绩效考核培训(中高层)

绩效管理培训

〔中高层管理人员〕2021年10月13日2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍第三局部公司年度目标的分解方法2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核一、绩效管理简介二、关于绩效考核的假设干重要问题2023/6/5什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与效劳，对组织内部客户与外部客户的价值组织期望的结果员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等2023/6/5绩效管理是什么如何理解“绩效管理〞同时关注过程和结果引导员工行为管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效方案，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人开展等管理环节提供依据。绩效管理的定义

为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2023/6/5绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标目标向下层层分解

个人业绩公司业绩部门业绩部门目标公司目标个人目标业绩向上层层实现

2023/6/5绩效管理是一个完整的循环绩效方案绩效辅导绩效改进绩效考核部门职责岗位职责人事决策－薪酬、晋升、淘汰开展－培训、职业规划、岗位轮换绩效管理循环图2023/6/5绩效管理循环中包括绩效方案、绩效实施、绩效考核和绩效反响四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈方案是为了完成公司的目标－目标的层层分解双方共同制定方案－双方认可是重点了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整方案－以适应变化的环境和需求回忆过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来－共同制定改进方案和下考核期的绩效方案根据方案评价绩效－与预期的目标进行比照2023/6/5实施绩效管理的意义促进公司的“战略落地〞，保障公司目标的有效实施企业需要将公司目标有效到分解到部门和员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决管理人员进行日常管理的有效工具将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和执行能力通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据2023/6/5绩效方案阶段管理者将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力员工明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望双方达成一致的内容员工在本次绩效期间内所要到达的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在到达目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？2023/6/5绩效实施阶段工作的进展情况怎么样？员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？如何扭转员工偏离预期的绩效行为？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的根本信息必要时管理者要对绩效方案进行调整员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性2023/6/5绩效考核阶段比照结果与预设目标－衡量目标完成的程度－发现成功的因素/员工的成绩－发现缺乏的地方/员工缺乏绩效考核不是……绩效考核是……2023/6/5绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判〞。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练〞，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢〞。事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效管理和绩效考核的区别：2023/6/5绩效反响的目的绩效反响的目的对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点分析有待改进的地方制定绩效改进方案协商下一绩效周期的目标与标准2023/6/5绩效管理是一个完整的系统，绩效方案、绩效实施、绩效考核和绩效反响四个环节缺一不可、往复循环管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的根底。沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在绩效管理过程中保持持续、有效的沟通。绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作〞，是每个管理者必须掌握日常管理工具。绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工个人开展的“双赢〞。绩效管理的着眼点是“绩效〞，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的“评价者〞，更都应该成为员工绩效提高的有效“推动者〞。绩效考核要遵循先建体系，然后逐步细化的原那么。绩效管理成功实施的七个表现2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核一、绩效管理简介二、关于绩效考核的假设干重要问题2023/6/5绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核体系一般包括以下内容考核对象考核关系考核周期考核指标确实定考核指标的量化考核流程考核与薪酬的关系考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系从考核本钱的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原那么对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的鼓励机制规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色2023/6/5如何对各层次的员工都进行考核？