复旦大学-战略管理

战略管理

StrategicManagement复旦大学管理学院蒋青云1教材[美]弗雷德•R•戴维著，李克宁译，《战略管理》，第六版，经济科学出版社，1998年。王方华、吕巍主编，《企业战略管理》，复旦大学出版社，1997年。胡建绩、陆雄文、姚继麟编，《企业经营战略》，复旦大学出版社，1994年。莫礼训、包铭心编，《战略管理案例》，机械工业出版社，1999年。2参考书MichaelPorter,《竞争战略》，华夏出版社，1997年。MichaelPorter,《竞争优势》，华夏出版社，1997年。MichaelPorter,“TheCompetitiveAdvantageofNations”,FreePress,1990.HenryMintzberg,JamesB.Quinn,“TheStrategyProcess”,2nded.,Prentice-Hall,1991.GaryHamel,C.K.Prahalad,《竞争大未来》，昆仑出版社，1997年。PriceWaterhouse公司编，《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社，1998年。Mckinsey&Company,《价值评估》，中国大百科全书出版社，1997年。

康荣平、柯银斌著，《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999年。3第一章战略管理导论引例：四通多元化的“甜酸苦辣”一、战略与战略管理1、战略(Strategy)战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。----克劳塞维茨《战争论》战略就是指导战争全局的计划和策略。----《辞海》42、企业战略(CorporateStrategy)

战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。----K.Andrews战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。----J.B.Quinn战略是一种计划(Plan)；一种手段(Ploy)；一种模式(Pattern)；一种定位(Position)；一种视角(Perspective)。----H.Mintzberg53、战略管理(StrategicManagement)战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。二、战略管理的任务战略管理的任务是在资源配置的基础上发展组织的核心能力。即要回答：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？----彼得•德鲁克《管理：任务、责任和实践》6三、战略管理产生的背景及其意义急市场之需应环境之变赶技术之潮造发展之势获竞争之利战略管理7四、战略与战略管理的内容与特征1、定义组织及其边界2、使组织与运营环境相匹配3、配置组织资源4、获得关键资源，发展核心能力5、制定与战略相关的经营决策6、总结和形成组织的价值观和期望7、影响组织的长期发展方向8五、战略的层次1、公司战略(CorporateStrategy)2、竞争战略或事业战略(CompetitiveorBusinessStrategy)3、经营战略或职能战略(OperationalorFunctionalStrategy)9123456791011121、根据目标评估绩效并发现差距2、说明环境条件与差距的关系3、说明组织能力与差距的关系4、确定未来目标，认识差距5、描述实现目标的主要行动计划6、确定实施计划中每一职能所要求的资源7、将职能(资源)需要汇集到企业全部(资源)需要中8、在多个事业单位之间分配资源9、在多个职能之间再分配资源10、在职能领域调度资源11、在职能领域监督资源资源的使用12、跨事业单位监督资源的使用10六、战略管理过程及其模型1、战略管理过程

战略制定(StrategyFormulation)战略实施(StrategyImplementation)战略评价(StrategyEvaluation)112、战略管理模型愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈12七、战略管理研究的三个视角1、全球视角：全球经济一体化、区域经济集团化背景2、信息视角：信息社会与知识经济的来临3、环境视角：可持续发展的要求八、案例：好心思食品公司(HersheyFoodsCorporation,)13第二章战略制定：愿境与使命愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈14引例：“自来水哲学”：奠定松下公司发展框架一、愿境、使命与组织文化、管理哲学1、组织文化（OrganizationCulture）

组织文化是现代组织管理的最高境界；组织文化是组织价值观念，制度体系和行为规范的统一表达；组织文化是现代组织发展的核心动力。152、管理哲学（ManagementPhilosophy）

管理哲学是人类对管理实践认识活动的至高境界；管理哲学是管理者对自身价值的判断，是管理活动的根本价值观和方法论。3、愿境(Vision)

愿境是组织对未来景象的一种描述，是组织成员共同的憧憬。它回答这样的问题：“我们想成为什么？”164、使命(Mission)

使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。它回答这样的问题：“我们的业务是什么？”组织文化愿境使命管理哲学17二、愿境陈述(VisionStatement)1、愿境陈述的要求

反映组织员工利益的共同性体现组织精神和管理哲学突出组织远景目标，描绘未来发展景象具有激励人心的作用

182、愿境陈述举例

孙中山：

耕者有其田，居者有其屋。

美国石油公司：

美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其作出有效反应，我们将创造机会。19三、使命陈述(MissionStatement)1、使命陈述的基本要求(VernMcGinnis)

