人力资源管理师技能题解答

人力资源管理师(技能题)——解答细则战略与组织结构项目策划一(一)试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。中中盛建设信息有限公司培训●●●●合理技术支持●会展研发●●代理评估划○○○○○○○○○注：综合管理主要负责：人事、行政、财务等相关行政事务(二)在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。答：矩阵式是双重领导，双通道命令式：矩阵式组织强调功能区分.同时，需要强化每一个部门的专业知识及资源整合，协同各部门的作业，程需要流程中每个环节的承担部门及时提供信息和其他部门的支持，任何一个部门出现问题都会导致项目划实要的案例分析一(一)请问蓉华公司组织结构调整的特点?答：蓉华公司的组织结构的调整体现并遵循了“组织结构追随战略”的特点与原则。于管理且管理效率相对比较高。的良好运营与稳定发展的需求。调整后：97年后，公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位，且被授予足够的权利去经营和扩展。说明该公司采用了事业部组织结构，利用该结构在适用于多业务同时进行，经营者摆脱繁琐的日常事务，自主性强等方面的优点，适应目前的发展。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。每个分部的经理都是该委员会的成员。且向出事业部结构的易矛盾，难协调与控制，过高的自主性可能会造成企业管理的权利真空等不足方面。(二)作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？答：作为人力资源管理人员客观认识与理解组织结构调整的必要性和重要性首先，从观念上认识组织结构调整的必要性(1)从企业角度出发，组织结构追随战略的原则，基于企业为使业务量增加，规模增大，实力增强，最终使利润最大化的战略目标，需要企业高效的运营机制，而这种机制又依赖于切合实际的正确及时正确的选择和再设计等调整组织机构，对企业完成战略目标与可持续发展具有必要性。(2)从管理(者)角度出发，企业高层管理者在制定战略目标和计划时，需要对现现组织结构进行诊断与评估，并提出组织结构调整的需求与具体调整计划，这就需要人力资源管理人员及时，正确的提供组织结构信息作为客观的依据；而组织结构调整不是单一的工作，是个系统的工作，包括(1)人力资源主要职能是为企业及时补充因业务发展需求而产生的人力需求，加快，加大开发员工的可利用价值，并通过有效的考评与激励手段，提高业绩，从而促使企业完成战略目标(2)人力资源职能的发挥，例如客观、准确、合理的人力需求与配置，需要符合企业实际状况的组织的发挥和开展人力资源工作，更有利于提高企业管理和工作效率，完成企业战略目标，增强企业核心力和对外竞争优势。案例分析二(一)南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？答南苑的人力资源管理主要突出了以下几项特点(1)把人力资源管理从管理层提高到战略层，依据企业战略目标制定企业人力资源战略目标，保证人力资源管理的效果(3)通过对企业业务流程分解和分析，提供高素质人员为企业变革，流程再造提供人力保证(4)通过信息化建设，为提高员工的工作效率提供技术支持2突出了人力资源管理的系统性(1)根据企业制定的低成本战略，依据对岗位胜任能力模型分析，通过建立相应的机制，提供所需人力需求(2)建立了人才引进、开发与培养机制(3)人力资源的再开发与提高利用率(4)注重企业文化的建设，增强企业凝聚力(5)通过持股计划，将员工个人利益与企业利益相联系，有利于企业的长期稳定可持续发展(6)通过业绩考评，建立相应的奖励机制，给予相应的奖金来激励员工，提高业绩3南苑公司的人力资源管理存在着短期激励性强，而缺少长期激励性的特点对我们的启示有以下几点1为充分发挥人力资源管理职能和作用，必须与企业战略相联系，反之，则降低力资源管理的效果2建立一套人力资源信息和管理系统。来保证人力资源管理的效率和效果力度等)(二)请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？人力资源管理的一个环节，更是人力资源管理变革的前提和保证。工作分析项目策划一(一)你会建议这个主任采取什么行动？答：见于目前档案管理办公室成员间，对岗位职责的不明确，不客观，而导致员工矛盾的发生，如不解决可能公室的各成员明确部门及自身的任务和职责，采取有效的分析手段，并及时更新岗位说明书。具体行动步骤如下：(1)首先，应确立以让办公室成员明确自身职责，具体的任务，从而避免矛盾，保持办公室的办事效率持提高为目的。(2)其次，由办公室各岗位成员组成工作分析小组，共同参与，遵循公开，公平，公正的原则，小组各成员配合办公室主任确立分析的内容、需要哪些信息，如何调查与收集，如何实施等以及各阶段由谁来负责(3)再次，应依据工作分析小组确立的岗位分析内容，并运用有效收集手段，实施调查与收集，且主要①档案管理办公室的目前及年度的任务与目标，及成员结构，办事流程(图)，从而揭示各岗位在部门运行与办事流程中所扮演的角色试+书面的方式负责收集岗位职责与任务，工作内容与流程，工作的效果等(4)接着，由办公室主任将收集到的信息加以整理分析，主要从以下二个角度加以分析：①从办公室所要履行完成的任务和办事流程中，从重要层次等角度对岗位进行分析②对各成员岗位的任务，内容加以分析，从与办公室任务的关联性，重要层次等角度加以分析(5)然后，由办公室主任讲分析的内容加以整理，初步对原岗位岗位说明书进行调整，通过小组会议讨论，并运用到实际工作岗位中验证，且收集验证后的结果对岗位说明书加以修正(6)最后，形成正式岗位说明书，并由办公室主任对其成员加以岗位说明书的宣导与培训，让其明确各同时，做好归档，以便运用于其他方面，且结合办公室实际任务的变化与发展，应及时做好对岗位说明的修正，保证办公室各成员正确，客观明确自身的职责，从而保证办事效率。(二)你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？答：在许多组织里工作分析没有能得到更新的原因在于：(1)从组织方面来说：一些组织及人力资源部门对工作分析的不够重视。(2)从管理者角度来说：a.没有正确地认识工作分析的意义b.没有了解工作说明书的实际应用广泛性、客观性和重要性。c.没有充分的考虑或是预测到，没有及时更新工作说明书所带来后果。d.忽略或不愿花时间去做这件事，因而致使工作分析及工作说明书流于形式。项目策划二(一)请你拟写一份简要的实施程序和时间表。请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数，并用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具体任务。