企业资源计划与业务流程重组培训教材

企业资源方案与业务流程重组培训教材天马行空官方博客：://；；QQ群：175569632主要议题ERP的形成与开展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与开展20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求方案——MRP。20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办〞的方案管理方式，设置了平安库存量，为需求与提前期提供缓冲。1.ERP的形成与开展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的方案，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源方案产生了。1.ERP的形成与开展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源方案ERP。1.ERP的形成与开展1.1根本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1根本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期平安库存量1.1根本MRP物料需求方案理论〔MaterialRequirementPlanning〕20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1根本MRP产品结构手机显示器机壳玻璃液晶IC板电池1.1根本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭环MRP闭环MRP理论认为主生产方案与物料需求方案〔MRP〕应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求方案，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求方案的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图1.3MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特〔OliverW·Wight〕提出了一个新概念——制造资源方案〔ManufacturingResourcesPlanning〕，称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效方案的一整套方法。它是一个围绕企业的根本经营目标，以生产方案为主线，对企业制造的各种资源进行统一的方案和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反响系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图1.4ERP的形成MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；1.4ERP的形成信息全球化趋势的开展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供给链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-II开展到了一个新的阶段：ERP〔EnterpriseResourcePlanning—企业资源方案〕企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1.4ERP的形成概括地说，ERP是建立在信息技术根底上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、方案、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。1.4ERP的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供给链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术3.ERP的有关根本概念

3.1物料编码物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料方案管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。3.2物料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料清单——虚拟件虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件〞表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构〞的物品。其作用只是为了到达一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶槟件〞甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。3.2物料清单——虚拟件简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图3.3所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件〞物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要参加一个子件K，无须重复参加子件D、E与F物料，从而到达简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。3.2物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清单物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心〔WorkingCenter,简称WC〕是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工本钱。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。3.4提前期与方案展望期提前期与方案展望期提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。生产准备提前期是从生产方案开始到生产准备完成〔可以投入生产〕。采购提前期是采购定单下到达物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始〔生产准备完成〕至生产完工入库的全部时间。3.4提前期与方案展望期装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。方案展望期是主生产方案〔MPS〕所覆盖的时间范围，也既为方案的时间跨度，此长度之外〔方案的最末时间后〕，又是最下一个方案的时间范围。3.5工艺路线工艺路线〔Routing〕主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额〔如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间〕，及外协工序的时间和费用。独立需求与相关需求3.6工作日历工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。4.销售管理生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产 4.销售管理现货生产〔MakeToStock-MTS〕订货生产〔MakeToOrder-MTO〕订货组装〔AssembleToOrder-ATO〕工程生产〔EngineerToOrder-ETO〕4.销售管理销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管理销售规划是ERP的第一个方案层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.主生产方案〔MPS〕主生产方案〔MasterProductionSchedule，简称为MPS〕是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产方案。方案的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS方案，然后再下达最终装配方案。主生产方案是一个重要的方案层次。5.主生产方案〔MPS〕粗能力方案〔Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP〕粗能力方案是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求方案，它的方案对象只是针对设置为“关键工作中心〞的工作中心能力，计算量要比能力需求方案小许多。主生产方案的可行性主要通过粗能力方案进行校验。5.1粗能力方案的计算粗能力方案的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力方案的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度〔可初步平衡，详细的平衡在物料需求方案与能力需求方案时制订进行〕。5.2主生产方案理论相关根本概念时段〔TimePeriod〕。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的方案量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总方案量、产出量、需求量，便于比照方案，从而可以区分出方案需求的优先级别。5.2主生产方案理论时区(TimeZone)与时界〔TimeFence〕某产品单次生产方案在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产方案理论某产品多个订单方案在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产方案理论时区、时界对方案的影响时区1，需求依据实际合同，方案已下达及执行，方案变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量防止更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。方案已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。5.2主生产方案理论 时区3 ，方案以预测为主，或取预测与合同的最大值。方案允许变动，无代价。系统可自动更改，方案员即有权可进行更改。 5.2主生产方案理论主方案制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES6.物料需求方案〔MRP〕物料需求方案〔MaterialRequirementPlanning，简称为MRP〕是对主生产方案的各个工程所需的全部制造件和全部采购件的网络支持方案和时间进度方案。