国家烟草企业绩效评价与绩效改进考核

为优异的绩效而管理引言：

我们所说的管理就是使人们的工作干得更出色。

第一部分：绩效管理

1、含义2、综合绩效管理模式3、作用4、绩效管理循环绩效管理概述一、什么是绩效管理

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。绩效管理是一个持续交流过程，该过程是由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确条款说明“工作完成得好”的含义；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。绩效管理概述要点：绩效管理是一项系统的管理工作，是技术和艺术结合的完美体现。绩效的“改进与提高”既是多方参与者共同利益所在，也是绩效管理保持生命力的基础。沟通是绩效管理的基本工具，合作、共识、参与、自我管理是绩效管理最常用的词汇。绩效管理概述——综合绩效管理系统模式绩效管理概述二、绩效管理和贵公司

1、监控公司的前进方向；2、描述公司在销售、生产、质量控制或顾客满意度方面运行的情况；3、不断改进工作流程；

4、建立公平而有激励作用的薪酬和奖励制度；5、创造团队工作氛围；6、提供升迁的资料7、改进员工现有工作绩效

绩效管理概述——个人绩效管理循环

绩效计划（工作要项、绩效标准）准备工作持续沟通绩效诊断绩效改进数据收集、和提高观察和做文档

绩效评价/考核

绩效管理概述绩效计划——可能是绩效管理中最重要的构件。你和你的员工必须确定他/她要完成什么工作职责，指明员工努力达到的目标。持续沟通——经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。收集数据、观察和做文档的方法——绩效管理和评价不能仅仅建立在意见、感觉和回忆之上，应该建立在事实和观察结果之上。绩效评价方法绩效诊断和提高——管理绩效的真正原因就是为了提高生产率和效率，是为了保证每个员工成功。诊断是经理同员工一起确定他/她成功或不成功的原因的方法。资料1：

公司规模

有正式的绩效评价制度的比例小公司94%大公司97%

*小公司：雇员不足500人。

资料2：绩效管理概述管理的七大致命疾病之一：绩效评价。研究资料1显示：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。研究资料2显示：有80%以上的公司对其评价制度不满意。绩效管理概述经理习惯关注评价而不是关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；关注那些要求的表格而不关注每个人的成功都必不可少的沟通；关注过去而不关注现在和将来；把重点放在责备上，而不是在解决问题上。其结果就是，本来是经理和员工之间的一种团队形式的合作过程，变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。绩效管理概述牢记：

一种没有很好实施的方法，或许比什么都没有还要糟糕得多。第二部分：绩效评价

1、要素和目的体系2、工作要项的确定3、绩效标准的确定4、绩效考核的方法5、绩效考核的误区绩效考核——要素和目的体系

工作态度奖金考核定性加薪

工作能力

晋升

能力开发

定量工作绩效人员配置

综合潜力测量绩效考核——方式选择工作绩效的考核结果反映被考核者在考核期内对公司的贡献程度。用计划目标水平（标准）去衡量实际工作成果（MBO）。工作能力的考核

基础知识：书面测验、公司内培训课程的研修成绩、学历、技术职称或专业资格。

业务能力：只有通过工作绩效间接评价，通常的做法是——观察最近连续两次或三次工作绩效的评语。工作态度的考核除少数指标，如考勤，可以客观记录外，其他只能根据平时的观察予以主观评价。考核——功能性考核体系例子：功能性考核指标选择绩效考核——工作要项的确定工作分析与职务说明书

以职务为对象，观察和研究其内容、责任、特征、必要的资格条件等，将其结果记入职务说明书，判明与其他职务的性质差异的过程。例子华飞显像管有限公司华为通信股份有限公司绩效考核——绩效标准的确定一、考核基准标准的选择——

相对考核：通过相互比较来评价员工。

绝对考核：按照基准评价员工。

关于奖金、加薪，是相对和绝对考核相结合。能力考核，主要是绝对考核。

绩效考核——绩效标准的确定二、具体考核指标的选择——华为公司的KPI法

1、工作要项：工作中最重要的事项。一般按重要性或占时间比例排列，选择4—6项。2、含义：关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）。

绩效考核——绩效标准的确定3、选择：关键工作要项为对象；客户服务/工作产出为导向；员工参与；持续完善。4、结果标准应是SMART的（具体、可衡量、可实现、相关、阶段性的）。标准类型分为：定量、定性和反馈。绩效考核——评价方法基本方法