答：工作分析的简要实施程序和时间表实施阶段与程序程序实施期间止所要达成的任务骤和内容分析有关背景资料施2根据不同的岗位，不同的调阶查方法实施岗位调查整理回收到的信息说明书的应用培训分析机制———，并进行分类3确定分析的角度与所要收集信息的内容(1)集团信息(组织结构图，流程图)(2)职位信息(原岗位说明书)1完成与参与工作分析的有关人员进行沟通工作使其明确为何调查，调查什么，如何调查，如何填写调查表等2-1完成对集团及其下属各分公司，分支机构管理岗位采用问卷法进行调查-2完成对业务岗位采用观察法结合工作日志法进行调查(由被调查岗位所属部门主管负责，并将信3将调查的信息，数据按岗位进行分类，整理4针对事先确定的分析内容，逐一进行初步分析1工作分析小组完成对调查的信息，初步分析数据进行审核和确认2由小组责任人(人力资源总监助理)初步编制职位说明书3针对初步编制的职位说进行抽样，放到实际工作段中进行验证，由人力资源部负责收集反馈信息，对职位说明书进行修订，并通过小组会议通过，形成正式的职位说明书4由人力资源部及各部门主管负责对相关人员包括下属员工的对职位说明书使用说明和解释且制定工作再分析机制，及时修正职位说明书(二)拟写一份劳资管理主任职务说明书样本。劳资管理主任——职位说明书位编号：通过拟定和配合总监制定各项劳资管理政策与制度，运用有效沟通、解决问题等手段，保证企业在薪资方面做到在合法性，经济性的基础上，使外部具有竞争性，内部具有公平与激励性；保证企业在劳动用工方面的合法性，降低劳动风险发生的概率与费用；保证企业的人力资源的有效运用；保证企业与员工良好的劳资关系，从而为企业稳定与持续提高工作效率提供重要保障。工作内容：(1)建立企业用工档案信息库，为明确劳资关系，用工管理提供必要的数据依据(2)拟定劳动用工管理制度，包括：劳动合同(版本)的拟定、签订和保管制度；企业在用工期间劳动法律风险的预测，控制，处理规范；劳动者(员工)在工作期间的企业日常管理制度(包括行为、礼仪、出勤、纪律管理、奖惩制度等)等等(3)建立企业与员工的良好有效的双向沟通渠道，保证信息的畅通(4)负责对员工进行劳动用工管理制度的宣导，培训、收集反馈信息与评估，并向上级提出改善或优化性(5)通过有效的沟通手段，预测劳资法律风险发生的可能性，拟定可控方案。(6)解释和处理劳资纠纷，并降低因此而造成的损失，且提出降低风险发生与纠纷的概率与方案实现工资、福利、奖金等分配制度合理。(1)建立企业员工薪资(包括工资、福利、奖金等)信息库，为薪资结构的合理化分配及相关制度的制定提供数据依据。(2)实施岗位评估，为薪资标准的准确，公平等及薪资管理制度、激励制度等相关制度的制定提供科学(3)通过对薪资的核算与分析(包括总额与结构分析)，反映企业在实际工资分配与雇员贡献挂钩的比例，(4)负责解释、接收、处理员工就薪资方面发生的纠纷和意见，并向总监提出薪资相关制度的改善与优化性建议。3.为公司领导及部门领导做好政策参谋，加强公司有效使用人力资源(1)为企业发展而产生的人力需求，及时准备提供被选人员，以保证企业及时准备的挑选出最适合的人才(2)为人力资源部及部门总监在制定各项人力资源计划提供准数据支持、法律依据、员工反馈信息等合理化建议和意见(3)为企业或部门领导在处理重大事件涉及劳资的，应及时准确提供法律支持。4.配合上级领导制定相应的人力资源管理政策。(1)配合上级对企业文化的建设，并保证其稳定可持续发展。(2)配合上级建立、逐步完善人力资源管理体系；制定人力资源管理优化方案等(3)配合上级建立人力资源预测机制；岗位分析与评估机制；绩效考评机制；薪资的分析与激励机制等(4)配合上级制定各项人力资源管理制度(包括招聘、培训、开发、考评、薪酬等制度)(5)配合上级在目标计划期内完成人员的预测、各项人力资源计划的实施等5.完成上级领导赋予的其他与劳资相关联的事务。1.工作地点：集团总部(仅列举)2.工作环境：相对宽敞的办公区(仅列举)工作权限:事件具有处理权，重大事件处理具有建议权2.对企业及其下属各部门在用工时就劳资关系方面具有监督权3.对企业及部们在制定各项与人力资源相关政策时，具有参与权，建议权4.其他上级赋予的权利(如临机决断权)工作标准(绩效考评关键指标)1.员工/其他部门对劳资管理工作的满意度2.企业劳资纠纷发生数量等任职资格;1.职位要求：知识：学历：专科/以上专业：HR/相关专业语言：汉语/英语等级.管理技能：较强的沟通、分析、协调解决问题的能力；案例分析一(一)该摄影公司是如何进行工作设计的？答：首先，该摄影公司通过对现存在的问题进行分析，并提出对艺术部的工作进行(再)设计的需求有专项人员负责，分工明确，主要体现了工作的专业化人员管理外，还增加了对新员工的培训，主要体现了工作的扩大化最后，从对工作内容，流程分析，将艺术部内员工只负责挑选和艺术处理，转变为员工还需负责修补，并该摄影公司艺术部基于以认为导向的工作专门化,工作丰富化和扩大化的原则.进行(再)设计后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。(二)工作设计后，会有什么样的结果？答(1)从企业角度来说，业务分工明确，流程清晰，从而提高业务量(2)从管理角度来说，管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。(3)从执行角度来说，员工明确了自身目标，任务和职责，克服了相互推诿。提高工作效率(4)从制度角度来说，解决了薪资的公平性和激励性的问题，调动了工作积极性。(三)是否有其他更好的工作设计的方法？答：这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。还可采用工作轮换等工作设计的方法.矛盾，有利于提高工作效率，更有利于提高公司的业务量案例分析二(一)工作分析中，如何应用关键事件技术法？答1.在工作分析过程中，关键事件技术法是作为访谈和问卷调查的补充形式出现并应用的2.关键事件法主要应用在以下工作分析环节中(1)在工作分析的准备阶段：a.在选择，分析调查和收集方法时，需要了解关键事件法的优缺点和作用，并确定是否适合本单位本b.在制定将关键事件技术法时，需要根据业务及其流程结合本次分析的目标要求，设定关键维度(即哪些方面或是类别的信息与业务密切相关或必不可缺等)，如何收集，谁来收集，如何发挥效用等(2)在工作分析的调查阶段a.在收集关机事件时，由主管或委派负责实际对被调查对象的工作任务执行过程中的关键事件进行记录收集调查者自己记录)等方法结合使用，并最终由负责主管回收数据，整理，分类(3)在工作分析的分析阶段(4)在工作分析的结果形成与应用阶段a.作为撰写职位说明书中工作内容的数据来源与客观依据b.作为员工考评标准的重要客观依据3.关键事件法在应用时还需注意：(1)关键事件的维度须从目标，业务及其作业流程分解，保证信息的准确和效用(2)在收集记录时必须结合其他方法采用，否则会导致数据的失真和缺乏客观性(3)必须将收集整理后的关键事件归类，否则会降低其数据的应用性(二)关键事件技术的优缺点是什么？(1)关键事件法作为工作分析的一种补充方法，可以揭示工作的动态性质和信息，为其他方法提供客观信息支持和补充说明。(2)关键事件法还可作为绩效考评方法和等级评价技术的一种补充方法，他在认定员工特殊的良好和劣等现方面十分有效，而且对制定改善不量绩效的规划和培训也十分有效缺点:(2)如果关键事件维度的确定不够准确，直接导致收集到信息降低或是失去效用，因此存在一定的难度。(3)在于关注典型事件，而忽视日常行为；要求管理者定期记录关键事件，工作负担过重而且耗时。案例分析三(一)请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。答1东昌钢管公司刘先生是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进行工作设计。说明该公司比较注重工作分析。2张副厂长和王教授坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。