对企业进行定义并表明企业的追求内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以是企业有创造性的增长将本企业与其他企业相区别可作为评价现在及将来活动的基准体系叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。202、使命陈述的基本要素用户(Customers)产品或服务(ProductsorServices)市场(Markets)技术(Technology)对生存、增长和盈利的关心(ConcernforSurvival,Growth,andProfitability)哲学(Philosophy)自我认知(Self-Concept)对公众形象的关心(ConcernforPublicImage)对雇员的关心(ConcernforEmployees)213、使命陈述的注意事项应当较为笼统，而不要太具体化。这样有利于适应变化，发挥创造力；同时有效协调不同利益相关者的不同需求和矛盾。重视使命陈述的感情效果。应当体现顾客导向的经营哲学。应当考虑社会责任和社会政策。224、使命陈述的举例中国共产党

打土豪，分天地。辉瑞公司

辉瑞公司是一家以科研为基础的、在全球经营的医疗保健品公司。我们的基本任务是用科学技术帮助世界人民，使他们长寿、健康和更具有生产能力，公司的四个业务分部分别经营医疗保健品、家庭保健品、科技食品和兽医用品。我们在39个国家进行生产，在全球各地都可以得到我们的产品。235、使命陈述的评价注：在表中空格内填入“是”、“否”或“+”、“-”号24愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈第三章战略制定：外部分析与评估25引言：新经济时代的到来一、外部分析(环境扫描)1、外部分析的基本涵义外部分析是指识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件，从而确认可以使企业受益的机会和应当回避的威胁。262、外部分析的主要因素经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、法律和政府因素科学、技术因素竞争者供应商分销商债权人用户雇员社区管理者股东工会政府行业协会特殊利益集团产品服务市场自然环境企业面对的机会和威胁(PEST模型)27二、经济因素28三、社会、文化、人口及环境因素29

社会阶层文化转型和文化变迁可持续发展“垮掉的一代”与“X一代”

30四、政治、政府及法律因素31

政治民主化进程政治稳定性政治风险法律体系及其效率政府威信

32五、科学、技术因素1、信息技术

超大规模集成电路通讯技术革命Internet/Intranet及信息高速公路电脑及网络技术CIO的出现EDI

332、制造技术

CADCAMFMSCIMSAgileManufacturing

343、科学研究基础研究、应用研究和开发研究前沿科学研究重大发明创造大学与科研机构科学技术政策科技发展水平教育

354、有关技术环境的一些关键问题公司拥有的主要技术是什么？公司在业务活动及产品和零部件生产中采用了何种技术？这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何？外购的零件及原材料中包含了哪些技术？上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业能否持续地利用这些外部技术？这些技术曾经发生过何种变革？是哪些公司开创了这些变革？这些技术在未来可能会发生何种变化？公司以往对于关键技术曾进行了哪些投资？公司技术上的主要竞争者在以往和计划的投资内容及投资形式如何？公司及其竞争者在产品研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资？人们对各公司技术水平的主观排序如何？公司的业务和产品是什么？公司的产品包含哪些零部件？这些零部件、产品和业务的成本及其价值增值结构是什么？以往企业的财务及战略实施绩效如何？这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？公司现有技术可以有哪些应用？36公司实施了哪些应用？没有实施哪些应用？为什么？在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势？这里应当考虑的因素包括：用户需要与需求的变化，当前与正在出现中的细分市场，各细分市场的增长速度，企业的竞争地位及主要竞争者可能会采取的经营战略。公司的技术对各种应用的重要程度如何？对这些应用直观重要的其他技术有哪些？在各种应用中，不同的技术有哪些区别？在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么？这些技术正在发生和将要发生的变化有哪些？公司应当考虑实施哪些技术应用？公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？公司技术投资的水平及增长速度应为如何？哪些技术投资应当予以削减或取消？为实现企业目前的经营目标需要增加哪些新技术？公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？37六、外部分析方法：外部因素评价矩阵(ExternalFactorEvaluation[EFE]Matrix)列出在外部分析过程中确认的关键因素(在10--20个之间)；赋予每一因素以适当权重；按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分；计算每一因素的加权评分值；将所有因素的评分值相加，得到企业的总评分。38七、案例讨论：尼达公司在美国(A，B)EFE评价矩阵：一个例子注：评分表示公司战略是否对各因素作出了有效的反应。4=反应很好；3=反应超过平均水平；2=反应一般；1=反应很差39一、基本竞争因素分析1、竞争成功因素市场份额准确理解并记住企业的业务持续改进创新成功的收购人重视产品质量第四章战略制定：产业竞争分析引言：SONY的产业观402、与竞争相关的问题主要竞争者的优势是什么？主要竞争者的弱点是什么？主要竞争者的目标和战略是什么？主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？导致公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会发生这样的变化？本产业与供应商和分销商的关系如何？替代产品或服务会在多大程度上对本产业中竞争者构成威胁？413、竞争与合作(竞合)一般合作(有形与无形合作)战略联盟(多元化合作)二、产业竞争分析1、数据收集与评价收集来源及形式数据评价：对于企业实现长期目标及年度目标是主要的；可度量；数量相对少；适用于所有竞争者；分层次。422、竞争情报(CompetitiveIntelligence)活动对产业及其竞争者状况进行基本的了解；确认竞争者处于劣势的领域，并估价某些战略行动对竞争者将产生的影响；确认竞争者可能会采取的将威胁本企业市场地位的举动。3、基准化(Benchmarking)瞄准目标、不断学习、持续改进、最终超越434、产业预见(GaryHamel&C.K.Prahalad)

