基于企业战略的人力资源管理

基于企业战略的人力资源管理

第一局部

现代人力资源管理的崛起与启示

一人力资源管理理论的兴起二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞；一些物质资源贫乏的国家，如丹麦、瑞士，亚洲四小龙，战后经济也获得了惊人的增长；一些国家，虽然有资源，也得到很多的技术支援和经济援助，但是经济增长却不如人意。

二战以后的经济之谜？历史雄辩证明：一个国家社会经济的迅速开展、民族的振兴、国力的增强，固然与自然资源、历史遗产有关，但是，归根结底，是人力资源及其开发起着决定作用。哈佛大学米歇尔·波特教授的著名论断：“竞争实际上不是在国家之间，而是在企业之间展开。〞

美国总统克林顿曾大声疾呼：要提高美国的竞争力，关键是提高美国

的竞争力；要提高美国企业竞争力，关键是提高美国

的竞争力；要提高美国产品的竞争力，关键是提高美国

的竞争力。“国际竞争的关键，是人力的竞争，即劳动者技能、智能、科学知识、管理水平和信息量的竞争。〞——[美]舒尔茨舒尔茨，誉为人力资源理论之父，1979年获得诺贝尔奖。世界竞争的焦点，已从注重物质资本，转向注重人力资源的开发与利用。

“你们可以搬走我的厂房和机器设备，但只要把人员给我留下，五年后我仍然是钢铁大王。〞——[美]钢铁大王、卡内基许多有识之士断言：这场围绕人力资源竞争引发的“无硝烟〞的战争，将最终决定各国未来的命运，而胜利将属于人力资源开发利用的成功者。国家如此，企业如此，个人也如此！未来的十年是人力资源的十年!!!

二

启示录：人力资源管理的作用

【启示一】在一项针对代表了美国所有主要产业类型的968家公司的调查中，有效推进人力资源管理的企业能取得如下业绩：1、员工离职率降低超过7%；2、人均利润增加3,814美元；3、销售额增加27,044美元；4、股票市场价值增加18,641美元。【启示二】对10个产业领域中的德国公司的研究揭示了相似的结果：“比起他们的同行，把人力资源管理放在战略核心的公司产出了更高的长期回报。〞破产时强化人力资源管理一年内缺勤率20%2%不满意见5000份只有两个突出的意见罢工3~4次/年无雇员5000名2500名（产量提高20%）生产率公司中最差的全公司最高质量公司中最差的全公司最高成本比对手高30%与对手相同【启示三】

美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂，1982年破产。启示录不容置疑地说明：三基于战略的人力资源管理体系

三个关键方面的关系企业经营战略解决人的问题企业管理的关键鼓励机制职责：淘汰：奖励：四竞争时代人力资源管理职能的战略转变

曾经轰动全世界的文章

?传统的人事部门，再见！?

[美]彼得•杜拉克，1986年

就业管理福利管理人事档案员工效劳招募甄选培训开发考核反响薪酬鼓励战略性活动10%职能性活动30%事务性活动60%人力资源管理职能的三个层次什么是战略人力资源活动？战略性职能性事务性60%30%10%人力资源管理职能的战略转变大趋势实现人力资源管理职能战略转变的途径1、如何通过

实现人力资源部的转变2、如何通过

实现人力资源部的转变3、如何通过

实现人力资源部的转变4、如何通过

实现人力资源部的转变5、如何通过

实现人力资源部的转变6、如何通过

实现人力资源部的转变五人力资源管理的十大专业技能管理大趋势二十一世纪经理都应当是人力资源经理1.招聘甄选技术2.培训开发技术3.业绩管理技术4.薪酬鼓励技术5.组织设计技术6.用工配置技术7.人力规划技术8.员工关系技术9.生涯规划技术10.文化推动技术第二局部人力资源管理整体方案设计－－如何理解有效用人“三步曲〞第一环节：结构第二环节：绩效第三环节：薪酬第一环节

基于企业战略的结构设计

--解决员工定位与关系问题

〔板凳的第一条腿〕1．设计组织结构

2．设计岗位标准

3．设计业务流程

组织结构设计的主要内容变革以利益为导向结构与流程决定组织效率如何认识组织结构设计的深刻意义第二环节基于企业战略的绩效考核－－解决员工业绩提升问题〔板凳的第二条腿〕

二如何正确理解绩效考核的意义直接目的:根本目的:绩效考核的根本目的?如何使得绩效考核“客观公正〞？人力资源部财务部门用人部门

如何自己不考核自己？

三如何设计有效推进考核的管理流程有效推进考核的管理流程理清企业战略设计考核策略设计考核流程设计考核工具设计考核标准设计考核内容

〔一〕如何理清企业战略1、定位:

？2、取舍:

？3、匹配：

？理清企业战略要弄明白的三个问题成功关键因素

〔二〕如何设计考核策略思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略考核策略导向低成本竞争策略

思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略考核策略导向创新经营策略思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略考核策略导向质量为本策略

〔三〕如何设计绩效管理流程部门职责岗位说明书KPI指标MBO指标考核评价绩效反馈绩效反馈/改善业绩指标目标任务组织结构岗位职责企业战略经营目标考核结果执行应用奖励淘汰晋升发展打分评价核算汇总3年规划年度预算考核流程设计重点：表达战略、个性特征

