现代国家烟草企业绩效管理方案设计

现代企业人力资源绩效管理方案设计1总论1业绩管理与组织竞争力（1）

企业经营与业绩管理企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）

确认公司的战略目标战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）

经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段2（4）

业绩管理提升组织竞争力获取本公司最佳运作信息获取行业内外的借鉴信息组织竞争力来源于业绩（5）

确认公司的关键流程关键流程分析是业绩目标判断的工具

2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度总论33、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构4、绩效与目标管理 目标的种类 目标设定依据、过程、原则 找出你的KRA

目标设定项目撰写范例 目标执行与管理 目标设定与落实的流程 数量化目标范例 目标管理制度的全面程序总论45、绩效评估的流程与步骤

个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 如何准备评估的会谈会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念平衡指标体系的分类平衡记分法-新型绩效管理的发展公司的目标平衡个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计总论58、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具总论6总论1业绩管理与组织竞争力（1）

企业经营与业绩管理企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）

确认公司的战略目标战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）

经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段71业绩管理与组织竞争力

（1）

企业经营与业绩管理

企业文化与业绩管理方式

不同文化下的领导风格

绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定绩效考核是人力资源管理的核心部分绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具8（2）

确认公司的战略目标

战略目标是业绩目标选择根据

战略目标、部门目标、职位目标

9（2）

确认公司的战略目标

战略目标是业绩目标选择根据

战略目标、部门目标、职位目标

10（3）经营理念与业绩设计思路

经营的阶段性与业绩指标设计

创业阶段

发展阶段

成熟阶段11（3）经营理念与业绩设计思路

经营的阶段性与业绩指标设计

创业阶段

发展阶段

成熟阶段一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表格操作手册一套完整结果的计算方法与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括销售任务的完成情况）12（4）

业绩管理提升组织竞争力获取本公司最佳运作信息获取行业内外的借鉴信息组织竞争力来源于业绩将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具；一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。13（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具14（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具15企业的战略目标同目前部门运作情况的联系性流程中的关键控制点全球最佳实践库（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具16（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具17（5）

确认公司的关键流程

关键流程分析是业绩目标判断的工具可能的指标分类方法财务和非财务以重要程度进行分类以任务的形式进行分类…182、现代化企业经营与业绩管理特质及条件人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度192、现代化企业经营与业绩管理特质及条件人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度203、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构

工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程。

21A工作分析目标B工作分析项目C工作分析程序D工作分析调查方法E工作分析工具

工作分析的要点

3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构22A工作分析的目标

组织管理 人力决策 聘用管理 绩效考核 人力开发 薪资管理 工作评价3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构23B工作分析项目 一般资料分析 工作规范分析 工作环境分析 任职条件分析3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构24C工作分析程序

工作分析准备 工作分析设计 工作调查 工作信息分析 编制工作说明书3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构25D工作调查方法 观察法 访察法 问卷法 方法选取3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构26E工作分析工具

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职位问卷 访谈提纲3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构27

工作说明书的国际标准格式

工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书格式工作说明书的编制3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构28工作说明书 工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。

3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构29工作说明书的格式 ——职位基本资料 ——主要目的 ——工作描述 ——工作环境 ——任职资格3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构30主要描述工作环境任职资格责任大小考核标准职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构31工作说明书的编制完整型工作说明书 完整的工作说明书由的六大部分组成工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构32工作说明书（标准型）职称JOBTITLE_部门DEPARTMENT工作地点LOCATION描述人PREPAREDBY直属主管IMMEDIATESUPBRVISOR填写日期DATE工作编号JOBCODE核准人签名APPROVEDBY主要目的FUNDAMENTASPURPOSE：主要职责DUTIESANDRESPONSIBILITIES;.任职资格JOBSPECIFICATION1.年龄EDGE__________2.性别SEX__________3.语言LANGWAGE____________4.教育/培训EDUCATION/TRAINING______________________________________5.经验EXPERIENCE6.技能SKILL3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构33工作说明书（完整型）工作名称工作代码部门职系职等职级直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人主要目的：工作说明3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构34工作摘要任职资格1.年龄区间：________________2.________________________3.教育背景所需最低学历：____________________专业：______________________4.培训培训科目：_____________________________________________________培训时限:_____________________________________________________证书：_____________________________________________________说明：_____________________________________________________5.经验________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6.技能____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构357.个性________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8.体能________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9.职位关系可升迁职位__________________________________________待升迁职位_____________________可轮换职位_________________________________________________________________________工作环境1.工作场所2.工作时间3.环境状况4.危险性3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构36

确定绩效指标大类

首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。

运用专家评分法确定绩效指标大类权数

专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序374、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序专家的构成包括以下几个方面：q

有关领导

部门的有关领导

专家及教授

邀请的其他有关人员38绩效指标大类权数

1.