产业技术预见：摩尔定律产品发展预见：NC？PC？的争论产业市场预见：Microsoft定理：你卖得越多，你就卖得越多。竞争战略预见：APPLE与IBM的故事

445、MichaelPorter的“五种力量模型”潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替代品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品的威胁456、竞争态势矩阵(CompetitiveProfileMatrix[CPM])三、案例讨论：三星集团与韩国主题公园46引言：WTO与中国一、全球化（Globalization）第五章战略制定：国际环境分析1.

经济全球化全球市场一体化全球生产一体化472.

贸易自由化世界贸易组织(WTO)区域经济联盟：欧洲联盟(EC)、北美自由贸易协定(NAFTA)、安第斯条约(AndeanPact)、东南亚国家联盟(ASEAN)1.通讯革命2.电子商务(E-Commence,E-business)3.数字神经系统(DigitalNervousSystem)二、Internet发展与信息时代的到来3.市场经济制度的全球认同481.东南亚、俄罗斯和南美洲金融、债务危机2.日本、韩国的金融体系改革3.欧洲统一货币1.发达国家的对外投资2.发展中国家跨国公司的兴起3.中国企业的对外直接投资三、金融危机与金融改革四、对外直接投资(FDI)与跨国公司(TNCs)的飞速发展49五、全球竞争态势的变化1.国际产业分工与竞争（Vernon的国际产品生命周期理论）2.国际竞争优势的凸现（Porter的国际竞争优势理论）3.跨国公司全球竞争加剧（全球化经营导向）4.国家竞争战略的转型

后冷战时期的经济竞争导向日本制造与美国制造国家间的创新竞争管理文化与管理风格的竞争50出口进口T1T2T3T4创新国家其它工业化国家

新兴工业国或发展中国家

新产品成熟产品标准化产品R.Vernon的国际产品生命周期理论51企业战略，结构和竞争要素条件需求状况相关及支持产业M.E.Porter的国际竞争优势理论六、案例讨论：北方电讯在中国52第六章战略制定：内部分析愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈53引言：总裁的“二十大失误”一、内部分析的目的和关键因素1、内部分析的目的：识别企业在关键职能方面的优势和劣势。2、内部分析的关键因素：企业资源和核心能力（CoreCompetence）。3、内部分析的过程：应当有一个由来自企业不同部门的管理者组成的、并有适当工作人员支持的专门小组来选择10～20个最为重要的方面进行评价。54二、组织及组织文化：作为资源和能力1、组织：是通过确定任务与权力关系而实现组织成员协同努力的社会群体。组织设计：工作专业化、部门化、分权或授权组织变革（OrganizationalChange）与组织再造（ReengineeringOrganization）2、组织文化：价值观念、制度体系和行为规范55三、管理职能分析1、计划：资源配置与能力规划2、组织：资源运作与能力运行3、领导：资源效率与能力积累4、控制：目标保障与组织绩效四、组织职能分析1、营销：价值链（ValueChain）、企业边界和市场份额2、财务与会计：成本、投资与融资、股利、M&A、关键财务比率3、生产作业：生产过程、生产能力、物流、人力和质量4、研究与开发：产品开发、工艺创新、基础研究56五、信息资源和能力分析1、信息资源2、信息系统3、信息能力六、核心能力分析1、所有权2、持久性3、可转移性4、可仿造性57七、内部评价矩阵（InternalFactorEvaluation[IFE]Matrix）注：评分值1＝重要劣势；2＝次要劣势；3＝次要优势；4＝重要优势58第七章战略制定：长期目标、战略

规划和战略选择愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈59引言：如何评价中国企业的多元化经营战略？一、长期目标（Long-TermObjectives）1、长期目标：指人们通过实施特定战略而想得到的结果。2、长期目标的特定指标：资产增长、销售增长、盈利、市场份额、多元化经营的程度和性质、纵向一体化的程度和性质、每股收益以及社会责任等。3、长期目标的应有特征：数量化、可度量、能实现、好理解、有挑战性、分层次、可接受。60二、基本战略类型1、公司战略：扩张战略一体化：前向/后向/横向一体化多元化：集中/横向/混合多元化密集化：市场渗透/市场开发/产品开发2、公司战略：联盟战略R&D合作合营企业关系企业613、公司战略：防御战略收缩（Retrenchment）或重组（Reorganization）剥离（Divertiture）清算（Liquidation）4、竞争战略：MichaelPorter的一般战略成本领先（CostLeadership）差异化（Differentiation）聚焦（Focus）速度最优成本？62三、战略选择：战略匹配1、SWOT矩阵632、SPACE矩阵（StrategicPositionAndaCtionEvaluationMatrix）FS：财务优势ES：环境稳定性IS：产业优势CA：竞争优势进取竞争保守防御战略取向64评价指标653、Boston矩阵（BostonConsultingGroupMatrix）产业增长率高高低低产业平均增长率相对市场占有率1:1

