人力资源-平衡计分卡概念与实务简述PPT讲义课件教材

1平衡计分卡概念与实务简述

2摘要当信息时代的来临、全球化竞争的趋势、数字化科技的发展、及高财务杠杆操作，较以往更形复杂，所以企业为求生存，必须在经营与管理上不断拟定策略，以建立竞争优势。Kaplan&Norton于1992年所提出的衡量方式─「平衡计分卡」（TheBalancedscorecard）本研究是以国内科技公司为研究对象，运用实地的观察、阅读个案公司的相关数据及访谈相关人员等方式。其研究的目的有三点：一、藉由对文献的回顾与理论的探讨，对平衡计分卡的学理概念能有更清楚的认识。二、透过个案公司的资料分析与访谈，与对文献的回顾与理论探讨的整理，找出该个案公司的经营绩效。三、提出对该个案公司未来努力方向的建言。本研究发现：该个案公司依据平衡计分卡的观点，及个案公司的经营策略，透过经营效率与绩效指标的衡量，并可分析结果作为未来其他产业的参考。3目录一、前言二、平衡计分卡于管理界造成旋风三、平衡计分卡的定义四、平衡计分卡的概念五、平衡计分卡之架构剖析六、企业平衡计分卡之设计七、平衡计分卡是有效的管理工具八、企业须依型态、策略调整指针九、研究目标---鸿海科技集团简介(报表)十一、平衡计分卡应用----鸿海科技集团十二、参考文献4一、前言2004年六月，平衡计分卡（BSC）创始人卡普兰教授来台演讲，掀起国内企业引进平衡计分卡的热潮。在进入微利时代，企业经营者面对激烈的竞争，如果不能善用管理工具，竞争力将会大打折扣，而平衡计分卡正是一个值得考虑导入的管理工具。

5二、平衡计分卡于管理界造成旋风

平衡计分卡的学说，首见于1992年「哈佛商业评论」，卡普兰教授在一篇「驱动绩效的衡量指针」文中，提出了「平衡计分卡」的观念。后来卡普兰又推出第一本专书「平衡计分卡—转化策略为行动」、第二本专书「策略核心组织」，以及新作「策略地图」、「策略校准」。

经过了十多年的推广，目前财星五百大企业已经有60％的企业导入平衡计分卡制度，哈佛商业评论更称之为近七十五年来最具影响力的管理工具之一。

平衡计分卡的学说提出后，在管理界造成旋风，全球许多企业组织、政府机关、非营利事业都相继引进此一制度。卡普兰为了推广此一学说、分享经验交流，以及因应邀约不断的演讲与顾问业务，成立了平衡计分卡管理顾问公司，几本相关的著作，也是洛阳纸贵，被翻译成至少二十多种语言版本，平衡计分卡的热潮，并自欧美延烧至亚洲地区。6三、平衡计分卡的定义平衡计分卡(BalancedScorecard)系由RobertKaplan及DavidNorton二位管理大师于1992年所发表的策略管理工具，此工具可以将公司之策略，透过财务、顾客、内部流程、及学习与成长等四个构面来检视公司。每一构面皆包括了策略目标、行动计划及衡量指标等三大部分。所谓「平衡」，是从三个角度来观察：1.外部及内部间的平衡，外部强调财务构面及顾客构面；内部则强调内部流程构面及学习与成长构面；2.财务及非财务构面衡量之平衡；3.领先指标及落后指标之平衡等。7四、平衡计分卡的概念平衡计分卡学说的重心，在于四大构面。由所谓四大构面围绕策略与愿景，即分别为：一、财务构面：股东对组织的期望；二、顾客构面：目标顾客对组织的期望；三、内部流程构面：为了满足目标顾客对组织的期望所应有的杰出表现；四、学习与成长构面：用以支持上述三大构面所需具备的能力与技术。

综合而言，平衡计分卡的主要概念，是要有系统的把组织的愿景和策略，转化成一套全方位的绩效量尺，作为策略衡量与管理体系的标竿，分别从财务、顾客、企业内部流程、学习和成长等四个构面，去「平衡」的检讨组织内外部绩效。企业藉由这四个构面的平衡思考，可以让公司在追求业绩之际，也为未来的成长而培养实力，并且累积无形资产，随时透过自我的监督发掘问题，并及早因应。即是策略与愿景经由财务、顾客，以至内部流程与学习成长构面逐渐层层展开，并经由学习成长构面反向的往上实现。8五、平衡计分卡之架构剖析四个主要构面：平衡因素：绩效成果回馈系统：计分法：因果效应架构：资源决策因素：信息系统选择：BSC的执行：BSC所面临的一般困难：

