1战略管理概论(最终版)

StrategicManagemensgl_cl@163.com2021/5/9战略决胜未来—中国企业30年80年代改革开放初期，“寻租”阶段90年代初期，“一招鲜”阶段20世纪至今，“全面竞争”阶段2021/5/921世纪令经理们头疼的问题1、天花板愈来愈低市场竞争激烈产品价格逐年下降约5—10%2、地板愈来愈高物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约5—20%3、生存空间愈来愈小价格不易提高成本不易降低唯有努力增加生产力及提升竞争力求生存2021/5/9哈耶克关于成功企业的模型组织绩效战略组织资源选择正确的发展方向、道路和策略优化资源配置促进合作关系提高组织效率有形资源（人财物、信息）无形资源（技术、声誉、创新）正确的战略是企业成功之首要因素！2021/5/9让一部分人先住进“富人区”

2006年，任志强：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”。理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？◎任志强：商品房给中高收入者住我不会考虑穷人2021/5/92008，外资收购2021/5/92009，全民选秀策划“快女”--产品设计

全国海选--原料采购

选手比赛--产品制造

选手打包，签约唱片公司--仓储运输

公司批量安排“快女”工作--订单处理

“快女”开始演艺之路，推广---批发经营

艺人上前线、推广艺人、演唱会卖门票---终端销售

2021/5/92010，席卷全球的丰田召回事件2021/5/92011,4月，涨价问题2021/5/9《隆中对》——战略的典范亮答曰：“今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤。智能之士思得明君。2021/5/9《隆中对》——战略的典范将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚于是，则霸业可成，汉室可兴矣。”魏蜀吴三分天下魏蜀吴亡晋统一2021/5/9Ch1-12

为什么学战略？

福特“永远黑色T型车”的溃败年份T型车的价格T型车的销量1909年950美元122921911年690美元404021913年550美元1828091915年440美元3552761917年300美元8027712021/5/9Ch1-13

为什么学战略？

福特“永远黑色T型车”的溃败市场份额年份克莱斯勒福特通用三者之和191119.9%17.8%37.7%191742.4%11.2%53.7%192155.7%12.7%68.4%19253.6%40.0%20.0%63.6%19298.2%31.3%32.3%71.8%193725.4%21.4%41.7%88.6%2021/5/9Ch1-14

为什么学战略？反思：这是美国商业史上规模最大的竞争之一。体现了现代企业战略的所有基本特征：顺应环境的变化特定工业结构的需要消费者品位的转移管理方法的选择2021/5/9为什么学战略？麦当娜的战略1978年，20岁的麦当娜来到纽约1984年，推出了首张专辑《麦当娜》，销量1000万张1985年，第二章专辑《像一个少女》，销量1200万张1985年-1991年，作为演员和作家赚了8000万美元没有特别出众之处自己奋斗：1982年孤身一人；1992年，作为公司集团的主席，她的班子150多人“我是个非常自律的人。每天晚上就睡几个小时，然后就起床继续工作。”遵从“产品生命周期”原理2021/5/9为什么学战略？2021/5/9为什么学战略？必和必拓董事会主席阿格斯，于2010年3月30日离任福特汽车前CEO，必和必拓现任董事会主席雅克•纳赛尔2021/5/9名人名言自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。——陈澹然《寤言二迁都建藩议》明天总会到来，又会与今天不同，如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事情感到吃惊是危险的，哪怕是最大和最富有的公司也难以承担这种危险……——彼得·德鲁克2021/5/9教材与参考书目战略管理—概念部分[美]弗雷德•R•大卫