5463718明星问题金牛死狗2664、GE矩阵（或IE矩阵）弱中强产业吸引力大中小企业实力（IFE评分）（EEE评分）675、大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位弱竞争地位象限I1密集化2一体化3集中多元化象限II1密集化2横向一体化3防御战略象限III1防御战略2多元化象限IV1多元化2合营企业68四、战略选择：战略决策1、QSPM矩阵（QuantitativeStrategicPlanningMatrix）692、战略选择中的文化因素正面影响负面影响3、战略选择中的政治学殊途同归（Equifinality）满意一般化重视更高层次问题在重大问题的决策中提供政治参与4、董事会的作用5、利益相关者的影响五、案例讨论：米诺娃公司70第八章战略实施：年度计划、职能

战略和公司政策愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈71一、年度计划1、年度计划是资源配置的基础2、年度计划是评价管理者的主要尺度3、年度计划是监督运作过程，使之指向长期目标的工具4、年度计划是公司、分部和职能部门的工作依据二、公司政策1、公司政策：指具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。722、一般而言，公司的每一个层次和职能部门的战略和目标都需要公司政策的支持。三、资源配置1、资源一般按年度计划确定的优先顺序进行配置。2、可供配置的资源有：

人力资源物力资源财力资源

技术资源时间资源信息资源73四、组织结构与战略的匹配1、结构追随战略学说。（A.Chandler）制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新的组织结构组织绩效得到改进742、职能结构：专业化分工，简单经济。但存在集权倾向，限制员工发展。3、分部结构：职责明确、分权倾向，员工有士气。内部竞争，利于培养管理人才。但成本较高，对公司总部的协调和控制要求很高。4、战略事业部结构：有利于大型公司的战略实施。但增加了管理层次及相应成本。5、矩阵结构：沟通方便，灵活性高。但对人员要求高，易产生多头领导问题。756、柔性组织和团队结构：提高绩效，富于弹性。但对员工要求高。五、组织变革与组织学习1、重组（Restructuring）:一般指缩小组织规模和减少组织层次，目的是提高组织效能和效率。2、再造（Reengineering）:指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，目的是降低成本、提高产品质量和服务水平，以及加快生产速度等。76六、人力资源的战略管理1、利润分享（ProfitSharing）制度2、收益分享（GainSharing）制度（工效挂钩）3、雇员持股制度（EmployeeStockOwnershipPlans,ESOP。包括期股激励）4、员工参与管理5、团队精神和企业文化的建立2、组织学习：指组织不断积累经验、汲取知识以实现不断的自我超越的过程和相应的能力。77七、营销战略管理1、营销方式：概念与解决之道2、定位营销3、竞争模式八、财务战略管理1、筹资方式2、投资战略3、价值评估4、兼并与收购的财务战略78九、研究与开发战略管理1、自己研发还是购买？2、工艺创新还是产品创新？3、基础研究还是应用研究？4、领导战略还是跟随战略？5、独立研发还是合作创新？6、自己生产还是出售专利？十、案例讨论：佛氏计算机公司(A、B)79第九章竞争战略与竞争优势一、竞争战略的任务寻求产业机会获取有利地位打造核心能力二、基本竞争战略成本领先差异化集中化（聚焦战略）速度最优成本80基本竞争战略战略优势战略目标低成本地位可察觉的独特性整个产业范围总成本领先差异化特定细分市场聚焦战略最优成本81三、竞争优势低成本差异化速度四、价值链及其分析五、价值模块、价值链和价值系统的解构与重组价值模块及其组合外包与内部化虚拟企业与企业网络企业边界与竞争优势82企业基础设施人力资源管理技术开发采购服务经营销售发货后勤生产作业进货后勤促销技术文献推销队伍业务推销队伍管理广告营销管理辅助活动差

额基本活动差额83六、竞争地位与竞争战略低成本与“夹在中间”差异化与徘徊犹豫七、第一位企业（领导企业）的竞争战略稳定市场稳定竞争包围战略优势战略（与第一位保持距离）84八、第二位企业（挑战企业）的竞争战略看准时机挑战注意侧面进攻，争取在新领域领先懂得休战九、第三、四位企业的竞争战略和第一位企业联盟进攻第二位企业和第五位以后企业组成集团，寻求机会85一、国际化战略的指导思想