竞争力指标2.

管理能力指标3.

营运能力指标4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序39权数确定N个绩效指标：X1X2X3X5X6X7X8XN重要性进行评分专家单独打分解释、理由4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序40短期目标值：年度

长期目标值：》34、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序411)

确认所需数据来源2)

获取内外信息3)

全面预算为基础4)

短期目标值与长期目标值5)

调整目标值4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序424、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序绩效指标

指标1指标2指标3指标N计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件434、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序绩效指标

指标1指标2指标3指标N计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件数据项1数据项2数据项3相应报表或文件名称

相应报表或文件名称

444、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序原则重点：排序简单：5+1操作：流程具体的可衡量的可实现的相关的有时限性的454、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KPI（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序找出你的KPI岗位分析流程分析筛选464、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序目标制定撰写范例人力资源部目标研发部目标47举例:摩托罗拉量化标准：成本：数量：时限：4、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序484、绩效与目标管理 （1）目标的种类（5）目标执行与管理 （2）目标设定依据、过程、原则（6）目标设定与落实的流程 （3）找出你的KRA（7）数量化目标范例 （4）目标设定项目撰写范例（8）目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序人力资源部的角色业务部门的角色主管的角色员工的角色495、绩效评估的流程与步骤

个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤

变更部分关键绩效指标体系改进方案（草案）考核体系（终稿）讨论不通过设置指标权数初步方案调整后的公司战略调整后的主要业务流程

50在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门）负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人力资源部进行归档。5、绩效评估的流程与步骤

个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤51参与者主管员工人力资源部

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战521.你如何做业绩管理计划

公司向部门和员工沟通经营目标及重点

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战531.你如何做业绩管理计划

员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战541.你如何做业绩管理计划

主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战551.你如何做业绩管理计划

员工制定实现来年目标的具体行动计划

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战561.你如何做业绩管理计划

主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战571.你如何做业绩管理计划

绩效评估与绩效计划文件归档

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战581.你如何做业绩管理计划

主管与员工进行季度跟踪评审会议

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战592.如何准备评估的会谈

收集有关行为表现的信息和文件Gathersupportinginformationanddocuments收集公司内部，外部的反馈Collectfeedbackfrominternalandexternalclients通知员工做准备Informemployeetoprepare

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战603.会谈的步骤

1、讨论前2、讨论中3、总结

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战614.沟通的技能

1.要问2.要描述3.侧重表现4.要有所特指

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战625.评估中常见的误区与挑战

取中趋势晕轮效应象我心太软/心太硬偏见近因效应

6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战637、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计1.平衡记分法的概念

2.平衡指标体系的分类3.平衡记分法-新型绩效管理的发展641.平衡记分法的概念

传统考核的概念平衡记分的思路职责目标技能7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计65能力知识发展方面

时间质量性能服务市场方面

周转时间产量关键技术质量方面

利润 增长股东价值财务方面

均衡计分卡，Kaplan&Norton，19921.平衡记分法的概念7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计662.平衡指标体系的分类

财务指标举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计672.平衡指标体系的分类

管理流程指标举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计682.平衡指标体系的分类

客户(市场指标)举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计692.平衡指标体系的分类

员工发展指标举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计703.平衡记分法-新型绩效管理的发展在薪酬设计上的应用管理理念管理过程7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计71四、平衡记分法的目标筛选

1.财务指标与非财务指标2.个人目标、部门目标与公司目标的链接7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计721.财务指标与非财务指标1.比例确认2.不同发展阶段的企业7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计732.个人目标、部门目标与公司目标的链接与应用分解关系汇总管理在奖金比例关系上的应用7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计74五、目标实施的层次