BSC范例介绍：9六、企业平衡计分卡之设计企业愿景：公司长期的策略，此愿景是公司欲达成的长期目标。构面：Kaplan及Norton建议将企业愿景，透过顾客、财务、内部流程、学习与成长四个构面，来说明愿景内容。策略目标：企业短期策略目标，是当年度具体行动计划策略。行动计划：企业为达成短期策略目标，所指定的执行步骤。关键衡量指标：说明企业为达到公司愿景最重要的成功因子。绩效衡量（商业智能功能规划）：依据企业策略目标，规划各构面评量数据，借助商业智能信息系统，让主管可以依照系统作业来行事，是达到公司愿景最重要绩效衡量因子。10六、企业平衡计分卡之设计11七、平衡计分卡是有效的管理工具(一)转化愿景为行动的策略管理工具：(二)是一套将策略指标化的策略管理工具：(三)是总公司与各部门间的沟通工具：(四)是组织全员沟通的平台：(五)是整合各部门资源的平台：(六)是一关注长期发展的策略管理制度：(七)是各部门主管绩效管理的工具：(八)是驱动执行力的工具：(九)可促进员工的认同感：(十)是策略性人力资源重要的一环：12八、企业须依型态、策略调整指针实施平衡计分卡并不表示就能成功！尤其企业在实施平衡计分卡时，应该在指标间有所取舍，每一企业的策略不一定相同，指标也就会不一样，从策略来看，到底什么指标对企业来说是重要的，什么是不需要的，都必须依企业型态而调整，才会有符合企业需求的管理制度。13九、研究目标---鸿海科技集团简介(报表)集团简介：经营理念：企业愿景：商业模式：核心竞争力：成长历程：鸿海CSR方针：公开的财务报表：公开的企业决议：其他的公开讯息：(一)鸿海公司组织架构图：(二)各主要部门所营业务：(三)鸿海公司经理人职称：14集团简介鸿海科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。15经营理念创立于1974年，鸿海在董事长郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的『全方位成本优势』使全人类皆能享有计算机、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务『eCMMS』商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。16企业愿景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭董事长在1974年以新台币十万元、对机电技术整合的执着及前瞻性的『全方位成本优势』概念创办了鸿海。因此鸿海自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的『全方位成本优势』使全人类皆能有享用3C产品所带来的便利生活。17商业模式*自创的垂直整合商业模式：电子化-零组件、模块机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零组件为主的机械工程背景模式。鸿海郭董事长在多年致力于提供『全方位成本优势』下，自创出全球独门的电子化-零组件、模块机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零组件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。18核心竞争力鸿海科技集团之所以能由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，不仅是靠着鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，亦是因为集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式。19成长历程成为全球唯一连续五年入列美国商业周刊全球信息百强前十名；2004年获国碁电子团队加盟，强化集团网通垂直整合能力；以172亿美元营收首次成为全球第一大3C代工厂；应客户要求，开启包括主板等产品的自有品牌零组件事业；2003年获芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂团队加盟，首次奠定手机eCMMS垂直整合；首次成为大中华地区最大出口商；荣获IRMagazine评鉴为当年度台湾区最佳投资人关系公司；2002年荣获远东经济评论为亚太区200大企业排名第2；荣获亚元(AsianMoney)杂志评鉴为最佳企业策略；入列富比士(Forbes)杂志全球最佳400大企业；2001年首次荣获天下杂志评鉴为台湾第一大民营制造业；荣获S&P标准普尔BBB评等；2000年宣示开启机光电整合计划；1999年首次GDR募资，以10%溢价，创下台湾企业海外筹资历史记录；荣获亚元杂志评选为当年度台湾最佳管理公司；1998年首次入列美国商业周刊全球信息百强；20鸿海CSR方针1.方针：防治污染、持续减废、提供符合环保产品、节约能源、保护地球、务实经营绿色企业2.安全方针：安全第一，预防为主3.卫生方针：预防为主，防治结合4.劳动关系方针：依法执行，关爱员工5.道德方针：公平公正，诚信廉洁6.满足客户需求7.面向社会公开鸿海CSR总原则全员参与、人人有责、创造美好的生产生活环境、安全生产、健康卫生、守法经营、不断进步。21公开的财务报表>>鸿海92年第一季财报>>鸿海92年半年度财报>>鸿海92年第三季财报>>鸿海92年度财报