民族中心主义导向(EthnocentricOrientation)多中心主义导向(PolycentricOrientation)地区中心主义导向(RegiocentricOrientation)全球中心主义导向(GeocentricOrientation)第十章国际化战略86二、国际化战略的基本形式出口许可证合营独资三、国际化战略计划的制定871.市场特征a.人均GNPb.发展阶段c.产品生命周期阶段d.购买者行为e.社会/文化因素f.物质环境g.市场规模/增长率2.营销机构a.分销体系b.传播媒体c.营销研究服务3.法律环境(法律、法规、法令、关税、税收等)4.产业条件a.竞争范围和实践b.技术开发5.政府政策和态度6.资源状况a.人力资源(可获得性、技能、潜力、成本)b.资金(可获得性、成本)7.金融环境(收支平衡、外汇、法规等)独特性/差异化影响相似性/统一化影响继续制定计划…一国市场环境分析尺度国际化战略计划的制定88四、国际化战略的发展阶段第一阶段:国内(Domestic)第二阶段:国际(International)第三阶段:多国(Multinational)第四阶段:全球(Global)第五阶段:跨国(Transnational)89五、国际化战略各阶段的比较90组织特征91六、全球市场进入模式1.出口模式

间接出口直接出口

2.许可证模式

特许经营海外制造合同

3.合营企业模式4.独资企业模式

新建兼并92进入战略模式

外部因素内部因素

国家特征市场规模及成长性政治环境经济和市场基础设施贸易壁垒和政府管制直接贸易壁垒间接贸易壁垒产品特征企业管理目标国家选择战略速度次序－影响选择进入模式的因素93－出口模式94－许可证模式95－合营企业模式96－独资企业97七、国际市场扩张战略98八、竞争与合作－国际战略合作的原因1.企业面对复杂、混乱和不可预知的市场环境，合作是获取技能、资源和专有技术即竞争优势的一条途径。2.合作能带来扩大资本回报的机会。99－国际战略合作的前提1.企业竞争优势的基础是什么？如何保证可持续的竞争优势？2.企业合作的收益和成本是什么？－国际战略合作的形式：战略联盟（StrategicAlliance）1.战略联盟战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系。（Sierra,1995）100战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系而又没有达到兼并的地步。（Porter&Fuller,1986）无大一体化程度市场非正式合作项目正式合作项目合作企业多数股权公司战略联盟1012.战略联盟的类型102高度参与低度参与多数股权参与合资企业R&D合伙关系许可证转让不同参与程度的战略联盟1033.战略联盟成功的因素使命战略协调－国际战略合作的发展

文化组织管理1.关系企业（RelationshipEnterprise）2.虚拟企业（VirtualEnterprise）104第十一章战略评价：综合记分卡的引入愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈105引言：美国式绩效评价方式是否适应企业的长期发展？一、作为一种战略管理系统的综合记分卡1、综合记分卡（TheBalancedScorecard）保留传统的财务评估方法增加对企业顾客、内部业务流程和学习与成长等四个方面绩效的评估目的是使公司经理能够衡量自己的经营单位如何为目前和未来的顾客创造价值，从而将企业的短期绩效和长期价值结合起来。106财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”顾客“要实现设想，我们应向顾客展示什么？”学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”内部业务流程“要股东和顾客满意，哪些业务流程我们应有所长？”设想与战略综合记分卡©罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿1072、综合记分卡作为一种战略管理系统

综合记分卡强调财务和非财务评估方法必须融入组织所有级别雇员的信息系统；综合记分卡将经营单位的使命和战略转变为有形的目标和评估方法；综合记分卡兼顾客观的（可量化的）和主观的绩效驱动因素。综合记分卡是一个战略管理系统：－对愿景和战略加以陈述和实施－对战略目标和评估方法进行沟通和联系－制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接－加强战略反馈和学习108对愿景和战略加以陈述和实施

陈述愿景达成共识沟通和联系

宣传和教育确定目标把奖惩制度和绩效评估联系起来战略反馈和学习

制订共同的设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的审查和学习制订计划和确定目标

确定目标战略倡议的衔接资源配置建立里程碑综合记分卡1093、综合记分卡的组织单位综合记分卡最适应于经营单位一级编制；多元化集团公司一级则需要在经营单位基础上折衷和混合。4、综合记分卡既适用于资源配置型战略也适用于以能力为基础的战略。5、综合记分卡是消除美国式评估系统弊病的良方110二、综合记分卡的编制1、财务方面财务目标及其评估标准不仅是公司战略的预期财务绩效，而且是综合记分卡其他方面目标和评估标准的最终目标。在企业生命周期的各个阶段，财务目标及其评估标准是不一样的。－成长阶段：销售增长率，市场份额－维持阶段：资本回报率、经营收入、毛利－成熟阶段：现金流动111企业生命周期不同阶段的财务战略1122、顾客方面市场份额顾客满意程度顾客获得率顾客留住率从顾客处所获得的利润率顾客方面的核心评估指标1133、业务流程方面识别顾客需求满足顾客需求寻找市场创造产品或服务制造产品或服务提供产品或服务提供产品或服务服务顾客创新流程运作流程服务流程内部流程方面－－通用价值链模型114