说明该公司采用访谈法和现场观察法为信息搜集的工具，同时借用外来力量开展工析修改工作说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划。体现了工作分析与培训的关联性4所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”体现了该企业充分利用工作分析所带来的应用的广泛性特征，与绩效，培训等关联形成系统化。(二)你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？答：我认为王教授应在向厂长提交调研报告的内容应包含以下几项内容首先，肯定东昌钢管公司在工作分析方面的工作其次，分别从以下几个角度或方向对东昌钢管公司的工作分析工作的评价(1)从组织角度，工作分析与公司业绩的关系(2)从管理角度，工作分析与企业管理(者)的关系(3)从工作分析的效果角度，揭示该公司在工作分析的优点与特点等效果然后，重点阐述职位说明书的设计与绩效标准、评估的关系最后，总结工作分析与再分析，职位说明书设计与修正是持续性，关键性工作，并提出对其应用的广泛性的正确认识与运用，特别特出除了与绩效的关系之外，与薪酬，培训等方面的实际运用效果等建议(三)简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存何种合作关系？RHR助理存在着相互依赖的关系(1)工业工程师需要人力资源经理助理提供，了解什么是工作分析？为何要做工作分析？如何进行工作分析，分析的关键角度和在哪些方面突出绩效？最终工作分析的结果体现应用于企业管理的哪些方面？等等(2)人力资源经理助理需要工业工程师从自身实际工作角度出发，提供客观实际的数据和依据来说明、衡量、验证分析的要素、获得的数据和内容是否客观，正确，是否体现员工的绩效，分析的方法是否科学合理，分析结果形成的职位说明书的是否具有实用性和适用性，与绩效的关联性等等因此。工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中应该是相互依存的关系。人力资源规划项目策划一(一)为了体现参考材料3中所示的CL(集团)公司人力资源规划和开发系统各个部件的有序性，请结合组织活动匹配过程个人活动：(A)(C)(G)((B)(D)评估现有的人力资源对组织的需要(E)具体的人力资源计划：(F)(H)具体的个人职业计划(I)监测执行情况：(L)(J)现计划：(K)(二)假如由你来负责CL(集团)公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。1.职务设置与人员配置计划公司2003年度发展计划和经营目标，人力资源部协同总部各部门制其中，行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发二部。2.人员招聘计划计划，公司人员数量应为XXXX人，到目前为止公司实际在职人员XXXX人，尚需补充XXXX人。具体职务为XXXX。这些职位将经社会招聘和学校招聘等方式，采用网上招聘、参加人才交流会等形式进行招募。3.人员选拔方式调整计划2003年人员选拔继续实行面试和笔试相结合的考查办法，同时，加强非智力因素的考查。另外，在招聘4.培训政策调整计划5.绩效评估政策调整计划2003年公司将在去年开展的标准化定量评估的基础上建立绩效沟通制度，由直接上级在每月绩效评估结束时进行绩效沟通。同时，将加强绩效评估的培训，减少绩效评估的误差，提高评估的信度和效度。6.人力资源管理费用预算2003年的人力资源管理费用预算包括：招聘费用预算(含宣传材料费、招聘讲座费、参加招聘会费用和广告费等)、培训费用和社会保障金。预计总额为XXXXX。(三)请参照CL(集团)公司总部各部门的人员配置数量(详见附录)制定一份详细的人力资源配置表。请结合人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位并注明各职位所占人数。附录：CL(集团)公司总部各部门的人员配置数量产品部财务部政部决决策层经理主管助理文员专员后勤2112(开发工程师)12(开发工程师)3务部务部人力资源部销售一部销售二部开发一部开发二部产品部合计计58445333(技术)3(技术)133338253项目策划二替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能够从历史资料中计算出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流当采用替换模型时，为了简便计算，应假定企业具有非常严格的人员晋升体制，即所有的职位空缺只能由其下一级晋升，如果是最低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决，即人员招聘。A．管理类G365G22020G19080B.技术类C.服务类J386F365J22430F22725J18780F1156165外部补充晋升跨部门平调需求量供给量(一)宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司2002年末至2003年初主要业务部门的人力资源供求预测平衡图来看，可以采用替换模型来计算出2003年公司相关人员的所需补充数量。据统计数据显示，公司管理类人员的流失率分别为G1：10%，G2：20%，G3：20%；技术类人员的流失率分别为J1：结果均采用四舍五入法取整)答根据公司提供的相关数据整理成表理类技术类服务类G1G2J1J2F1F2F供给量80205803065流失率10%20%5%10%增长率1%1%1%1%1管理类人员补充量GG.G1流=80×10%=8G0G2增=20×1%=0.2≈0G1增=80×1%=0.8≈1步骤三，计算管理类补充量：依据该公司上层岗位空缺全部由下一层岗位接替原则2技术类人员补充量(步骤同上)3服务类人员补充量(步骤同上)(二)假定2003年该公司人员需求年内无增减，请参考“答题要求1”的计算结果和曹女士提供的2003年主要业务部门人员预计损耗(详见附录)，制作一张完整的2003年公司主要业务部门人力资源供求预测平衡表，以求得当年主要业务部门人员的净需求数。人员类型人员类型人员损耗调出人数解雇人数辞职人数退休人数服务类人员5688技术类人员3324管理类人员4242人员类型人员类型管理人员技术人员服务人员年初人数116119189人员需求年内增减数年末人数年初人数人员补充量调出人数040305人员供给解雇人数辞职人数退休人数年末供给数242324688当年人员净需求数95-9项目策划题三(一)小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供议。分析：原采用的直线制的组织结构简单，只适合起步期企业，产品简单，规模小，工作量少的特点。而根据小宋公司的情况，规模越来越大，业务和工作量越来越多等特点，直线制以很难满足目需求。