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22公开的企业决议澄清关于报载本公司将并购欣兴、华通、毅嘉之相关报导说明95/11/27关于报载本公司建河北科技园区说明95/11/20澄清媒体报导“鸿海旗下鸿富锦传将分拆至港上市”95/10/11再度严正澄清媒体报导本公司将与广达计算机合并95/10/04澄清媒体报导“建构两岸3C通路鸿海收购顺发有影”95/09/18再度声明暨澄清启事-本公司与正崴精密股份有限公司并无集团或关系企业的任何关系存在95/08/18澄清媒体报导本公司将与广达计算机合并95/08/15澄清媒体报导本公司退出建汉经营权95/07/20澄清媒体诬指“本公司大股东...曾参与投资本公司ECB等情事”95/05/3023声明暨澄清启事-鸿海精密工业股份有限公司或郭台铭先生均未曾洽谈或购入任何政治团体之财产95/05/23澄清媒体所谓本公司在美林证券(MerrillLynch)亚太区投资论坛发表财测乙事95/03/23澄清报载本公司拟收购国巨5%股权之报导94/12/23澄清经济日报C3版“侨威产能富士康大口咬”有关内容的报导94/11/25澄清壹周刊报导本公司董事长持有华映与大同股票并意图主导大同的错误报导94/10/17再次澄清本公司购买惠普印度厂之错误报导94/09/15澄清媒体报导SONYPS2专用连接器出现瑕疵品将全面进行回收更换的错误报导94/09/13澄清今日有关部分媒体对本公司日昨公布之半年报为文不察之报导94/08/31有关工商时报报导“GTG爆财务危机，对鸿海小case”之说明94/08/04澄清联合晚报报导本公司将与忆声结盟94/07/25说明有关外部询问报载鸿海取得惠普消费性桌面计算机订单94/07/0524其他的公开讯息其他公告本公司九十五年度国内第一次无担保转换公司债(23171)转换价格调整(转换价格由316.55元→307.90元)95/11/20有关力铭科技股份有限公司侵犯本公司专利权与营业秘密案95/09/21就力铭电子(苏州)有限公司涉嫌侵犯本公司知识产权之行为，采取相关法律行动一事补充说明95/05/10就力铭科技股份有限公司侵犯本公司知识产权之行为，再次采取相关法律行动95/05/08就力铭科技股份有限公司侵犯本公司知识产权之行为，二度采取相关法律行动95/03/22就力铭科技股份有限公司侵犯本公司知识产权之行为，采取相关法律行动95/02/25公告本公司首次适用财务会计准则34号公报影响数95/01/26九十四年上半年度合并报表会计师核阅报告94/09/12调整本公司海外可转换公司债转换价格(转换价格由141.89元→114.86元)94/09/12九十四上半年度会计师查核报告94/08/3025(一)鸿海公司组织架构图26(二)各主要部门所营业务总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。稽核室：对公司内部规章、制度执行稽核之工作，并提出改善建议。产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试量产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、成本分析、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责公司全球网络通讯系统链接及ERP，KM，虚拟办公室等平台。检测与实验室：依公司产品发展策略及市场客户之需求，设计开发最佳质量功能及最具竞争成本之产品。采购总处：负责公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。法务总处：负责本公司知识产权的开发、申请及维护，相关诉讼案件的处理。人力资源处：负责综理公司人事、考勤、招募等业务。27(三)鸿海公司经理人职称职称姓名董事长兼总经理郭台铭事业群总经理卢松青事业群总经理游象富事业群总经理戴正吴事业群总经理李光陆事业群总经理吕芳铭事业群总经理蒋浩良事业群总经理徐牧基事业群总经理简宜彬财务部主管黄德才会计部主管李金明28十一、平衡计分卡应用----鸿海科技集团研究1995年至1999年台湾地区上市的信息电子业公司为研究范围，运用平衡计分卡观念，探讨信息电子业资本结构与经营绩效的关联性。平衡计分卡四大构面绩效指标选取分别为：财务构面：现金流量允当性、销售额成长率、营业获利率、股东权益报酬率；顾客构面：市场占有率、顾客退货率；内部程序构面：研发效益指标、现金周转期、维修费用比率；学习与成长构面：员工平均营收、单位薪资等。29

信息电子业公司的经营衡量指标财务面指标现金流量允当性销售额成长率营业获利率股东权益报酬率顾客面指标市场占有率顾客退货率内部流程面指针研发效益指标现金周转期维修费用比率学习与成长面指标员工平均营收单位薪资30表鸿海集团第一阶段：