基本评估指标：－创新流程：市场研究、R&D－运作流程：成本、TQC、JIT－服务流程：反应周期、成本、一次服务成功比率1154、学习与成长方面核心评估指标效果员工满意程度留住员工员工生产效率员工能力技术基础设施行动气氛强化措施评估指标116促使学习与成长的特定环境因素117三、综合记分卡与企业战略1、基本原则建立因果关系确定绩效驱动因素与财务指标挂钩118提高收入的战略“通过扩大现有顾客的收入源来提高稳定性”生产效率战略“通过把顾客转向更加合算的流通渠道提高经营效率”财务方面顾客方面流程方面学习与成长方面提高收入扩大收入组合提高经营效率提高顾客对我们财务咨询的信心通过优质服务来提高顾客的满意程度理解顾客开发新产品交叉销售产品转向适当渠道使问题降到最低限度作出迅速反应提高员工生产效率培养战略性技能接触重要信息树立相应个人目标2、一个银行的案例某银行战略的因果关系和驱动因素119某银行的综合记分卡120第十二章战略管理：理论与实践的发展引言：战略管理有没有“第三条道路”？一、战略管理理论的回顾与发展1、环境反应理论：战略管理理论的滥觞AlfredD.ChandlerJr.：战略适应环境，结构追随战略H.I.Ansoff：组织服务环境，战略适应结构K.R.Andrews：使组织自身的条件与所处环境相适应（SWOT）1212、企业文化理论：战略管理理论的迷惘3、产业竞争理论：战略管理理论的成熟

威廉·大内：Z理论TomasPerters,RobertWartermanJr.：InSearchofExcellence（《寻求优势》）MichaelPorter：企业必须在产业竞争分析基础上配置资源，从而营造竞争优势。【CompetitiveStrategy（《竞争战略》）,CompetitiveAdvantage（《竞争优势》）,TheCompetitiveAdvantageofNations（《国家竞争优势》）】.1224、企业能力理论：战略管理理论的复兴GaryHamel,C.K.Prahalad：企业的核心能力而非产业的吸引力，是企业取得可持续竞争优势的关键。TheCoreCompetenceofCorporation;CompetingfortheFuture（《竞争大未来》）G.Stalk,Jr.,P.B.Evans,L.E.Shulman：公司战略的基石是业务流程，公司战略是将关键流程转化为创造公司价值的能力。Capabilities-basedCompetition.1235、企业资源理论：战略管理理论的调和DavidCollis,CynthiaMontgomery:Resource-basedStrategy(战略三角形模型)ResourcesBusinessesStructure,Systems,ProcessesVisionGoals&Objectives1246、动态竞争与战略经济学：战略管理理论的未来？W.H.Newman等：博弈论在战略竞争中的运用DavidBesanko等：交易费用经济学、组织经济学、委托－代理理论和契约经济学在战略管理中的运用。（《公司战略经济学》）二、战略管理实践的回顾与发展1、大批量生产：福特模式2、差异化发展：通用模式3、精益生产：丰田模式1254、文化为魂：松下模式5、创新为本：IBM模式6、组合为强：GE模式7、能力为王：佳能模式8、速度至上：Wintel模式9、全球导向：P&G模式10、知识领先：Yahoo！模式126衷心感谢你！祝考试顺利！127主要经济业务采购业务生产业务销售业务利润形成及分配业务资金筹集业务借贷复式记账法的应用

——工业企业主要经济业务的核算目录采购业务核算采购业务核算的主要内容从结算方式看钱货两清货到款未付款付货未到预付定金，日后购进货在途中（2）从资金内容看②支付价外费用（记入所购资产的价值）。①支付买价③支付增值税进项税额购进材料时，包括运费、保险费、挑选整理费、装卸费、途中损耗等；购进固定资产时，包括运费、安装费、保险费、调试费等2.需设置的账户借原材料贷（1）原材料，资产类发出库存材料的成本验收入库材料的成本借在途物资贷（2）在途物资，资产类期末库存材料的成本已购入但尚未验收入库材料的成本验收入库材料的成本期末在途材料的成本借固定资产贷（3）固定资产，资产类取得的固定资产的原始价值（4）应付账款，负债类减少的固定资产的原始价值借应付账款贷购进商品、劳务时，应付未付对方的款项偿还时借应付票据贷因购进商品、劳务而签发商业汇票时。票据到期还款时（5）应付票据，负债类（6）应交税费——应交增值税，负债类对商品的增值额征收的一种税，在商品的销售环节按销售额的17%征税，先由销售方向购货方收取，由销售方月末向税务局缴纳，缴纳时，可以扣除购进材料时已支付的增值税。购进材料1万元（向对方支付税金1700元——称为进项税）生产时耗用材料1万元，发生其他生产费用1万元以3万元的价格将生产的商品销售出去，收取5100元的税金——称为销项税。增值额20000元，月末按实际增值额向税务局交纳增值税3400元。（月末交税=销项税--进项税）应交税费——应交增值税（进项税额）（销项税额）（已交税金）借应交税费——应交增值税贷月末，缴纳税金购进时，支付进项税额销售时，收取销项税额该账户需要设三级明细账户：借预付账款贷（7）预付账款，资产类购进商品后，注销原预付定金按合同预付采购定金时（1）1日，向红星工厂购进甲材料一批，价款10万元，增值税进项税额1.7万元，款项尚未支付，材料已验收入库。借：原材料——甲材料100000