建议：根据该公司现状，建议采用直线职能制的组织结构，其特点适合规模中等，且发展型企业，便于建立专业化管理团队，职责分工明确，高效等特点，符合公司的要求分析：个人很难承受因业务和规模的扩大而使工作量增大的负荷，从而造成分工与职责不明，易造成相互之间的推诿，纠纷等矛盾，使工作效率下降，从而导致整个公司的业绩的提升，进而无法准确的完成制定的目标建议：依据公司业务及其流程分解分析，对工作岗位进行设计，分工职责明确，提升工作效率3问题：因没有准确的对人力需求与供给预测而导致人力严重缺失分析：根据案例提及的因业务的扩大，某些岗位要工作12小时以上，且更多的工作压力则积聚在总经及时合理的补充应业务而产生的人力需求2结合目前和将来组织目标和业务发展需求，对员工进行需求预测3依据人力需求的预测数据(人数)，通过运用内部的竞聘/推荐，接替/晋升，外部的招聘与储备等手段来及时补充需求量的科学的供给预测。4通过制定和实施有效地人力资源业务计划和方案，来实现人力资源供需平衡4问题：因公司发展迅速，股东收入较大幅度增加，但创业时初那种拼搏奋斗精神正在消退。种精神消退2制定企业管理等相关制度政策来保证企业文化的建设与完善3通过良好的双向沟通渠道和激励手段来提升企业团队凝聚力4制定评估与反馈流程，保证企业能及时准确的了解员工信息，并对相关政策进行调整，以保证企业可持续发展(二)请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。答企业人力资源规划包括四个阶段，具体步骤如下：一分析预测阶段1收集信息并进行初步分析2人力需求预测3人力供给预测二供需平衡阶段1确定人力目标2制定供需平衡方案3制定人力资源相关政策4对人力成本的预算三实施执行阶段1在获得高层管理者支持的前提下，制定各项业务计划2在企业资源有效地配置的前提下，实施各项业务计划3人力成本核算控制评估阶段1人力成本控制和法律风险控制2依据评估流程对人力资源规划实施效果进行评估3依据评估结果分析，提出并调整下一企业年度的人力资源的目标和计划项目策划四(一)王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程有相当清楚划？答：问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。处理方式：解雇性和非解雇性方式解雇性缩减人员方案：提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位临时性解雇：临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年永久性解雇：永久性、非自愿地终止合同冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补非解雇性缩减人员方案：调换岗位：横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内劳动力供求不平衡调整工时：缩短工作周，限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法调整工性：转为临时工等其他：重新培训／重新部署、转为顾问等亦是可行方案。(二)如果王总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将(1)留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。(2)工作士气低落，精神焕散。(3)对公司丧失信心。(4)对公司不再认同。2从人力资源部门主管的立场出发，在处理时应注意：(1)在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。(2)管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。(3)管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重项目策划五公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数职职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S会计员A以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比职位职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职0.190.150.110.170.130.080.070.130.120.100.130.270.200.210.190.080.020.040.050.060.070.050.080.030.020.110.120.100.090.080.200.230.170.210.190.110.290.200.190.2119951996199719981999(一)董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在，并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给答：问题分析：造成该公司人才不到位，岗位补缺迟后主要是由于：(1)没有进行客观，准确工作分析和有效地人力资源需求预测。(2)没有采用有效的供给预测方法来预测公司的人力资源供给状况(3)没有制定有效人力资源供需平衡计划，如人员补充计划建议采用：马可尔夫法，即是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。(1)根据表2表中天会计事务所过去五年员工调动的概率，计算出各职位的5年来平均流动率经理：平均离职率：0.20平均晋升(M→P)率：0.10高会计：平均离职率：0.08平均晋升(S→P)率：0.05平均晋升(S→M)率：0.05会计：平均离职率：0.15平均晋升(A→S)率：0.15(2)编制人员流动率表(表3)，将中天会计事务所表1(各职位人员数)和步骤一得出的各职位流动率分别填入表3各各职位人员流动率人数PMSAP400.80M800.100.70S1200.050.050.80A1600.150.65职位合伙人高级会计师会计员0(3)根据表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量(内部供给预测值，单位：人)P(内部供给预测值)=40×0.80+80×0.10+120×0.05=46M(内部供给预测值)=80×0.70+120×0.05=62S(内部供给预测值)=120×0.80+160×0.15=120A(内部供给预测值)=160×0.65=104项目策划六(一)公司希望委托你找出问题所在，并提供项目策划，来完成公司的“三平衡五加倍”的口号(第二年和第四年以前后两年的平均数预估)。答：问题分析：没有对根据公司完成业绩目标所需要的人力资源进行分析预测，至使1.没有充足的人力资源(量)来完成目标业绩，至2003年离收支两平的目标还差300万元。2.没有大量人员已备企业甄选，并从中录用到合格人员，即不能保证人力资源的质因此：要达到公司目标，需要有足够的人力资源质与量来配合。所以，必须规划未来五年人力资源进行规划。以确保公司第五年能达成“三平衡五加倍”的财务目标。