围都有一大批智囊团为其服务。所以中国领导者要慢慢学会给流程做投资，这样企业才能做大。但小企业会有一个疑问：没有钱怎么找人做流程呢？这其实是恶性循环，越是没有钱，越是不去投入，企业就越难发展。对于小企业，我建议可以引进一些比企业高一两个阶段的优秀经理人，这样他们会给企业带来更优秀的规范，弥补系统上的不足。优秀的人可以不断创造更高的附加值，帮助企业获得更高利润。而获得利润后，非常重要的一件事就是要在核心领域走流程，比如在营销型公司，要建立拜访客户、解决客户投诉、重新赢回客户的流程等；又比如在生产型公司，可以引进精益生产，在生产领域每一道工序都精耕细作，逐步形成习惯。小结一下，企业与企业之间的差距，取决于商业基因。讲个小故事，春天刚来时，小草和小树一起露出地皮，刚开始时小草长得比小树快，但最终为什么小草还是小草，小