6.物料需求方案〔MRP〕物料需求方案主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？〔来源于MPS〕要用到什么？〔根据BOM展开〕已经有了什么？〔根据物品库存信息、即将到货或产出信息〕还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)6.物料需求方案〔MRP〕生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP6.物料需求方案〔MRP〕低层码〔low-levelcode，简称LLC〕概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码那么为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，那么取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次〔如1层〕，但低层码不同时〔物料的低层码为2〕，只计算层级高〔低层码数字小〕的物料〔按顺序〕，层级比计算层次底〔低层码数字大于计算的产品层次〕的物料的计算结果〔毛需求量、净需求量〕暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料〔或构成的组件〕的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，防止了晚需求的物品提前下达方案，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。6.物料需求方案〔MRP〕物料A的MRP计算顺序示意图XABCDA0层1层2层6.物料需求方案〔MRP〕MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息7.能力需求方案能力需求方案〔CapacityRequirementPlanning，简称为CRP〕是对各生产阶段、各工作中心〔工序〕所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求方案。7.能力需求方案能力需求方案解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？7.能力需求方案能力需求方案运行的流程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能力需求方案无限能力方案无限能力方案是在作物料需求方案时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。7.能力需求方案有限能力方案工作中心的能力是不变的，方案的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的方案可以不进行负荷与能力平衡。7.能力需求方案工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时〔或台时〕能力－负荷≥0，那么满足加工要求，能力充裕〔或刚好〕。能力－负荷＜0，那么不能满足加工要求，能力缺乏。7.能力需求方案调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。7.能力需求方案调整负荷的方法有：修改方案；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。8.采购管理采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料〔或外加工件〕。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。8.采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管理采购子系统业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管理采购子系统与其他业务子系统的关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理9.库存管理库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对方案存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。9.库存管理库存作用维持销售产品的稳定。维持生产的稳定。平衡企业物流。平衡流通资金的占用。9.库存管理库存的弊端占用企业大量资金。增加了企业的产品本钱与管理本钱。掩盖了企业众多管理问题，如方案不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。9.库存管理掩盖了企业众多管理问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存管理库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息10.车间管理车间管理处于ERP的方案执行与控制层，其管理目标是按物料需求方案的要求，按时、按质、按量与低本钱地完成加工制造任务。车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统与其它子系统的关系10.车间管理车间任务下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车间管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车间管理投入产出控制〔或称输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O〕是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个方案与实际投入以及方案与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的方案投入工时〔台时、能力标准〕，方案产出工时〔台时、能力标准〕等其它信息。10.车间管理投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品10.车间管理投入产出报表分析方案投入＞实际投入，加工件推迟到达方案投入＝实际投入，加工件推迟按方案到达方案投入＜实际投入，加工件提前到达实际投入＞实际`产出，在制品增加 实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入＜实际`产出，在制品减少方案产出＞实际产出，工作中心落后方案方案产出＝实际产出，工作中心按方案方案产出＜实际产出，工作中心超前方案 11.JIT生产管理准时生产制造JIT〔JUST-IN-TIME〕工作特点:拉式作业方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生产管理反冲法核销本钱一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业〔如总装配线〕，并要求物料清单准确率100%，生产的统计〔完工产品数、废品数〕也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。按生产率安排生产方案传统的离散型车间作业按生产工票〔即生产工单〕下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率〔时产、日产〕来安排生产方案，不需下达生产工票，作业方案一般是最终组装方案〔FAS〕，生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。11.JIT生产管理企业是否采用JIT模块〔或管理方式〕，现提供下参考，如果满足条件那么可以应用ERP的JIT管理模块：物料清单准确率100%；库存数据准确率100%；工艺路线稳定；生产能力稳定〔设备良好，人员稳定〕；生产过程中质量比较稳定；物料供给稳定。11.JIT生产管理JIT系统运行流程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产管理JIT子系统与其它子系统的关系如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划12.财务管理会计工作是经济工作的重要组成局部，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会计〔financialaccounting〕与管理会计(managementaccounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。12.财务管理财务管理分为三大局部：财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨论该局部内容。本钱管理。描述本钱核算、本钱控制等业务的有关理论与实现，这局部将在下一章讨论。固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，12.财务管理会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务方案与预算：制作凭证；根据凭证记账；财务报表及财务分析。12.财务管理账务处理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财务管理账务处理的主要内容有：设置账户；填制和审核记账凭证；登记账簿对账和结账；编制会计报表；账务处理的业务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财务管理财务各子系统关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财务管理财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应收账应付账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息13.固定资产管理固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。13.固定资产管理固定资产管理子系统的根底数据有：固定资产分类、固定资产科目设置〔如固定资产、累计折旧、租金费用等〕、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。13.固定资产管理固定资产子系统业务处理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固定资产管理固定管理子系统与其他子系统的关系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理14.本钱管理本钱管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行本钱费用的归集和分配，提高本钱计算的及时性和正确性。同时通过定额本钱的管理、本钱模拟、本钱方案，能够更为有效地进行本钱预测、方案、分析与考核，提高企业本钱的管理水平。