应交税费——应交增值税（进项税额）17000

贷：应付账款——红星工厂1170003.会计核算举例（某企业11月份业务）（2）2日，向天龙工厂购进乙材料一批，价款3万元，增值税进项税额5100元，运杂费300元，款已通过银行支付，货未到。借：在途物资——乙材料30300

应交税费——应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款35400（3）11日，以银行存款向东华工厂预付购料款9万元。借：预付账款—东华工厂90000

贷：银行存款90000（4）12日，以银行存款向方正公司偿还前欠的购料款35100元。借：应付账款—方正公司35100

贷：银行存款35100（5）15日，向东华工厂购进乙材料一批，价款7万元，增值税进项税额11900元，对方代垫运杂费100元，货款前已预先支付，材料已验收入库。（6）16日，本月2日向天龙工厂购进的乙材料已到，验收入库。借：原材料——乙材料30300

贷：在途物资——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

应交税费-应交增值税（进项税额）11900

贷：预付账款——东华工厂82000（7）19日，向光明工厂购进甲、乙两种材料，甲材料20吨，单价1000元每吨；乙材料10吨，单价1500元。价款合计35000元，增值税进项税额5950元，对方代垫运杂费1500元，按材料重量分摊。开出为期三个月的商业汇票抵付货款，材料已验收入库。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

应交税费-应交增值税（进项税额）5950

贷：应付票据——光明工厂

42450（8）20日，东华工厂退回预付的购料款中多付的款项。（9）22日，购入新设备一台，支付设备价款3万元，增值税5100元，运费1000元，款项以银行存款支付。借：固定资产31000

应交税费-应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款36100借：银行存款8000

贷：预付账款—东华工厂8000借预付账款贷90000（3）82000（5）4.说明：材料采购过程中采购人员差旅费的核算其他应收款－××人职工借款时职工报销或还款时余：尚未收回或

报销的款项资产类账户核算要点：一次借款，一次报销，一次结清例1：3月1日，采购员李明因公出差，预借差旅费500元，财务科当即以现金付给。借：其他应收款－李明500

贷：库存现金500例2：3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费450元，余款50元退回。借：管理费用

450库存现金

50贷：其他应收款－李明

500假设3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费550元，财务科补付现金50元。？？？借：管理费用

550贷：其他应收款－李明

500库存现金

50二、生产过程核算（一）生产过程核算的主要内容生产经营过程中的耗费直接费用间接费用期间费用直接为生产产品发生的费用，如生产产品领用原材料（直接材料）、生产工人的工资和福利费（直接人工）间接为生产产品发生的费用（主要是车间发生的费用），如车间领用原料、车间管理人员的工资和福利费、车间固定资产的折旧费、车间照明的电费等其他部门发生的与生产无关的费用，包括：管理费用（企业管理部门发生的费用，如管理部门人员的工资、企业的办公费等）财务费用（为筹集资金发生的费用，如利息）销售费用（为销售发生的费用（如广告费）记入产品生产成本记入当期损益按与产品生产之间的关系分（二）需设置的账户借生产成本贷1、生产成本，成本类，核算处于生产阶段的产品的生产费用（即：在产品的价值）生产领用的原材料生产工人的工资、福利费月末分配转入的制造费用产品完工，验收入库时，入库产品的生产费用月末在产品生产成本借制造费用贷

2、制造费用，成本类，核算为生产产品而发生的各种间接费用。月末按一定的标准，全额分配转入生产成本车间管理人员工资、福利费车间设备、厂房的折旧费车间办公费、水电费、机物料消耗借管理费用贷（3）管理费用，损益类（核算内容见书上P241）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项管理费用时借财务费用贷（4）财务费用，损益类期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项财务费用时借销售费用贷（5）销售费用，损益类（核算内容见书上P242）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项销售费用时借库存商品贷（6）库存商品，资产类，核算企业库存的各种商品的增减变动情况验收入库产品的成本发出库存产品的成本库存产品的成本借应付职工薪酬－工资贷（7）应付职工薪酬，负债类应付未付的职工工资、奖金实际支付的工资、奖金借应付职工薪酬－职工福利贷应付未付的职工福利费（可以每月按工资总额的14%计提）实际使用的福利费尚未支付的工资尚未使用的福利费（8）累计折旧，资产类，反映固定资产的磨损、折耗程度，是固定资产的抵减账户。累计折旧的增加是固定资产净值的减少。借累计折旧贷固定资产减少时，注销已提的折旧每月提取的折旧数（当月的磨损数）累计提取的折旧数借固定资产贷增加固定资产的原值减少固定资产的原值现有固定资产的原值现有固定资产的净值（折余价值）（1）3日，生产车间为生产A产品200件领用甲材料86000元，为生产B产品200件领用乙材料32000元。借：生产成本——A产品86000——B产品32000