摸索学习〈1974-1990〉策略目标与衡量指针

构面策略目标指标财务营收成长提升生产力营业收入资产报酬率顾客积极开拓新客户市场占有率企业内部流程缩短供应链存货周转率专利申请数学习与成长形成智慧资本硕士学历以上员工百分比31鸿海集团第二阶段：

上市茁壮〈1991-2001〉策略目标与衡量指针构面策略目标指标财务营收成长营业收入提升生产力资产报酬率顾客提升顾客满意度市场占有率顾客所在地员工人数企业内部流程缩短供应链存货周转率学习与成长形成智慧资本专利申请数硕士学历以上员工百分比32鸿海集团第三阶段：构面策略目标指标财务营收成长营业收入提升获利能力资产报酬率顾客提升顾客满意度市场占有率开发新客户来自新客户的营收百分比企业内部流程奖励创新研发新产品占营收的百分比开发新产品的时间收支平衡表缩短供应链存货周转率学习与成长形成智慧资本专利申请数硕士学历以上员工百分比落实员工训练策略职位适任率33IC产业供应链管理绩效指标构面策略主题策略目的绩效指标财务财务成长营收成长达到获利目标增加营运效率提升财务成长营业额之成长现金流量投资报酬率销售量成长率税前/税后损益股东权益报酬率获利率每股盈余库存周转率市场占有率市场的扩充市场开发能力34IC产业供应链管理绩效指标构面策略主题策略目的绩效指标顾客顾客满意双赢的经销关系提高顾客满意度与上下游建立双赢的关系顾客维系、延揽率顾客满意度顾客忠诚度准时交货率、递送效率响应时间创造顾客价值顾客需求之满足顾客抱怨率顾客服务质量交货品质/产品质量顾客服务效率、质量供货商配合35IC产业供应链管理绩效指标构面策略主题策略目的绩效指标内部流程有竞争力的供货商创新的产品与服务质量生产弹性增加产品竞争力降低库存水平改善生产流程整体供应链管理成本系统可靠度流程前置时间产品质量、良率产品开发速度新产品上市速度新产品量产效率生产周期设备稼动率订单水平率10.库存水平36IC产业供应链管理绩效指标构面策略主题策略目的绩效指标学习与成长受激励与培训的人技能培养核心能力提升员工士气提升创新能力创新经营策略良好工具之应用供应链管理制度或系统之落实知识管理程度产品创新技术之提升信息系统使用能力员工提案与创新数员工学习与成长员工满意与向心力员工之专业能力与生产力产品创新10.制程创新37四大构面指标明细构面策略目标指标财务持续、稳定的获利成长订单营收毛利/利润/贡献利润续约比率合约金额产品金额公司财务绩效续约绩效38四大构面指标明细构面策略目标指标顾客顾客满意度1.顾客忠诚程度2.顾客满意度3.服务管理部门顾客满意度39四大构面指标明细构面策略目标指标内部流程1.降低营运成本2.顾客满意度3.流程持续改善化4.资源规划分派1.销售成本2.营运成本3.准时或错失对顾客的承诺4.是否第一次到常就能解决顾客问题5.资源管理愿用6.员工技能管理40四大构面指标明细构面策略目标指标学习与成长1.共同的愿景2.人力素质的提升3.员工满意度4.策略回馈5.绩效评估与奖酬1.员工清楚了解自己的角色2.正式员工离职率3.员工在绩效评估时正式响应4.管理的可信度5.员工自认承担风险的程度6.IT简化程度7.部门的营运/功能和营运计划相关41十二、参考文献王远忠（2002），「探讨平衡计分卡在信息服务业的运用—以外商信息科技公司为例」，淡江大学商管学院高阶主管管理硕士学程硕士论文。2. 吕佳蓉（2000），「信息电子业资本结构与经营绩效关联性之研究」，私立东吴大学会计研究所硕士论文。3. 吴安妮（1997），「未来企业经营利器—平衡计分卡，转换策略为行动﹝上﹞」，会计研究月刊第134期。4. 吴安妮（1997），「未来企业经营利器—平衡计分卡，转换策略为行动﹝中﹞」，会计研究月刊第135期。5. 吴安妮（1997），「未来企业经营利器—平衡计分卡，转换策略为行动﹝下﹞」，会计研究月刊第136期。6. 吴琮璠（1997），「会计个案研究方法之深度探索，会计研究月刊第140期。7. 周齐武、KamalHaddad、吴安妮（2000），「企业推行平衡计分卡之可行结构—台湾经理人员之观点」8.鸿海官方网站.tw/42五、平衡计分卡之架构剖析RobertKaplan及DavidNorton所提出的平衡计分卡，将绩效评量指标分成四个重要构面，依此四项构面分别设计适当的绩效评量指标，以提供公司营运所需的信息，更重要是可以促进企业策略与愿景的达成。此四项构面分别为顾客、财务、内部流程及学习与成长。企业根据策略目标设定绩效衡量指针，因此，绩效衡量指标的构面可以当做为策略之分类构面，如图一所示企业将愿景策略转化绩效衡量之架构。(如下图)43五、平衡计分卡之架构剖析财务策略学习与成长客户公司内部营运流程返回目录44五、平衡计分卡之架构剖析顾客构面：为了达成企业愿景，如何让顾客看待我们？