1根据公司制定的“三平衡五加倍”战略目标，结合现业务数据，计算出五年要达到的业绩目标(1)根据2001,02,03业绩数据，并依据收支平衡点(临界点销售业绩)公式，推算出2005销售业绩收支平衡点(临界点销售业绩)=固定成本/销售业绩增长率点销售业绩=300/(150/250)=500万元(2)根据“三平衡五加倍”的战略目标，计算出2005年，2007年的销售业绩(3)根据要求(第二、第四年以前后两年的平均数欲估计)(1)上年度人均销售业绩=上年度完成业绩/期末讲师数=250/50=50万/人)2004讲师需求数；目标业绩/上年度人均销售业绩=375/50=75人，以此类推200人3根据净需求=需求(总)量-内部供给量，计算出5年间各讲师净需求量2004净=目标需求(总)量-内部供给量(上年度期末人数)=75-50=25人，以此类推4为保证讲师的合格率，依据从招募到合格录用的比例5%，计算出招聘计划量2004招聘量=净需求量×录用率=25×5%=500人，以此类推05招=25×5%=500人06招=50×5%=1000人07招=50×5%=1000人5编制供需平衡表(业绩与讲师需求量)计计划年前年去年一二三四五年度2001200220032004200520062007业绩量(百万元)1.51.972.53.755.07.510.0讲师需求量30405075100150200需增加讲师25255050需招募的人数50050010001000案例分析一(一)你会如何回答总经理的问题？答：所谓人力资源规划是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。(二)这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？答：公司建立人力资源规划系统需要在内外信息数据支持的前提下，选择有效的人力资源供需分析，实现人力资源供需平衡(1)内部信息数据a.公司根据内外环境所制定的发展战略目标，包括业务、财务等计划b.公司目前组织结构情况c.公司现有人员基本信息、配置和结构状况等信息(2)外部信息数据a.各项与企业经营发展相关信息，包括如：市场、技术等信息b.各项与人力资源规划相关信息。包括如：外部劳动力供求和价格状况，劳动相关法律、法规和制度(用工制度)等(3)有效地人力资源供需分析方法a.需求预测分析方法，如：德尔菲法，比率法，趋势法等b.供给预测分析方法，如：马尔科夫分析法(接替模型)等(三)该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？答：作为一个人力资源管理部门其管理职责是准确的获取、合理的利用与开发公司的人力资源，通过客观的评价和有效的激励手段来提高各阶层员工和公司整体的业绩目标提升，进而为公司能够完成企业制定的战略目标、计划提供数据支持与人力需求保障。有发挥应有的作用于职责，具体存在以下几个问题：(1)没有建立人力资源规划系统，即没有对人力资源供需预测分析与平衡。(2)没有合理使用人力资源，特别是高层管理人员的利用与职业规划(3)没有有效地运用沟通和激励手段(如晋升计划)，至使高层管理人员没有人积极性，导致人才流失(4)没有为公司在制定和实施企业战略目标和计划提供信息支持和补充人力需求总之，该公司人力资源管理部门还是个事务性部门，而不是企业的战略合作伙伴案例分析二(一)你认为山姆·库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？胜任该岗位(1)该机构的主要业务是环境水利及其区域管理，需要负责人不仅对区域业务十分了解，还需要对整个业姆是其他部门调来，不熟悉该机构所处的区域业务特征，对整个业务流程不了解，因此，山姆在业务方面欠缺。(2)该机构业务对专业技术要求很高，需要负责人熟悉各业务环节中所涉及的各种技术关键指标和运用，而山姆虽是高级工程师，但以前某些处理过程进行研究，不能全面掌握和运用关键技术，因此，山姆在技术方面也存在着欠缺。(3)该岗位是机构的负责人，还需要对部门进行管理，其管理包括，业务规划与分配，机构建设与完善，的研究，不仅对管理知之甚少，而且实战管理经验极大缺乏，况且从外部调入，阻碍部门内其他岗位的晋升与较少成长空间，直接导致其他部门成员的工作积极性。因此，山姆在管理方面存在的重大缺陷，而且可能会给机构带来不利因素。另外：该机构内存在着较为适合的接任对象，威蒙·伯赖尔是高级工程师，而且他在该管理项目有三年的工作经验，且他一直在本州项目最复杂的地区工作，富有经验，同时伯赖尔又与其他三个工程师密切合作，工作间合作有一定的了解，且部门中大多数人希望威蒙·伯赖尔来接任这个空缺，因为他是最了解这个部门的工作，如今的决定也会打击这个部门的士气。(二)在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？项目策划二答：现状：人力资源规划在这种情况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的，主要体现在以下2点计划，导致管理人员的更替和补缺及时不能正常进行。用科学有效地供给分析方法来预测公司内部人力资源特别是管理人员的供给量。效的分析方法，预测人力资源的需求与供给，并通过制定各项平衡计划，如该机构应制定相应的管理人员接任计划。管理人员接任(替)计划制定步骤如下：a划要求，确定接任计划的管理职位b.根据接任(替)模型，结合现有人员信息，确定每个管理职位上的接替人选，且尽可能的考虑到所有可能c的要求、评价要素d.通过依据评价要素，对目前的工作情况进行分析判断，是否达到提升要求。e.根据评价结果，将接任(替)人选分成不同的等级，如最适合的人为优先级，其次为一般级，最后为储备级f.根据接任(替)的不同的等级和情况，确定相应的晋升、开发、提高性等培训g.将个人目标和职业目标相结合，确定职位发展规划。(特别是指导中高层管理人员的制定职业生涯规划)招聘与配置项目策划一(一)假设你是锐华软件的人力资源部经理，负责公司外派与引进劳务事宜。请你根据所了解的国务院有关部门颁布的相关规定，草拟一份锐华软件人员外派方案，请简要列出方案的每个工作步骤。①安排外派人员填写《劳务人员申请表》，向行业主管部门进行预约登记，②安排面试，或将申请人员留存的个人资料推荐给美国新道，以供挑选，道公司对录用人员发录用函，④录用人员递交办理手续所需的相关资料，员，⑦办理审查、报批、护照、签证等手续，⑧外派人员离境前，安排缴纳有关费用。锐华软件人员引进方案①填写《聘用外国人就业申请表》，向行业主管部门提出申请，提供相关有效文件，②准备资料(包括签证等)到劳动行政部门办理核准手续，审核就业基本条件④办理个人就业许可得由劳动行政部门签发的《中华人民共和国就业许可证明》⑥查核并获得引进人员相关证件资料，(一)假如你是运通建筑工程公司人力资源部负责招聘的主管人员。请根据李先生对项目助理这一职位的工作分析结果，拟写一份简要的招聘申请表。请列出各款项名称并简要描述相应内容。答招聘申请表基本信息：职位名称：项目助理所属部门：项目管理部上级主管：项目管理部主管下属：要准备招聘若干项目助理2主要任务：①对各种项目文件，如招投标书、设计图纸、合同等进行规范化管理②工程项目的付款工作③及时供应工程建设中要涉及到各种各样的材料④在对外联络中，除了与材料供应商联系之外，还需要与政府有关部门打交道，并需经常帮助项目经理做一些传递信息、收集信息和组织会议等沟通工作。职位要求：1知识：需要具备财务知识、建筑材料的相关常识、与房地产相关的法律和行政职能机构颁布的法规条例等2技能：沟通、档案管理、业务处理和解决问题等能力3经历：在建筑行业(最好在房地产)担任相同或相关职位的经历4态度：工作细致，积极进取，有较高的执行力；(二)按照此次项目助理招聘计划，公司将对参加应聘的人员进行素质测评，请结合你所了解的人力资源管理与开发理论中关于素质测评常识，拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书。