……如何确定考核指标？……如何对指标进行量化？……如何使得考核能起到应有的作用？……目前，在绩效考核方面存在的困惑可以归为四大问题绩效考核方面的困惑谁考谁？考什么？怎么考？考核结果怎么用？2023/6/5问题一－谁考谁？业绩方面的考核内容－考核是管理者向被管理者传递组织开展目标、衡量下属工作业绩的重要手段，因此各级管理者是的考核者谁来考业绩由下到上层层支撑的原理：下级员工的业绩向上支撑上级管理者的业绩因此，对于各层级的员工都要进行考核，所要区别的是考核的内容和被考核人不同，即进行层层考核。谁被考2023/6/5问题二－考什么？态度个人业绩个人考核指标体系考核结果组织目标实现岗位调整晋升员工职业开展能力考核结果的反响和沟通2023/6/5问题三－怎么考？由谁来参与考核？考核的决策者－绩效管理委员会考核的执行者－各级管理者考核的组织者－企管部绩效管理专员多长时间考核一次？根据考核内容〔能力、态度、业绩〕的不同来确定根据被考核者的层级〔高、中、基〕和指标性质来确定考核指标如何去量化？财务指标易于量化非财务指标用量化的思路去进行考虑怎么考？2023/6/5问题四－考核结果怎么用？发挥困难〔可造之才〕适合提升〔明日之星〕职位不适〔强弩之末〕潜力有限〔可用之才〕业绩员工职业开展反响讨论确认能力缺口部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训方案低高高能力薪酬职位变动员工个人开展指结合员工岗位需要及个人开展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质提高的开展方案2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍第三局部公司年度目标的分解方法2023/6/5考核方案设计的“131〞原那么一个目的针对诊断中发现的相关问题，以提升公司绩效为目的，构建考核体系三个关键充分考虑员工的接受程度对管理人员来说，更多的是通过接触系统的绩效管理理念，提升整体管理水平对一般员工来说，更多的是通过参与管理，了解公司对自己的期望，提高自己的绩效水平充分考虑绩效管理的实施本钱时间本钱人力本钱充分考虑与整体管理系统的有效对接与方案管理的衔接程度与薪酬的衔接程度一个原那么有步骤有重点的推行全面考核2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系二、考核指标量化方法三、考核关系四、考核结果及其应用五、绩效管理机构2023/6/5建议采用以下的绩效考核指标类型考核指标关键业绩指标〔KPI〕态度指标定期衡量部门经理及以上关键工作的完成情况；人员层级不同，KPI的来源不同。定期衡量员工完本钱职工作的态度；不同类型的人员，态度指标也不同。能力指标衡量员工完本钱职工作具备的各项能力；不同类型的人员，能力指标也不同。目标考核定期衡量部门经理以下〔包括部门副经理〕工作完成情况；不同类型的人员，目标考核也不同。2023/6/5对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别考核方式指标来源考核周期考核权重高层KPI年度工作目标岗位职责年考85％能力考核年考15％中层KPI部门的季度工作目标岗位职责季考80％90％态度考核季考10％能力考核年考20％基层目标考核岗位职责部门月度工作目标月考75％80％态度考核月考20％能力考核年考25％2023/6/5绩效考核指标的产生过程明确公司本年度工作总体目标形成部门年度工作目标各部门形成各季度的工作目标形成部门经理以下人员月方案目标总监、主管副总的年度工作目标总监、主管副总形成自己的KPI年度考核季度考核部门经理以下人员的岗位职责月度考核形成部门经理季度KPI2023/6/5建议对不同员工分别进行能力态度考核序列能力指标高层管理序列领导能力、决策能力、沟通能力、战略规划能力、创新能力、应变能力中层管理序列领导能力、计划和执行能力、组织协调能力、沟通能力、分析判断能力、应变能力基层员工序列专业能力、执行能力、分析判断能力、解决问题能力、创新能力、沟通能力序列态度指标中层管理序列敬业、责任感、积极主动、坚持原则、团队合作基层员工序列认真负责、积极主动、团队合作、诚信正直、客户服务意识备注：“客户效劳意识〞中的“客户〞即包括外部客户也包括与工作流程相关的所有内部客户。2023/6/5对每个考核人的直接下级，月度考核的分数要执行强制分布，即通过分数在各分数段的合理分布，保证考核分数能更有效地区分优劣考核分数90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下考核人的直接下级的强制分布比例10%20%40%20%10%说明：1、考核人的直接下级在5人及5人以上编制的，采用上述比例分配员工在各分数段的比例；2、考核人的直接下级为4人编制的，应有2人考核分数分布在70-79分的分数段，有1人分布在90分以上或80-89分的分数段，1人分布在60-69分或60分以下的分数段；3、考核人的直接下级为3人编制的，应有1人考核分数分布在70-79分的分数段，有1人分布在90分以上或80-89分的分数段，1人分布在60-69分或60分以下的分数段；4、考核人的直接下级为2人编制的，应有1人考核分数分布在70-79分的分数段，有1人分布在80分以上或70分以下的任意分数段2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系二、考核指标量化方法三、考核关系四、考核结果及其应用五、绩效管理机构2023/6/5定量KPI的考核标准的制定方法淘汰值合格值努力值0分80分100分当实际完成值≤淘汰值时，考核得分＝0；当实际完成值≥努力值时，考核得分＝100；当淘汰值<实际完成值<合格值时，考核得分＝80×(实际完成值－淘汰值)/(合格值－淘汰值);当合格值<实际完成值<努力值时，考核得分＝80＋〔20×(实际完成值－合格值)/(努力值－合格值)〕定量指标的量化方法量化的具体方法2023/6/5定量KPI考核结果计算举例假设实际销售收入＝115万，那么考核得分＝80×(115－80)/(120－80)＝70分定量KPI淘汰值(0分)合格值（80分）努力值（100分）销售收入80万120万150万假设实际销售收入