Kaplan与Norton认为在顾客构面中，企业应先找出市场与顾客区隔，将顾客构面的关键指针与目标市场及目标顾客结合，帮助企业找出衡量企业顾客构面的行动计划。

返回45五、平衡计分卡之架构剖析财务构面：为获得资金，如何让股东看待我们？

Kaplan与Norton认为企业应针对其所处之生命周期不同阶段，做出不同的财务策略，并决定适合的财务衡量指标。企业之生命周期可分为几个时期：成长期、成熟期、收割期，无论企业处于何种阶段，均应配合收入成长、成本降低、资产利用等三个主题。企业依自身所处之生命周期，分析策略后，据以找出各财务主题适合之绩效衡量指针。返回46五、平衡计分卡之架构剖析内部流程构面：为满足顾客与股东期望，企业如何专精于内部流程？

为满足股东及顾客的期望，企业必须确认其创造顾客价值的流程，以有限的资源产生有效的运用。内部流程构面建议企业应就完整内部流程价值链（包括创新流程、营运流程、服务流程），建立各种衡量指标。

返回47五、平衡计分卡之架构剖析学习与成长构面：为达到企业愿景，企业如何保持能力，积极改进与创新？此构面主要目的在使平衡计分卡之前三项构面能顺利达成，实现企业长期成长之目标。此构面强调对未来投资的重要性，包括人力、信息及组织。透过员工能力之增强、信息系统能力之增强、企业文化与个人目标一致性等三个主要原则，以建构学习与成长构面的绩效指标。返回48五、平衡计分卡之架构剖析

2.平衡因素落后指标领先指标诊断性的绩效衡量标准策略性的绩效衡量标准成本与风险利益与价值低风险/低利益高风险/高利益49五、平衡计分卡之架构剖析

3.绩效成果回馈系统管理功能及系统管理系统类别策略管理系统平衡计分卡质量认证系统ISO9000,1400,Baldrige,EFQM,CMM质量改善系统SIXSIGMA,TQL,TQM,BPR,BPI财务管理系统ABC,ABB,ABM,EVM,ZBB50五、平衡计分卡之架构剖析

4.计分法(依照各阶层工作目标及绩效评量标准设置计分公式)

功能部门功能部门工作小组工作小组工作小组员工个人员工个人员工个人员工个人经营总目标工作小组功能部门行政支持目标核心营运目标51五、平衡计分卡之架构剖析

5.因果效应架构(4).客户满意度高自然会产生较佳的财务绩效(3).工作流程改善自然可提升客户满意度(2).员工有足够技能及授权，将可改善其工作(1).员工知识及技能是公司创新改善的基础。(4).财务绩效(3).客户满意(2).公司营运内部流程(1).员工学习及成长52

五、平衡计分卡之架构剖析

6.资源决策因素经营目标及使命创新与改革公司愿景比较利益分析策略主要规划方向项目规划平衡计分卡四构面营运预算绩效评量标准资产运用计划目标执行重点及优先级53五、平衡计分卡之架构剖析

7.信息系统选择业务信息应用系统(BusinessIntelligenceApplication)营运报告系统(OperationalReportingSystems)业务销售行政系统(SalesAdministration)包括销售人员自动化(SalesForceAutomation)及销售预测及报告系统(SalesForecasting&Reporting)产品研发管理(ProductManagement)包括投资报酬率评量机制(ROIMeasurement)及产品功能效益研发数据(ProductPerformanceData)市场营销研究及分析(MarketRes