四如何设计考核内容考核:到底该考核什么内容？你要管理什么，就必须要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。没有考核，就等于没有管理思考题：部门考核与个人考核的区别？绩效考核的方案分类

案例：公司绩效考核体系的构成公司绩效考核体系下属分子公司总部职能部门直属业务部门公司领导中层干部班组干部部门考核个人考核一般员工考核方案设计〔之一〕如何设计部门考核方案根据决策权力和业绩评估方式的不同公司中的部门分为五大类本钱中心费用中心收入中心利润中心投资中心

公司中的部门分类公司中的部门决策权力业绩指标成本中心人力原材料其他投入品部门类型与考核模式决策权力业绩指标费用中心人力原材料其他投入品决策权力业绩指标收入中心人力原材料其他投入品决策权力业绩指标利润中心要素组合产品组合销售价格（或产量）决策权力业绩指标投资中心要素组合产品组合销售价格（或产量）资本投资水平考核方案设计〔之二〕如何设计个人考核方案考核内容的设计原那么1、鼓励导向2、约束导向考核内容，就象指挥棒一样考核原那么考核工程的设计原那么1、鼓励导向：通过考核工程的设定,鼓励员工的行为趋向组织的战略目标。考核工程的设计原那么2、约束导向：通过考核工程的设定,约束员工的行为以确保战略目标实现。如何全面设计绩效考核内容？工作成绩结论：考核必须包括三大内容成绩是：能力是：态度是：考核工程体系业务人员职能人员

研发人员“工作成绩〞的考核分类推论1：考核侧重点的纵向层级分布管理功能重点管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级考核侧重点的纵向分布高级中级初级工作成绩工作能力工作态度推论2：

五如何设计考核标准正态分布考核结果

〔示意图〕5%20%50%20%5%ABCDE正态分布考核结果的适用范围？六如何设计考核工具1、举例：操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以；操作一辆汽车，至少要有五块仪表！操作一架飞机呢？……

2、结论：；3、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越来越复杂，竞争越来越剧烈……考核工程必然越来越多。

不断改进和完善考核工具的目的？考核工具的特点及演变过程表现性考核目标管理关键绩效指标平衡记分卡考核内容范围，在横向不断拓展关注经营功能，在纵向不断提升重点结论：考核工具本身并没有好坏之分，关键是选择一种最符合企业实际的实用工具。

七如何设计工作目标工程〔MBO〕目标管理研究成果在对目标管理进行的70项研究说明：有68项都证明这种方法能带来生产率提高，是有效的绩效管理工具。

目标管理的根本思想·组织必须建立大目标来做为组织方向·组织必须分别设立根本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致

目标设定阶段的设计原那么期望原那么SMART原那么参与原那么鼓励理论之一：期望原理主管与员工

在三个环节上共同参与：

SMART原那么Specific〔明确的〕Measurable〔可测量的〕Action-oriented〔行动导向的〕Realistic〔务实的〕Time-related〔有时间期限的〕练习如何理解目标设定的SMART原那么练习如何设定目标和使用?目标管理表?如何设计和使用目标管理表设立依据目标项目衡量标准具体措施必备资源权重比例八如何有效推进绩效考核1、组织保障2、信息支持3、薪酬鼓励有效推进绩效考核的三大法宝1〕明确管理职能2〕培训关键干部3〕转变员工认识1、组织保障

考核者训练必要性方案设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正人力资源部各级主管

考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规那么掌握考核要素把握实施方式统一考核标准2、信息支持1、建立经营方案体系〔统计、处理、汇总、计算、分析〕2、完善财务核算系统3、建立业绩指标体系〔公司级、部门级、岗位级〕3、薪酬鼓励1、全员关注绩效鼓励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金多少与绩效优劣的直接挂钩；薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降〞。

2、加大鼓励力度拉开收入差距，表达多劳多得，真正实现绩效考核对优秀员工的鼓励；个人收入随业绩考核结果的上下“能多能少〞。?结束语?无论考核如何困难，下面的结论是重要的：没有考核，就等于没有管理；结论一企业管理永远需要绩效考核，并且要尽力克服困难和不断完善；结论二尽管绩效考核还有各种可能的缺陷，但它对一个组织绩效考核和改进仍然是至关重要的；结论三绩效考核的形式可以改进，但是考核的目的〔说明工作期望，评价成绩以及规划未来绩效与开发能力活动〕永远是有效管理的核心。结论四有效地推进考核干部们的责任心远比考核方案本身重要十倍我的赠言

第三环节

基于企业战略的薪酬鼓励

－－解决员工鼓励机制问题

〔板凳的第三条腿〕

一如何设计结构化薪酬体系

基于企业战略的结构化薪酬体系的根本模型结构化的薪酬体系

工资福利持股中级初级高级三个特点：

结构化

结构化

结构化

工资性质决定因素管理特点工资结构的趋势化构成内容工程法定福利的工程法定福利社会保险住房公积金生育保险养老保险失业保险医疗保险工伤保险〔方案生育政策〕统一福利的工程统一福利重大疾病医疗保险工作餐年休假班车日常门诊医疗保险人身意外伤害保险专项福利的工程专项福利独生子女津贴结婚礼金探亲路费丧事津贴丧葬费1、管理层股票收购方案