请简要列出该方案中所答运通建筑工程公司项目助理应聘人员素质测评方案如下：1确定测评的重要维度应掌握的知识、所具备的能力与之相适应的经历、态度是通过行为习惯所揭示出心理上存在的特征2确定测评的方法②根据不同的形式，开发相应的测评工具(如结构化面试题/表/库，心理测评表等)3制定和实施测评(流程)②建立由专业人员组成的人才测评小组，编制测评手册或实施指南，详细描述该小组的职责分工和任务及相关注意问题(对哪些数据进行采样收集，测评标准的制定和使用以及结果运用的实用和适用性)③对应聘人员进行测评①收集反馈信息，并根据不同纬度分类、统计。②对不同维度的测评结果进行分析，并依据标准将应聘人员分成相应的等级批(3)批(3)审同意停止发布招聘需求②公司决策层、人力资源部门、用人部门对适合的人选提出建议①对该职位的录用人员的实际工作情况进行跟踪，并通过反馈信息分析，对其进行客观评估②通过跟踪、反馈评估，来验证测评方案的效果和效率，并通过进一步研究是人员测评更趋向科学和实用项目策划三(一)假如你是芝元堂药业股份有限公司人力资源部负责人力资源规划和员工招聘的工作人员，请针对本次人员招聘，画出一个简要的人员招聘录用流程图，在图中明确标识出各个步骤的工作内容和整体工作流程答：决策部门人力资源部用人部门 (2)招聘需求审核2招聘预算审核(1)部门主管提交需求(4)组织招聘1制定和统一招聘录用标准、选拔方法选择招聘渠道内部：人力资源信息库挑选4确定招聘流程及日程(表)5对相关人员培训、沟通(5)发布招聘信息2在不同渠道上发布招聘信息(6)简历刷选2对应聘者简历进行基本资格筛选和内部人力资源信息库内挑选出合适的人员(10)审批1对重要岗位的再次面谈2作出录不录用的决定(7)初步面试2面谈+能力测试(笔试题)(8)复试(9)确定候选人1收集用人部门复试反馈信息3通知候选人体检 (11)办理入职手续3安排到岗，并安排参加岗前培训、试用期开始关于员工年休假的规定，从而体现出不同年资的员工所享受的不同待遇。在设计该规定时，可参考附录中的相关说明。附录：芝元堂药业股份有限公司劳动合同关于工作时间的规定答：芝元堂药业股份有限公司关于员工年休假的规定定义：所谓年休假，即国家法律规定给予劳动者在用人方一定时期内(以年为单位)付出劳动力，用人方给予劳动者除公休假和其他法定节假日之外的带薪休假。对象：试用期满转正或已经在本公司工作满一年的员工方可享受不同时期的年休假。标准：年休假给付最低标准应遵循国家颁布的年休假相关规定，具体如下：。(4)如在本公司工作10年以上可休假30个工作日。使用：(1)年休假必须在当年使用，除因不可抗力外不得跨年度使用(2)年休假可一次性或分期使用，但必须事先申请，经人力资源部核准后，才能使用，未经申请做旷工处理，未经核准做事假处理(3)年休假可作为公休假、法定节假日的补充或延长假期。(4)年休假可替代事假、病假但不得替代旷工(5)年休假在当年内，未享受完的，应在所剩假期前向人力资源部提出经济补偿，经核准后企业依法给付经济补偿。否则视为自动放弃，企业方不予补偿(1)员工需在使用前(至少提前3个工作日)向人力资源部提出申请(以年休假使用申请表为准)(2)人力资源部自收到申请表之日起，3个工作日内向员工作出核准和不核准，并说明不合理的理由(3)对于一次性使用超过3天以上者或中高层管理人员使用须经总经理审批，未经批准擅自使用做事假处理(1)如遇争议，应由人力资源部、员工及其所在部门和企业方进行反复协商直至达成一致(2)未达成一致的依据国家相关法律相关处理规定项目策划四(一)根据江凌电子集团有限公司2002年年末商务例会上主管公司行政和人力资源的副总丁先生所提交的结合你在人力资源管理方面的经验，拟写一份完整的人员招聘计划书，请在该招聘计划书中详细说明本的招聘人事政策。招招聘需求职位项目开发技术主管项目开发工程师招聘需求部门项目开发部招聘需求量23计5销售部销售代表44市场部营销策划11)(1)内部招聘：接任/晋升：从现在职的项目开发工程师中，经考核接任/晋升为项目开发技术主管(建议)(2)外部招聘：网络招聘：选择在知名度较高的招聘网上，发布职位报纸招聘：选择在发行量较高的招聘报纸上，发布职位(3)补充方式：职场招聘、校园招聘(通过与各大学院内就业办公室联系)、招聘中介等(1)主动策略——地点策略目开发工程师)在公司总部所属地区及周边区域发布招聘信息；营销相关岗位采用本地招聘(2)被动策略——吸引策略①企业文化。包括：品牌、规模、发展远景和为员工提供较大的发展空间等资结构和比例，福利结构(在法定福利基础上，增强企业福利如：(1)招聘成本的回报风险：控制招聘成本(2)渠道选取风险内部招聘，为避免“近亲繁殖”的风险，应部分岗位(特别是管理岗位)从外部招入外部招聘，为避免对应聘者不了解，而使招到的人不适合公司等风险，应做好背景调查为避免由于外部招聘可能影响内部员工的积极性，应留由部门职位供内部晋升(3)人才判别的测评风险根据工作分析，依据职位说明书，确定招聘标准采用面谈结合有效测试工具(能力/心理测试)等，对应聘者进行全面、客观评估(4)招聘的速度风险支支出明细目)广告费用选拔费用录用费用安置费用合计支出费用(预估)计6招聘人事政策(以本科生为例)(1)鼓励未毕业的本科生到公司实习(实习岗位不包括主管)(1)对应届或历届毕业生，根据招聘职位降低对工作经历的要求(主管≥1年，其他岗位≥0)(2)对于符合标准(出学历以外)可优先考虑并录用。(二)江凌电子集团有限公司主管公司行政和人力资源的副总丁先生认为，目前公司在人员筛选的过程中所采用的方式仅为简历筛选和面试，而按照现代人力资源管理理念，对于经过初步筛选的职位申请人，根据职位的不同应采取不同的评价手段和工具进行测评，目前公司招聘程序管理规定中的相关条款是否可以作相应调整和细化？假设你是江凌电子集团有限公司人力资源部经理，针对此点你将如何改善公司的招聘程序？请参考丁先生的意见，拟写一份关于公司招聘程序管理规定的改善建议书。(1)人力资源部查看简历，从简历中对基本条件进行第一轮筛选，将符合的申请人转给用人部门(2)用人部门对符合基本条件的申请人简历就胜任要求进行第二轮筛选及初步刷选2增加人员评价(1)由用人部门、人力资源部以及决策部门共同组成测评小组，负责评估与确定录用候选人(1)对经过初步筛选的申请人，根据职位的不同采取不同的评价手段和工具进行测评。人员评价的方法包括：能力测验、个性测验、情景模拟等。试结束后，由小组中每位成员分别撰写评价报告，并进行讨论协商确定候选人(2)将候选人名单提交高层管理，高层管理者经审核及重要岗位的再次面试，作出录用决策(三)针对你所拟写的关于公司招聘程序管理规定的改善建议书，请同时对江凌电子集团有限公司招聘流程图作相应的修改。请画出修改后的完整的招聘流程图。江凌电子集团有限公司招聘流程图 高层管理用人部门人力资源部否提出招聘需求不同意不同意停止发出招聘需求信息选择招聘渠道停止发出招聘需求信息评估合格的候选人测评小组进行测评评估合格的候选人测评小组进行测评第二轮筛选简历做出录用决策确定薪酬办理录用手续、签订劳动合同项目策划五(一)根据利德高建筑工程有限公司的招聘需求，人力资源部门采取了多种外部招聘方式，进行一周的招聘之后，收到应聘简历120余份。经过初步筛选，选出其中的45位候选人待选拔。假如由你来负责制订一个针对项目助理职位的选拔评价方案，请结合你在人力资源管理方面的经验，参考该职位的胜任力轮廓图(详见附录)，选择至少三种不同的选拔工具、确定选拔工具与评价维度的关系，并在你的方案中简要描述此次选拔应遵循步骤。