1、评级法2、排名法3、目标和标准评价法

绩效考核——评价方法辅助方法

4、关键事件法5、强制分布法6、360度反馈法绩效考核方法1——评级法1、目前也许是最简单、最流行的方法。2、组成：待评价的特征、区域或行为项目；标明每个项目绩效水平的标尺或其他方式。3、典型用法：人力资源部给经理提供一种标准的“通用”表格，因此对公司中的每个人都是以同样的方法进行评价；经理们被要求定期给人事档案中递送一份填好的表格…...例子1：通用（以评价要素为对象）例子2：行政秘书（以工作要项为对象）绩效考核方法1——评级法的优缺点优点：工作简单，花费时间短；表格直观，不需要对经理和员工培训；具有普适性。缺点：由于易于使用、简单且易标准化，导致“为填表而填表”；标准模糊，不客观；信息量少，对工作/绩效改进无任何意义。绩效考核方法1——对评级法补救增加定期的谈话；增加对评级表中的每个项目都做一些简短的评价方法；明确每个评价项目的含义；让员工更多的参与；评价永远是主观的，要重视绩效评价，但不能过分依赖它。绩效考核方法2——排名法1、含义：根据一些设定的评判尺度（例如销售额、管理能力等）对员工进行相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。2、典型用法：将需要进行评价的所有下属名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；运用表格对下属就某要素进行排名；再在剩下的下属中挑出最好和最差的；依此类推。

3、忠告：最好永远不要使用这种方法。绩效考核方法2——排名法的优缺点优点：短期内能够刺激一些员工更努力地工作。缺点：负面作用大，具体地讲：迫使员工之间进行恶性竞争；可能会刺激人们积极或消极地干涉别人地工作。绩效考核方法3——目标和标准评价法1、含义：

MBO，根据一系列事先再绩效会议上同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法。2、典型用法：在绩效计划中，经理和员工就员工的目标和标准达成一致；在绩效评价会议时，经理和员工对每个目标和标准进行检查，以确定员工是否达到了目标；与此同时，经理和员工共同讨论存在的问题、解决的办法及改进建议。绩效考核的方法3——目标评价法的优缺点优点：容易将个人目标和组织目标联系起来；减少了再绩效评价时双方意见不一致的可能性；可以改变其他方法中经理和员工的对立状况。缺点：需要花费较多的时间；对经理和员工应具有的技能要求较高；需要更多的文字工作；与其他方法一样，一旦忘记了“绩效改进”是根本目标的话，它就可能被误用或敷衍塞责过去。绩效评价方法4——关键事件法1、含义：管理人员将每一位下属在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或不良行为记录下来。

2、典型用法：在年初，与员工本年度工作期望结合起来，评价时，管理者和下属根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。绩效评价方法4——关键事件法的优缺点优点：为经理向下属解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；确保经理在对下属的绩效进行考察时，能够依赖其全年的表现；保存动态记录，可以得到下属不断改进绩效的具体实例。缺点：是一种辅助的评价方法；在对员工进行比较或再做出与之相关的薪资提升决策时，用处不大。例子：长城科技对PMC部门主管绩效的评价绩效评价方法5——强制分布法1、假设：所有群体中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。2、含义：按照一条曲线（钟型分布曲线）进行等级评价。例子：长城科技公司的强制分布法企业背景：组建于98年3月，香港H股上市公司，主要业务为开发、生产计算机硬盘驱动器，拥有来自美国、马来西亚、香港和内地的员工约20，000人。绩效考核：公司实行5级评级法进行绩效考核，员工按个人工作绩效等级拿工资。结果，有80%的员工的绩效评价等级都在第4级上。改进：规定了强制分布的比例，具体为——

优异（EX）

优秀（WD）

高标准（HS）

有改进余地（RI）

不令人满意（NA）

5%15%60%15%5%问题克服：对人数较少的部门实行“滚雪球”式的累积法。绩效评价方法6——360度反馈法谁是最合适的评价者？直接上级——在大多数绩效评价方法是主要的评价者。下属——正表现出风行的趋势，更适用于目的是为了进行管理人员技能开发。同事——适用于工作小组稳定，并且工作相互影响的情况，如团队、质量圈。自我——要着力解决“防御心理”问题。绩效评价方法6——360度反馈法工作绩效评价委员会——一般由员工的直接上级和3—4位其他方面的管理人员共同组成。各种方式的组合——360度反馈法