工业企业本钱管理工作的内容大致包括：本钱计算、本钱方案、本钱日常控制、管理与本钱分析等几个环节。14.本钱管理责任会计制要求建立责任中心。制造业的主要责任中心有本钱中心与利润中心。本钱中心只负责对本钱的管理与控制，是一个本钱积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入来源的部门〔或单位〕，如分厂等。在ERP系统中可以灵活设置本钱中心与利润中心。14.本钱管理各种本钱的构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.本钱管理产品本钱计算工作大致可以划分为以下几项工作：本钱计算对象确定，本钱计算期确实定，材料实际本钱核算，各项生产费用的归集和分配，产品本钱在产成品和在制品之间分配。14.本钱管理产品材料费的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.本钱管理直接人工费：卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件〔BOM〕从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。14.本钱管理间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。14.本钱管理作业本钱法〔Activity-basedCosting〕非产量相关制造费用比重加大时；产品多样性程度提高时。作业本钱法的采用应遵循两个根本原那么：作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的产生，作业导致本钱的发生。14.本钱管理本钱子系统与其他子系统的关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理15.设备管理企业设备管理的工作内容有：建立与执行设备管理制度；合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；按规定及时做好维护工作；认真执行设备方案的修理制度，及时检测修理；做好设备日常台账管理工作；根据需要及时地、有方案地改造与更新设备15.设备管理设备管理子系统与其他子系统的关系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本16.质量管理ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的开展，为质量持续改进提供有力的工具。16.质量管理质量标准质量标准是建立质量管理系统运行所需的根本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测工程类别、抽样标准与检测标准文件等。16.质量管理质量检验质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质量管理质量分析排列图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质量管理直方图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质量管理质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。分层法的数据分层方法参考如下：按时间间隔分，如可以按生产班次；按操作工位〔人员〕分；按使用设备分；按不同加工工艺〔操作方法〕分，如温度、压力等；按原材料分，如进料批次、供给商等17.分销资源方案分销中的问题：每天卖了什么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？17.分销资源方案分销资源方案〔distributionresourceplanning，简称为DRP〕解决问题：采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？销售架构怎样？如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运？如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？怎样制定销售方案？如何进行销售网络核算，控制销售回款？17.分销资源方案分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分销资源方案数据收集数据分析与销售方案分销网络财务政策与核算18.人力资源管理人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在〞。人力资源管理系统〔HumanResourceManagement，简称HRM〕与ERP良好地集成，推动了企业信息化的开展。18.人力资源管理人事管理工种管理；人员调动；离职管理；考勤管理；住房管理。职位管理职位调整假期管理；人事档案管理；18.人力资源管理人力资源方案管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人力资源管理工作分析工作描述；工作说明书。员工招聘需求申请、审批；发布招聘信息；建立测试提库；测试成绩管理；录取与招聘评估。18.人力资源管理培训方案培训方案；效果评估。绩效评估报酬管理人力资源的测评19.供给链管理概括来说，供给链管理〔supplychainmanagement，简称SCM〕是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供给各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行方案、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供给商的全部供给过程的功能整体。19.供给链管理供给链管理的形成市场的开展成为推动供给链管理的开展的动力供给链管理是企业内在管理模式变更的必然总体设计供给链设计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供给链管理供给链结构模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客户关系管理客户关系管理〔CustomerRelationshipManagement，简称为CRM〕一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。20.客户关系管理CRM软件的根本功能：客户管理；时间管理；销售管理；营销管理客户效劳合作伙伴关系管理知识管理联系人管理；潜在客户管理；销售和营销呼叫中心商业智能网上营销34.工程实施前期工作企业实施ERP系统，要有目的、有方案、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半〞，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、工程实施。34.工程实施前期工作企业实施ERP系统，一般有以下几个原因：企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。34.工程实施前期工作实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否那么企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的根底管理，因为这才是企业的问题根疥。企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。企业的管理根底扎实，管理标准，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。34.工程实施前期工作推行ERP的前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.工程实施前期工作应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果断定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供给商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。34.工程实施前期工作成立筹备小组成员一般包括：企业的管理者代表〔如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导〕、企业管理部门〔企管部、筹划部等〕主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员〔也可以作为联络员，并不全部参与〕，概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。34.工程实施前期工作ERP知识培训ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构〔咨询机构〕可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续效劳的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。34.工程实施前期工作可行性分析与立项通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP工程进行立项，作出工程各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求方案进行落实，同时启动各项方案。34.工程实施前期工作需求分析各个部门需要处理的业务需求。考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。34.工程实施前期工作测试数据准备企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。34.工程实施前期工作选型或转入开发在选择ERP软件与实施效劳时一般可以参考、注意以下几个方面：软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的开展；软件供给商的维护、二次开发支持能力；文档资料的标准与齐全性；实施效劳的方法与质量；34.工程实施前期工作软件供给商与实施效劳供给商的持续开展能力与效劳能力；走访ERP成功企业的应用范例；注意软件的运行环境；ERP软件与实施效劳的价格；方案比较。35.工程实施ERP经过近十几、二十来年的开展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点35.工程实施实施方针：总体规划；效益驱动；重点突破；分布实施。35.工程实施成立三级工程组织工程领导小组；工程实施小组；工程应用组。制订工程实施方案工程进度方案；业务改革方案。35.工程实施调研与咨询企业管理现状描述；ERP的管理方式；业务实现与改革；到达的效果。35.工程实施系统软件安装培训与业务改革开始ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关