＝130万，那么考核得分＝80＋[20×(130－120)/(150－120)]＝87分2023/6/5考核指标的量化是考核的重点和难点，特别是定性指标的量化步骤一确定定性KPI的考核维度，以反映定性KPI完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，如时间、数量、质量等步骤二针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准定性KPI考核维度工程管理情况评估按时完成安全事故工程质量成本控制例如：2023/6/5定性指标的量化方法定性KPI权重考核标准不及格60分以下及格60－69分一般70－79分良好80－89分优秀90－100分工程管理情况评估30％及格标准：偶尔发生安全事件和质量事件，都能及时处理，工程能按时完成，给公司造成损失较小，成本控制略高于预算目标良好标准：基本没有发生安全事故和质量事件，按时竣工，工程质量较好，成本控制达到预算目标定性KPI工作要求考核等级工程管理情况评估要求：按时完成任务、达到预期质量目标，基本没有安全事故、成本控制基本达到预算目标。远远低于预期60分以下低于预期60－69分达到预期70－79分超出预期80－89分远远超出预期90－100分定性KPI考核办法工程管理情况评估满分100分，出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。出现一次重大质量事件，扣15分；出现一次质量事件，扣5分。直至扣完为止。两级描述法等级评判法关键事件法2023/6/5推荐了以上三种方法供的管理者参考。定性KPI考核标准的制定关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么，其次要和下级进行充分的沟通从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核方法分级描述法等级评判法关键事件法管理者在实践中创造的方法管理者明确制定考核标准的根本目的：上下级之间通过充分的沟通达成一致意见定性KPI考核标准的制定的关键2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系二、考核指标量化方法三、考核关系四、考核结果及其应用五、绩效管理机构2023/6/5建议遵循自上而下的考核关系，可确保企业战略的层层传递，同时也加强了公司的执行力考核人被考核人总经理常务副总经理、执行副总经理A&B、财务部经理执行副总经理A土地整理部经理执行副总经理B副总经理A&B、产品总监、前期配套部经理副总经理A工程总监、客服部经理、运营部经理、企管部经理副总经理B营销部经理、公建事业部经理产品总监规划设计部经理、研究发展部经理工程总监工程部经理、大学工程部经理部门经理部门经理直接下级2023/6/5建议实施由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系，各级管理者都肩负实施绩效管理的任务直接上级100%被考核者绩效考核制定并完善公司员工绩效管理方法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级管理者对下属员工绩效的不断改善和提升负主要责任组织制定直接下属的具体的考核方法同直接下属签定考核表，确定考核指标、考核标准和考核方法对直接下属进行绩效辅导对直接下属进行绩效考核与直接下属讨论绩效开展方案各级管理者的责任:企管部的责任2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系二、考核指标量化方法三、考核关系四、考核结果及其应用五、绩效管理机构2023/6/5考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面年度能力考核结果年度KPI考核结果工资档、级的调整职业开展年度绩效工资岗位调整培训方案高管部门经理年度能力考核结果季度KPI考核结果年度考核结果工资档、级的调整职业开展季度绩效工资岗位调整培训方案季度态度考核结果2023/6/5考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面部门经理以下人员年度能力考核结果月度方案考核结果年度考核结果工资档、级的调整职业开展月度绩效工资岗位调整培训方案月度态度考核结果2023/6/5考核结果运用之一－绩效工资的发放考核分数90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下绩效工资系数（建议）1.51.210.80.6该员工绩效工资系数×其标准绩效工资某员工绩效工资额＝2023/6/5考核结果对绩效工资的影响－以部门经理岗位为例年份2005年2006年月度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基准绩效工资200020002000200020002000200020002000200020002000250025002500绩效考核系数0.80.80.81.21.21.21.51.51.51110.80.80.8实际绩效工资200020002000160016001600240024002400300030003000250025002500说明：绩效工资即根据绩效考核结果发放的工资〔实际〕绩效工资＝〔基准〕绩效工资标准×绩效考核系数调整后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整，即：对高管来说，上年度考核的分数会影响到下年度绩效工资的数额；对部门经理来说，上季度考核分数会影响到下个季度绩效工资的数额。对部门经理以下人员来说，上月度考核分数会影响到下个月度绩效工资的数额。示意12023/6/5考核结果对绩效工资的影响－以部门经理为例年份2005年2006年月度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基准绩效工资200020002000200020002000200020002000200020002000150015001500绩效考核系数0.80.80.80.60.60.60.60.60.60.80.80.8111实际绩效工资200020002000160016001600120012001200120012001200120012001200示意示意22023/6/5考核结果运用之二－工资档、级的调整C等岗位工资基准不作调整B等岗位工资基准上浮一档A等岗位工资基准上浮两档D等岗位工资基准下调一档等级A等B等C等D等年度考核结果得分≥9090>得分≥