案2三种不同的评价方法与评价维度的关系：通过智力测试能够反映应聘者思维的清晰性通过能力测试能够反映解决问题，沟通、团队合作和人际交往等技能3项目助理选拔步骤项目策划六由用人部门主管通过对应聘者进行面谈，客观了解其思维逻辑、沟通表达、人际交往、反映敏捷第三步：综合评估(1)由HR部门和用人部门主管组成评价小组(2)将经过前两轮选拔合格的应聘者进行小组讨论。答：招聘选拔评估报告样例(表)候选基本信息胜任能力(评价维度)人员性别年龄学历专业经历思维解决沟通团队人际适应细心压力姓名清晰问题合作交往灵活程度承受释②合计分值=每项分值乘以相应重要程度(胜任水平级别)的累计③候选人平均分值=候选人分值总和/人数(45人)④用人部门建议栏：根据结合用人部门面谈，基于主观上评价为优先，一般，不作考虑⑤本次评估小组的组织者；参与者等制表人制表时间主管审核审核时间用部建人门议编号(三)请结合你在人力资源管理方面的经验，针对此次项目助理的内部招聘，拟写出简要的招聘程序。水平级别(5水平级别(5为最高)3********胜任力特征思维的清晰性与敏捷性解决问题能力沟通能力人际交往技能适应性和灵活性细致耐心程度压力承受能力重要性54544454425答：项目助理的内部招聘操作程序①应聘条件确定后，人力资源部在公司内部布告栏中登载招聘通知。共同筛选后，组织人员选拔评价。③经过选拔评价后，未被录用的员工，人力资源部应对之说明未被录取的原因；被录用的员工，人力资源部将录用决定通知应聘人员及其现任主管。通知所有提出申请的人员。(一)人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%，请问你将如何策划校园招聘？答：须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：(1)确定招聘职位(量)(2)依据职位说明书确定招聘标准(1)公司介绍的宣传资料(2)职位申请书(1)要考虑学校的专业设置和其名声。(2)要考虑校园的位置和工作地点的位置(3)过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率(1)组织招聘团队(2)确定招聘日程(3)对招聘人员进行培训(1)校园招聘场地的布置、信息发布和接受应聘者的咨询等(2)刷选简历及初步沟通、了解基本情况6邀请理想的候选人到公司进行现场访问(二)经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策划聘后留才策略如下：1建立应届毕业大学生的培养机制，并指导他们做好职业生涯规划3提供在职进修：职业能力的开发与专业培训4给予较大的升迁空间，并摒除以学历作为升迁之主要考虑的迷思5做好离职管理项目策划七(一)假设你作为大亿食品公司国际事业专责机构人力资源部门的主管，总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则，作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件，以确保从公司内部找到合适的外派人员，并家人的支持家人的支持家属有意愿居住国外技术能力管理能力海外工作经验派外的工作意愿专业知识及能力对模糊状况的容忍度富有弹性的行为有能力减轻压力派外工作适应能力适当的外派人员强健的身体适应东道国的生活能力眷属的适应力派外生活适应能力沟通能力知觉技巧与弹性沟通能力使用东道国语言的能力建立关系能力人际技巧建立关系能力发展关系(二)人才国际化是企业国际化成功的关键因素，如果母公司无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士，请你就大亿食品公司的国际企业管理者之人选(本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士)，向总经理提出不同国籍人选之优缺点分析报告。答：不同国籍人选优缺点分析报告(表)本本国国籍第三国国籍案例分析一(一)请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。为什么？答：该企业的人力资源管理仍然处在人事档案管理阶段。因为：1人事管理阶段主要从事事务性工作，如文档处理、办理招录用手续、执行公司相关政策等2从该公司录用小张的过程中，我们可以看出，整个招聘工作很不合理，人力资源部门的作用并没有发挥出(1)招聘准备工作不充分，(2)选拔录用标准不清晰(2)人力资源部缺乏应有的权力，形同虚设(3)缺乏人力资源规划，工作分析和设计(二)如果你是人力资源部新员工招聘的负责人，请你运用人力资源管理的理论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期，使之效用最大化。2老年城建设是总经理的构想，且该项目正处于初步实施阶段3小张的社会经历、实战经验缺乏、沟通和策划等能力不足，且对公司状况不明因此，如果我是招聘负责人做如下安排：(1)熟悉公司经营状况及业务(2)递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文和初步实施方案2安排某一项目经理，带领小张熟悉公司，并解决相关业务问题3月末根据目标和该项目经理对小张一个月的工作情况描述进行考评。案例分析二(一)YC公司人力资源部李经理的人才库有什么特点？请结合现代人力资源管理的方法谈谈如何帮助李经理进一步扩展人才库，以更好地发挥其功能。(1)来源广泛，数量众多。(2)分门别类，便于利用，减少招聘成本。(3)日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。一步拓展人才库，(1)扩大人才获取的渠道范围，如：网略招聘(包括校园网)、猎头、中介等方式。(2)与相关机构(如中介等)建立良好的关系，保证长期提供人才(3)对人才库里的信息通过分析，对储备人才进行感情和培养投资，为使用创造条件(二)企业有没有必要建立自己的人才库？请结合你在人力资源管理方面的经验谈谈你见到的企业是如何解决2我见到的企业在解决急需人才问题方面具有以下几项特点：(1)渠道多；即多渠道同时招聘，如职场招聘、报纸广告公开招聘、网略招聘、推荐等。(2)发布广：根据不同职位，采用当地、区域、全国发布信息，增加人才获取的数量(3)可持续；与人才中介等相关机构建立良好关系，保证人才能长期提供、有利于人才获取与储备案例分析三(一)在三和银行的资格制和招聘制下，员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作。这样是否更有利于“能人出山”？1资格检验的标准是否客观性，即选拔标准直接涉及招聘结果的信度2同时选拔方法工具的有效性，而有效性又区分为规定效度及达到效度两项。(1)规定效度；即通过资格检验的求职者，如被雇用安置在这职位后会做得有多出色。(2)达到效度：经理们如何才能最好地确保他们对求职者的工作能力所做的推测有效，并进而做出正确工的创造性的特点，说明选拔方法工具具备有效性，更有利于“能人出山”？(二)除了要通过资格检验外，还有什么其它因素需加以考虑，才能让员工适才适用？工作中取得成功的关键因素。事该工作至少要达到教育水平、工作经历、技术技能和个人特点。够胜任的人选案例分析四(一)假设你是人力资源部李经理，总经理要求你就卫康公司员工流动率遽然增加问题，速拟一长、短期因应对策，以安定人心，并速聘所缺人才。