清华出版社

1、《战略管理》，希尔、琼斯、周长辉著，孙忠译，中国市场出版社，2007；2、《全球企业战略》，彭维刚（MikeW.Peng）著，孙卫、刘新梅译，人民邮电出版社，2007；3、《公司战略教程》，GerryJohnson,KevanScholes著，金占明贾秀明译，华夏出版社；4、《战略历程--纵览战略管理学派》，亨利•明茨伯格等著，刘瑞红等译，机械工业出版社；2021/5/9课程基本要求小组任务（40%）组成6~7人的学习小组案例讨论与报告撰写小组演讲个人任务（60%）期末考试（开卷）2021/5/9第一讲战略管理概论什么是战略什么是战略管理战略管理的历史沿革战略的类型战略管理的过程2021/5/9案例：什么是战略（一）1931年，百事可乐公司的状况令人绝望。该公司在12年间第二次陷入破产的困境。总裁查理斯·G·古斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司。但后者对这个前景黯淡的公司不感兴趣。在这一时期，两家公司出售的是小瓶装可乐。为降低成本，古斯采购了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大一倍。起初，百事可乐公司把大瓶装可乐定价为10美分，即小瓶可乐的两倍，但销量令人堪忧。后来古斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一营销策略使百事可乐公司销量大增。到1934年，百事可乐公司已走出破产困境，1936年实现利润210万美元，1938年翻番达到420万美元。今天百事可乐已经成为可口可乐的最大的竞争对手。2021/5/9案例：什么是战略（二）1969年，华盛顿西雅图LakesideSchool的两个学生开始学习计算机。他们通过ARS-33设计解决数据难题的计算机程序和游戏程序；1975年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫BillGates，另一位则失业，他叫PaulAllen。同年，两位同学创立了微软公司；1980年，IBM公司允许微软公司为其个人计算机提供操作系统。当时微软公司没有PC操作系统，但他们用5万美元买到了QDOS，并于1981年应用于IBM的PC机上；1990年，微软推出自己的操作系统WINDOW3.1；1997年，微软产品占据了83%的操作系统市场；90%以上的字处理软件市场；87%的电子数据表格应用软件市场。1998年，微软公司遭遇垄断指控。2021/5/9案例：什么是战略（三）1900年的全球100强企业到现在仍具竞争力的不到10%。失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新2000年，全球500强企业中的前200家企业，有20%的CEO因业绩不佳而遭到解雇企业的成功是暂时的，除非企业能够保持其竞争优势，长久不衰2021/5/9战略的定义战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。美国历史大词典战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。ProfessorAlfredChandler，MIT2021/5/9战略的定义KennethR.Andrews：战略是由目标，意志或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。H.I.Ansoff：战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。PeterDrucker：我们的企业是什么？它应该是什么样？样子——形貌（企业的战略形态）期望——战略选择2021/5/9HenryMintzberg的5P定义1、战略是一种计划（Plan）预期未来方向、目标和由此及彼的途径2、战略是一种计策（Ploy）阻碍竞争对手的策略3、战略是一种模式（Pattern）即长期行动的一致性4、战略是一种定位（Position）创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置5、战略是一种观念（Perspective）即组织内部的思维方式和整体形象2021/5/9战略的类型意图战略（IntendedStrategy）：企业规划的但未实现的战略。深思熟虑战略（DeliberateStrategy）：意图战略中被中层管理人员制度化的那一部分未实现战略（UnrealizedStrategy）：意图战略中未被组织整体采纳的部分——从组织“消失”的那一部分战略。突现战略（EmergentStrategy）：公司未计划但实际付诸行动战略，是企业面临变化环境所做的未经计划的反映。实现战略（RealizedStrategy）深思熟虑战略和突现战略共同组成了实现战略2021/5/9战略形成的过程意图战略（IntendedStrategy）深思熟虑战略（DeliberateStrategy）实现战略（RealizedStrategy）未实现战略（UnrealizedStrategy）突现战略（EmergentStrategy）2021/5/9三大战略问题我们现在在哪里？我们要往哪里去？要进入哪些业务领域以及要达到怎么样的市场地位？顾客的需求是什么以及服务的群体对象是谁？要达到什么结果？我们怎样到达那里？2021/5/9二、什么是战略管理战略管理是制定、实施和评价组织战略以实现组织目标的科学和艺术。战略管理是常用于学术界；战略规划常用于企业实践。战略管理的核心问题是如何使组织获得和保持竞争优势。2021/5/9Ch1-32战略管理通常是通过有效整合来获得成功