信息图直接上级供应商（内部/外部）

员工

客户（内部/外部）相关同事绩效评价方法6——360度反馈法绩效评价方法6——360度反馈法1、含义一种基于经理、客户、同事、供应商等信息资源收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。2、典型用法1）运用某种形式的评分表以无记名方式向经理、客户、供应商和同事收集信息；2）评分表由人工或计算机程序分别进行汇总；3）员工和经理就评价情况进行交流。绩效评价方法6——360度反馈法的优缺点优点：更为广泛的信息渠道，更可能发现问题（或员工的优点）；增加评价的可靠性和可信性；员工更乐于接受反馈。缺点：大信息量意味着收集和处理信息的成本高；有导致机械地追求文字材料的趋向；所运用的评分方法同样存在缺陷；经常会面对来自不同渠道、相互矛盾的信息。例子：长城科技公司经理年度考核目的考核对象信息构成考核方法结果处理绩效评价方法——资料绩效考核的误区1、工作绩效评价标准不明确

1）标准解释含糊、开放，如工作质量、创造性等；2）不同管理人员对指标标准的把握也不一样；3）原因无法诊断，更无法依据评价信息进行改进。2、晕轮效应1）对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致你对该员工的其他要素也评价要高；反之亦然。绩效考核的误区3、居中趋势4、偏松或偏紧倾向5、评价者的个人偏见绩效评价方法——警示

任何方法都是由人来决定其成败的，而不是由技术决定。你从任何一种方法中得到的价值不主要取决于那些表格，而是通过这些信息发现员工的长处和不足。第三部分：绩效改进考核1、影响个人绩效表现的因素2、员工绩效不良的可能原因3、绩效改进的目的4、绩效改进的指导思想5、绩效改进方法绩效改进考核问题：影响个人绩效表现的因素有哪些？（个人应该为个人的绩效表现负全部责任吗？）绩效改进考核——影响员工个人绩效的因素个人因素：如受到激励、遵守诺言、技能娴熟、知识丰富、思维敏捷等。系统（无法控制）因素：如工作流程不合理、官僚主义严重、沟通不畅和设备不足等。先寻找系统方面引起失误的可能性，然后再考虑个人因素。以足球比赛、欠费管理为例。绩效改进考核——影响员工个人绩效的因素系统因素个人增强因素

系统约束因素和要求（促进）（制约）个人因素

先决条件

决定条件能力陈述性知识性格程序性知识与技能动机与工作相关的行为工作成果（产出/结果）绩效改进考核——员工绩效不良的可能原因他们不知道为什么该做这项工作。他们不知道如何做这项工作。他们不知道应该做什么样的工作。他们认为你的办法行不通。他们认为自己的办法更好。他们认为另一些事情更重要。他们做这些事不会产生积极的结果。他们认为自己正在做这项工作。他们因为没做这项工作而得到奖励。他们因为做了他们应该做的事而受到处罚。他们预期做这项工作会得到消极结果。他们的不良绩效并未得到消极结果。有一些障碍是他们无法左右的。他们的个人局限性使工作无法进行。他们的个人问题使工作无法进行。没有人能够做这项工作。……绩效改进考核一、目标客观公平地评价目标完成情况；实现两个目的：一是价值评价；二是绩效改进；面向问题的解决及方法的改进，从而实现未来绩效的改进。绩效改进考核二、指导思想强调结果导向，工作态度、工作能力体现在工作绩效或工作绩效的改进上。细化绩效衡量标准或指标，用数据或事实说话。针对未来绩效的改进，要求持续不断的工作检查与改进。明确管理者和员工都对员工的绩效改进负有责任。绩效改进考核与薪酬考核的比较绩效改进考核三、改进方法

1、使员工视工作为重要的事。研究资料显示，员工满意度与下列因素密切联系：

A做好一项工作的成就感

B做得好有人赏识

C实际完成了工作

D担负更多得责任

E在工作中成长绩效改进考核2、选拔有潜力得人来从事工作（彼德原理）。

只有在新旧岗位相似的情况下，绩效才能作为升迁的基础。潜力测量。员工的晋升意愿。3、说明管理者的期望。4、培训员工必需具备的知识、技能和态度。5、绩效评价与沟通。应该是经常而且持续的工作；不应拖到年度考绩面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。绩效改进考核6、绩效辅导。

管理者和员工就绩效目标、内容进行阶段性回顾与检查，辨别为达到期望绩效所需要改善的方面，共同完成绩效目标的过程。7、始终支持员工，建立信赖感。

例如，赞扬员工，对员工的兴趣、家庭问题或其他切身的事表示个人的关心等。8、绩效奖励。奖励的内涵。LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具