答：短期因应对策：1制定短期激励方案，调整薪资结构和总额(如：随完成业务量增加，给予而外奖励等)2改善福利结构和计划(如：增设相应的补贴等)3做好离职管理(如：离职面谈，可给予一定得物质上承诺，留着人才)3增加培训投入，制定有效的培训激励措施，鼓励员工在职进修。5完善企业与员工双向沟通(如反馈、申诉等)渠道，建立良好的员工关系和文化(二)依制药业产业的特性，干部流动率增加，对卫康制药公司会造成怎样的影响？配合制药产业特性你有什么因应措施。(1)企业经营无法正常运行(管理效率下降，管理混乱或管理真空等)(2)企业经营目标计划难以实施与完成(无法保证正常的业务流程、业绩/财务性目标无法按时完成)(3)不利于企业文化建设与企业可持续发展2相关措施如下：(1)财务性激励(如员工认股权、加薪、增加企业福利项目等)(2)非财务性激励(如提高其自主性、交好的办公环境与设施等)案例分析五(一)您认为耐吨公司此次招聘活动成功吗？为什么？1.未基于工作分析，以此为基础的入职介绍和薪酬确定都做得欠缺。2.该岗位需较强的沟通协调能力，人员筛选时未体现出较合适的筛选方法以突出该能力。3选出并参加初步面试的人员数量过少，增加了选拔效度和信度误差。4对于录用者王智强的背景调查过于草率，以至于入职后不符合胜任能力要求。(二)如果您是该公司的有关负责人。对于二位候选人，您选择那一位？答：如果我是该公司的有关负责人。对于二位候选人，我倾向于选择第一位因为，从经历上来说，比第二位长，可能实战经验交丰富，所揭示出的能力可能比第二位更适合岗位胜任景调查、合理有效的人才测评、详细的面试与准确的入职介绍有助于选出正确的人选。培训与开发项目策划一(一)设想，如果你是惠源公司人力资源部负责员工培训的主管，你的直接上级主管是叶先生。请你基于人力资源管理与开发中关于员工培训的理论，拟写一份简要的公共培训计划及相关费用的预算说明。高性和全员参与性的原则培训目的：提高营销中心全体药品销售人员的整体素质，强化企业形象。培训对象：营销中心全体在职药品销售人员培训内容：企业文化(公司的目标、愿景、经营理念；公司的产品、市场等)营销理论(营销模式、营销流程等)实战技能(沟通、谈判等解决问题的能力)团队协作(小组讨论等方式)训时间：(1)一周(2)根据要求和时间，编制培训日程表培训地点：公司外部租用会议室，具体地址在实施前三天通知培训形式：脱产培训方法：以小组为单位，主要采用授课、案例分析、情景模拟和头脑风暴等互动方式培训讲师：企业文化由人力资源经理担任营销理论由外聘专业讲师担任实战技能由营销部门经理担任培训评估：(1)训前：受训人员填写《营销人员综合调查表》(见附件二)(2)训中：由讲师记录出勤、以及授课过程中受训者的表现(特别是表现突出的受训者名单)每次课程结束后，由受训者填写《受训人员课程评估表》(见附件三)(3)训结：a由人力资源部和营销部门主管组成培训评估小组b由培训主管对受训员的文化、知识类进行笔试，由营销部门主管对受训员的技能类采用情景模拟等的进行测评C填写《营销人员培训评估表》(见附件四)(4)训后：由人力资源部抽样进行跟踪，周期为三个月，并在期末填写《营销人员训后跟踪表》培训预算：场地费、讲师费、材料及设备费用、补贴(餐费等)、其他(如给予培训过程中表现好的而外非货币性奖励)培训组织：(1)由人力资源部主办，相关部门负责协办(2)由培训主管制定本计划，人力资源部经理审核、监督，总经理审批人：(二)针对此次培训的效果，惠源公司将对受训的药品销售人员进行多方面的效果评估，包括：受训者培训后的感受，对知识和技能的掌握程度，培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善，培训为企业业务带来的影响与回报。请你设计一份营销中心培训受训人员课程评估表以便收集培训后的反馈信息评估内容(指标)非常满意一培训的综合评估1您对本次评估课程的内容2您对本次培训的讲师安排二对讲师的培训2教学方法3表达技巧4案例说明5时间掌控不满意非常不满意评估标准可接受满意66学习气氛营造7问题解答能力8引导学院思考能力9系统性讲解能力10授课内容与工作的关联性三请列出您希望能进一步研讨的问题：：_____________________________________________________________________________-四本次培训有哪些概念或启示使您愿意据此采取具体行为1______________________________________________________________________________2______________________________________________________________________________非产感谢您对我们工作的支持！项目策划二(一)设想，你是东海集团人力资源总监柳先生的助理，主要负责员工培训方面的事宜。针对此次在职培训新方式的推行，请结合你在人力资源管理方面的经验，设计一份培训需求调查表，专用于此次试点工作。个个人培训需求调查表部门名称职位名称职位职责工作任务上年度培训情况简述：受训时间：____________________受训次数：_________________________受训课程：_______________________________________________________________________通过受训解决了哪些问题____________________________________________________________对培训进行评价与建议______________________________________________________________目前还寻在哪些问题______________________________________________________________________________________________________________________________________________对下一年度培训有何需求与建议受训时间：____________________受训次数：_________________________受训课程：_______________________________________________________________________期望通过培训能够解决哪些问题_______________________________________________________部门主管职位姓名调查时间(二)因为这次在职培训的试点将作为全公司培训工作的运作典范，柳先生要求你拟定一份员工在职培训管理规定草案样本以供其参考。该项草案的前两部分：培训目的和培训范围，已经由柳先生拟写完成(见附录)，请运用人力资源管理关于员工培训方面的理念完成该草案样本。附录：员工在职培训管理规定草案(第一、第二部分)济效益，使之持续发展。培训范围：本公司在职全体员工培训范围：本公司在职全体员工职权划分：由各部门经理汇总培训需求信息，协同人力资源部安排培训，包括管理各岗位所需要的专业知(1)内训：各部门依实际工作需求安排内部将是或外部讲师授课(2)外训：各部门依工作需要提出申请，内容包括受训对象、培训时间和费用等，经批准后实施(1)培训计划制定：各部门定期向人力资源部上报培训计划，人力资源部汇总、调整后交由总经理(2)培训计划修订：各项培训课程或培训时间等如有变更，直接在培训计划表上更改，并在备