1.高级管理层目标明确2.中层管理人员管理流程清楚3.初级管理人员自我主动管理7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计75技能类别（顾客服务类）1依顾客需要2确定顾客的真正需要3善于征求意见4产品及服务5顾客的承诺7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计76技能类别（合作协调类）1善于合作2能与性格3有效解决冲突4给人以帮助5工作气氛和环境7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计77技能类别（改进与创新类）1创造性思维2不断简化并取得实效3自我改进4同事共享经验5改进工作7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计78技能类别（领导能力类）1对公司的发展作出贡献2积极主动解决问题3愿意承担风险4能对决定和行动的后果负责5激励/授权，并促进部下的成长7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计79技能类别（资源应用类）1充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等2充分利用公司外部资源3调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计80技能类别（人格效应类）1心怀大局，为此愿作出个人方面的调整2有计划有目标地做事3能预计困难4有效地倾听5可信可靠7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计81技能类别（管理及发展类）1为同事或下级提供所需信息/资源2辅导下级使其胜任工作，提高水平3经常作出建设性的建议和反馈4知人善任，能把最好的候选人选派到合适的岗位上5安排工作时，给部下一定的决定权和独立性7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计82高层管理所需能力战略性计划冒险精神决策的能力高层领导力感染力敏锐的商业触角7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计83中层管理所需能力说服力表达及沟通力问题解决办公室公共关系业务上的专业知识顾客服务能力7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计84普通职员所需能力书写语言团队文件的整理工具的良好使用基础7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计85销售职职员所需能力专业销售能力谈判技巧产品知识7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计86业务目标的类型及制定目标或预算：销售额/利润额/成本额/交易数/产品数履行标准：成品率，客户满意度完成目标的描述：如个人技术技能发展测定的方法：产品质量检测，用户满意程度调查业务目标一定要由经理和职员均认可7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计87业务目标的类型及制定业务目标计划的可修改性非客观可评定性业务目标的使用和制定：如在团队中的作用可以是团队和部门的业务目标自上而下层层目标相联7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计88销售经理业绩计划例11销售经理的业务目标A完成个人通信事业部销售计划营业额1000万RMB，利润180万RMB（40%）B增加新客户营业额200万RMB（30%）C客户满意度增加3%（20%）D完成公司利润目标（10%）7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计89销售经理业绩计划例12销售经理的业务执行计划A于2001年4月前发展3-5家新代理商，6月前完成代理商的培训B于2001年第一季度在两个新地区（西北/东北）举行产品发布会，发现新客户及新业务机会C于2001年6月前拜访50位老客户，对所有客户进行电话满意程度调查D于2001年9月前解决85%的客户问题，新问题的解决时间限制在72小时之内7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计90销售经理业绩计划例13团队合作A与售后服务部合作制定客户满意度数据库B与东北/西北的办事处合作举办产品发布会7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计91销售工程师业务计划--例21销售工程师的业务目标A完成2001年销售计划营业额30万RMB（60%）B客户满意度增加3%（20%）C成功销售技术产品T并达到营业额5万RMB（20%）7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计92销售工程师业务计划--例22销售工程师的业务执行计划A于2001年4月前在东北地区举行两次产品促销B于2001年3月前T产品的市场调查和计划，至少开发两个代理商支持T产品C于2001年5月前拜访10位主要客户，并于90天内解决他们所提出的问题7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计93销售工程师业务计划--例23团队合作A与售后服务部共同制定客户拜访计划B与东北区销售工程师共同进行产品促销活动7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计94五、目标实施的层次

5+1数量目的筛选7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计95五、目标实施的层次

5+17、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司的目标平衡平衡指标体系的分类公司绩效管理系统平衡记分法设计平衡记分法-新型绩效管理的发展公司绩效管理流程设计968、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具1.评估表2.权重3.四级\五级评分法971.评估表

8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具981.评估表8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具992.权重体现单一目标在所有目标中的重要程度权重为百分制8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具100

3.四级\五级评分法

四级三级二级一级不接受需要改进达到超越特别突出8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具101★

绩效考核结果的运用判断薪酬晋升人员调配、流动发展培训职业规划岗位轮换8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具1028、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具103LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资