贷：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以现金支付厂部办公人员张三出差预借的差旅费800元。3.会计核算举例（某企业12月份业务）借：其他应收款——张三800

贷：库存现金800（3）5日，购买厂部用办公用品计900元，以银行存款支付。借：管理费用900

贷：银行存款900（4）6日，以银行存款支付广告费用1000元。借：销售费用1000

贷：银行存款1000（5）11日，张三出差回来报销差旅费650元，退回现金150元。（6）13日，生产车间领用润滑油3200元。借：库存现金150管理费用650贷：其他应收款——张三800借：制造费用3200

贷：原材料——润滑油3200（7）18日，从银行存款提取现金60000元，备发职工上月工资。借：库存现金60000

贷：银行存款60000（8）18日，以现金60000元发放职工上月工资。借：应付职工薪酬－工资60000

贷：库存现金60000（9）19日，从银行存款支付本月办公用品费1200元，其中，企业行政管理部门800元，基本生产车间400元。借：管理费用800

制造费用400

贷：银行存款1200（10）22日，从银行存款支付本月水电费2000元，其中，企业行政管理部门1020元，基本生产车间照明用980元。借：管理费用1020

制造费用980

贷：银行存款2000（11）31日，用银行存款支付本月短期银行借款利息600元。（12）31日，用银行存款支付本月份负担的财产保险费1000元，其中，企业行政管理部门负担700元，基本生产车间负担300元。借：管理费用700

制造费用300

贷：银行存款1000借：财务费用600

贷：银行存款600（13）31日，分配本月职工工资68000元，其中，生产工人工资50000元（工时记录为：A产品耗用工时3000小时，B产品耗用工时2000小时），车间管理人员工资8000元，企业行政管理部门人员工资10000元。借：生产成本——A产品30000——B产品20000

管理费用10000

制造费用8000

贷：应付职工薪酬－工资68000（14）31日，按规定以职工工资总额的14%计提本月福利费9520元，其中，按制造A产品的生产工人工资提4200元，按制造B产品的生产工人工资提2800元，按车间管理人员工资提1120元，按企业行政管理部门人员工资提1400元。借：生产成本——A产品4200——B产品2800

管理费用1400

制造费用1120

贷：应付职工薪酬－职工福利9520（15）31日，按规定计提本月固定资产折旧费9000元，其中，生产车间6000元，企业行政管理部门3000元。借：管理费用3000

制造费用6000

贷：累计折旧9000（16）31日，分配本月制造费用20000元，其中A产品12000元，B产品8000元。借制造费用贷（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期发生额20000本期发生额20000将制造费用按生产工时比例在A、B产品之间进行分配借：生产成本——A产品12000——B产品8000

贷：制造费用20000分配率＝20000/5000＝4元/小时A产品应分摊的金额＝4×3000＝12000元B产品应分摊的金额＝4×2000＝8000元（17）31日，假设A、B产品各200件全部完工入库，分别计算A、B产品的生产成本，并作完工入库的分录。借生产成本－A产品贷借生产成本－B产品贷8600030000420012000借：库存商品——A产品132200——B产品62800

贷：生产成本——A产品132200——B产品6280032000200002800800013220062800借生产成本贷库存商品原材料应付职工薪酬-工资应付职工薪酬-福利费累计折旧银行存款制造费用①①①领料②②②分配工资③③③计提福利费④④计提折旧⑤⑤付车间保险费⑥⑥结转制造费用⑦⑦商品完工入库三、销售业务的核算（1）从业务内容上看主营销售业务1.核算的主要内容主营业务收入主营业务成本增值税销项税额营业税金及附加销售费用（3）从资金角度看销售时收款预收款，按合同所定时间销售销售时未收款（2）从业务结算类型上看销售价格增值税销项税额银行存款应收账款、应收票据预收账款2.需设置的账户借主营业务收入贷（1）主营业务收入，损益类主营销售业务发生时，取得的销售收入（按销售价格计算）借主营业务成本贷（2）主营业务成本，损益类月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际生产成本月末转入“本年利润”账户假设本月投产的产品400件全部完工入库，每件生产成本为250元，本期销售300件。则：生产成本＝400×250＝100000主营业务成本＝300×250＝75000（4）应交税费，负债类，下设“增值税、营业税、消费税、城市维护建设税”等二级明细。借营业税金及附加贷（3）营业税金及附加，损益类，核算企业发生的应由营业活动负担的与营业收入有关的税金及附加费，包括消费税、城市维护建设税、教育费附加等。月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际应纳税金及附加（5）销售费用，损益类。（6）预收账款，负债类借应