ManagementMISProduction/OperationsFinance/AccountingMarketingResearch&Development战略管理的内涵2021/5/9想做可做能做该做的战略战略管理的本质清晰的取舍、决定做什么与不做什么；相对于竞争者而言有一个独特的价值主张；一个不同的、精心设计的价值链；2021/5/9战略和竞争优势非常成功的战略：获得竞争优势成功的战略：获得竞争对等不成功的战略：获得竞争劣势2021/5/9三、战略管理的历史沿革1950s（经典战略管理理论）设计学派（哈佛大学教授Andrews等）计划学派（美国学者Ansoff等）1960s-1970s战略规划十分流行1980s（产业组织理论）哈佛大学教授迈克尔·波特1990s-2000（核心竞争力理论）战略管理再次流行，并广泛应用于企业界2021/5/9保持竞争优势的两种战略思维基本假设企业的目标是获得卓越的资源回报只有持续竞争优势才能确保企业的长期发展实现卓越回报的两种基本理论模型产业组织模型（theindustrialorganizationmodel）资源基础模型（theresource-basedmodel）2021/5/9产业组织模型产业组织理论认为企业获得高于平均水平的回报主要取决于企业之外的环境特征；产业组织模型更多地关注行业结构或外部环境的吸引力，而不是企业内部特性。2021/5/9产业组织模型（一）外部环境总体环境行业环境竞争环境具有吸引力的行业可能产生高于平均水平的回报的行业战略制定选择能够使企业获得高于行业平均收益水平的战略应采取的行动研究外部环境，特别是行业行业环境。应采取的行动选择并进入收益水平高于平均水平的行业应采取的行动识别能够使企业产生高于行业平均水平的战略2021/5/9产业组织模型（二）资产和技术实施战略所需要的资产和技术战略实施选择有效实施选定战略的具体措施回报获得高于平均水平的回报应采取的行动产生或获取实施战略所需要的资产和技术应采取的行动充分利用企业优势实施战略应采取的行动保持选定战略以战胜同行业竞争对手2021/5/9案例：赢利能力高的中国石油中国石油天然气股份有限公司3月17日在北京宣布，截至2010年12月31日，按照中国企业会计准则，实现归属于本公司股东的净利润1398.7亿元，同比增长35.6%；按照国际会计准则，实现归属于本公司股东的净利润1399.9亿元，同比增长35.4%。按照中国企业会计准则，2010年中国石油实现营业收入14654.2亿元，同比增长43.8%，每股基本收益为0.76元，同比增加0.2元；按照国际财务报告准则，实现营业额14654.2亿元，同比增长43.8%；实现每股基本盈利0.76元，同比增加0.2元。营业额和净利润的增长幅度均高于油价的增长幅度，充分体现出公司各项生产经营策略具有较强的针对性、科学性和有效性。董事会决议，继续按2010年国际准则末期净利润的45%派发股息，每股约为0.18元。连同中期股息0.16元，2010年度全年股息约为0.34元。2021/5/9资源基础模型资源基础模型认为企业获得高于平均水平的回报主要取决于其内部特征。资源基础模型关注产生和获取有价值的企业资源和能力，尤其是优于竞争对手的、难以模仿的核心竞争能力。2021/5/9资源基础模型（一）资源企业转换过程的输入能力一系列资源的整合，整体性地执行企业的战略和实现企业目标竞争优势企业优于竞争者的能力应采取的行动识别组织资源，分析优势和劣势应采取的行动形成组织能力，并使其优于竞争者应采取的行动明确组织资源和能力如何能优于竞争对手2021/5/9资源基础模型（二）有吸引力的行业选择可充分运用企业资源和能力的行业制定和实施战略采取战略行动以获取高于平均水平的回报获得回报获得高于平均水平的回报应采取的行动进入有吸引力的行业应采取的行动选择可以最有效地利用企业资源和能力的战略并实施应采取的行动保持选定战略以战胜同行业竞争对手2021/5/9结论当前，虽然资源基础模型更加流行，但两种模型并不相互排斥。成功的企业战略应充分考虑内外环境的影响，才能使企业获得持续的竞争优势。2021/5/9战略管理学派的逻辑耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？计划学派的猫甲：你应先订好计划再走。适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。2021/5/9四、战略的类型多元化公司SBU2SBU2SBU2研发制造财务营销战略层次战略内容应该做什么业务和怎样管理这些业务在给定的产品/市场上怎样实现竞争优势按职能分解的竞争战略公司战略竞争战略职能战略2021/5/9公司战略1.公司的使命是什么?2.业务领域是什么?2.1

获得什么业务?2.2

抢占什么业务?3.如何管理各业务部门之间的关系?4. 如何管理公司所有者、管理者、股东（公司治理结构）之间的关系CEO、董事会考虑公司的战略问题2021/5/9战略业务单位1. 事业部（战略业务单位）的战略目标是什么?2. 这项业务如何进行竞争?2.1

市场分析2.2

价值定位2.3

主要的竞争、财务、以及运作目标2.4

主要的业绩核算指标3. 如何管理事业部内各职能部门之间的关系?事业部层次的战略问题2021/5/9职能战略1.达到事业部的战略目标过程中，这个职能的角色是什么？2.事业部的战略目标如何能够转换为职能目标?3.

如何管理这个职能的资源?4.

如何提高这个职能的业绩?职能战略2021/5/9Ch1-50外部分析Chapter3内部分析Chapter4战略类型：公司战略竞争战略国际化战略Chapter5战略分析与选择Chapter6战略实施：管理问题Chapter7战略实施：营销、财务、研发等Chapter8战略评价与控制Chapter9企业愿景与使命Chapter2五、战略管理的过程2021/5/9战略管理的五项任务设立组织的使命和愿景设立组织的目标制定实现组织目标的战略实施和执行战略监控/评价战略并采取响应的修整行动任务1任务2任务3任务4任务5RecycleasNeededImprove/ChangeImprove/ChangeReviseasNeededReviseasNeeded2021/5/9如何制定组织