8080>得分≥

60得分<602023/6/5考核结果运用之二－高层工资档、级的调整考核分数90分以上80－89分70－79分60－69分60分以下绩效工资系数（建议）1.51.210.80.6等级A等B等C等D等薪档调整上浮两档上浮一档保持不变下调一档调整步骤：高管年度考核得分，根据上表分数段，得出各自的等级并汇总到总经理总经理根据高层的考核情况，有权上浮或下调10分，来影响岗位工资基准的变化，同时绩效工资系数随着变化2023/6/5考核结果运用之二－部门经理薪档、级的调整绩效管理委员会根据部门经理年度考核结果和年度述职情况，给部门经理评级〔A、B、C、D级〕和排序排序的步骤：比较每一个部门经理A级的个数，多的排前，少的排后如果两个部门经理A级个数相同，比较B级的个数，多的排前，少的排后，如果同时两个部门经理A级、B级个数相同，比较C级的个数，多的排前，少的排后。如果两个部门经理A级、B级、C级个数相同，交由总经理裁决最后得到部门经理总排名根据排名情况，对照下表，进行薪级档调整薪级档调整排名占部门经理总人数的比率人数人数（累计四舍五入）上浮两档第一名10％1.21上浮一档第二、三、四名20％2.43保持不变其他60％7.27下调一档最后一名10％1.212023/6/5考核结果运用之二－部门内人员薪档、级的调整部门经理根据年度考核结果得分进行部门内部人员初次总排名，但是由于不同人员打分的上级不一样，部门经理对不同人员的打分上级进行沟通，对排名进行调整，调整分数范围在10分之内，对排名调整必须出示调整依据，对排名调整和调整依据报主管副总批准。参照下表，对薪级档进行调整：(以规划设计部为例，除部门经理之外，人数为9个〕薪级档调整排名占部门总人数（除部门经理外）的比率人数人数(累计四舍五入）上浮两档第一名10％0.91上浮一档第二、三名20％1.82保持不变其他60％5.45下调一档最后一名10％0.912023/6/5考核结果运用之三－年度考核结果应用于员工工作岗位的调整员工晋升对年度考核成绩在A等和连续两年B等的员工，企管部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯开展规划，将其列入职位晋升候选人名单，并组织相关人员进行综合评议，最后做出职位晋升决策辞退对于年度考核等级连续两年及以上为D等的员工，公司有权选择依法解除劳动合同工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为D等的员工,可考虑调整岗位、待岗一年。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。2023/6/5考核结果运用之四－年度考核结果应用于员工培训员工的考核结果以及员工绩效改进方案表中员工的培训方案需求，是企管部制定下年度员工培训方案的重要依据；企管部每季度根据员工绩效反响记录表中的信息，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，到达开发、挖掘员工能力的目的。2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍一、绩效考核指标体系二、考核指标量化方法三、考核关系四、考核结果及其应用五、绩效管理机构2023/6/5建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理成员：总经理常务副总经理执行副总经理副总经理产品总监工程总监负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理委员会常务机构：企管部为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理委员会指示不断完善绩效管理体系2023/6/5培训内容第一局部绩效管理与绩效考核第二局部考核方案框架介绍第三局部公司年度目标的分解方法2023/6/5推荐按照平衡计分卡〔BSC，TheBalancedScoreCard〕的思路来确定公司的年度工作目标