营销困局与突破之道

更多课程PPT及视频访问：1模块一、营销的本质是什么？什么是营销？营销什么？谁是营销者？全面营销观念是什么？营销管理的任务是什么？2什么是营销？“满足他人的需求且自己也能赢利”。美国营销协会的定义：营销是一项有组织的活动，它包括创造“价值”，将“价值”沟通输送给顾客，以及维系管理公司与顾客间的关系，从而使得公司及其相关者受益的一系列过程。3从社会角度看：营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人自由交互产品和价值，以获得其所需所欲之物的社会过程。从管理的角度定义，营销经常被描述为“推销产品的艺术”。管理学家德鲁克说“可以这样说，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻的认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合他的需要而形成产品自我销售”。4营销什么？营销的对象有十大项：有形的商品、无形的服务、事件、体验、人物、地点、财产权、组织、信息、观念。事件：奥运会、体育比赛、艺术表演。体验：迪斯尼的梦幻王国、花一周时间参加羽毛球训练营和一些退役的明星一起、攀登珠穆朗玛峰。5营销什么？人物；影星经纪人财产权：是指对所拥有的财产的无形权利。包括真是财产（房地产产权）或金融资产（股票、债券）。房地产代理机构既为财产权拥有者出售居住用或商业性的房地产而工作，又为买方购买房地产而工作。组织：组织总是积极致力于在目标公众心目中建立起强势、偏好和独特的品牌形象。6营销什么？信息：生产、包装、分销信息是社会中一个重要产业。如：西门子医疗系统CEO汤姆说：“我们的产品不是X线或MRI，只是信息而已。我们的业务是信息保健科技，我们最终的产品是病人的电子记录，即有关试验病状、药物和声音控制方面的信息。”7营销什么？观念：每个市场供应物的核心都是一个基本观念。如：露华浓公司的查尔斯观察到：“在工厂里。我们制造化妆品；在商店里，我们出售希望。”产品和服务只是传递一些观念或利益的平台。8谁是营销者？营销者从被成为预期顾客的群体处寻求响应（注意力、交易、选票、捐赠）。如果双方都在积极寻求交换，那么我们把双方都称为营销者。作为营销的管理者为了满足组织的目标，需要去影响需求的水平、时机和构成。9八种不同的需求：负需求：消费者对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它；无需求：消费者可能对产品毫无兴趣或者不了解；潜在需求：消费者可能对某物有一种强烈的渴求，而现成的产品或服务却又无法满足这一需求；下降需求：消费者逐渐减少购买产品或停止购买；无规则需求：消费者的需求具有每个季节、每月、每周、每天甚至每小时都在变化的需求；充分需求：在市场上，消费者恰如其分地购买市场上所有的产品；过度需求：消费者所有购买产品的数量超过了市场上所能提供的数量；不健康需求：产品能吸引消费者但对社会产生不良后果。10什么是全面营销观念生产观念；产品观念；推销观念；营销观念；全面营销观念；11营销观念：营销观念认为：实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效地向目标市场创造、传递、沟通优越的顾客价值。哈佛大学教授西奥多.李维特对推销观念和营销观念的比较：推销观念注重卖方需要；营销观念注重买方需要。推销以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而营销则考虑如何通过产品以及与创造、传送产品和最终消费产品有关的所有事情，来满足顾客的需要。12全面营销观念全面营销观念的基础是发展、设计和执行营销计划、过程及活动，它们在这些领域各自具有宽广度且互相依赖。全面营销观念认为营销应贯穿于“事情的各个方面”，而且要有广阔的、统一的视野。全面营销观念涉及四个方面：关系营销、整合营销、内部营销、社会营销。关系营销：旨在与关键者—顾客、供应商、分销商和其它营销伙伴---建立令人满意的长期相互关系以赢得和维持业务。关系营销需要在合作者中建立强有力的经济、技术和社会关系。如：建立客户关系管理（CRM）；建立合伙人关系管理（PRM）。13全面营销观念整合营销：营销者的任务是设计营销活动和整合全部营销计划，为消费者创造、传播和传统价值。营销活动具有各种形式。传统的营销组合工具：4P（产品、价格、地点、促销）。营销组合目标市场产品产品种类质量设计性能品牌名称包装规格服务保证退货价格目录价格折扣折让付款期限信贷条件促销销售促进广告人员推销公共关系直接营销地点渠道覆盖区域商品分类位置存货运输14全面营销观念罗伯特.劳特伯恩提出的4C:顾客解决方案;顾客成本;便利;沟通;成功的公司必将可以经济方便地满足顾客需求,同时和顾客保持有效的沟通。整合营销的主题：传播和传递价值要通过不同的营销活动；以合作效益最大化来调整不同的营销活动。内部营销：即确保组织中每个人有适当的营销准则，尤其是高管人员。内部营销的任务是雇佣、培养、激励哪些能服务好顾客的员工。内部营销发生在两个层次：一方面，各种不同的营销职能（销售人员、广告、客户服务、产品管理、市场调研）需协调工作。另一方面，营销需要其它部门的支持，其它部门也必须“考虑顾客”。15顾客导向是公司各部门的特征：研究与开发：他们花费时间来会见顾客和倾听问题；他们欢迎营销部门、制造部门和其它部门参与到每一个新项目中来；他们以最好的竞争产品为基准和寻求“同行最佳”的解决方案；他们征求顾客反映和建议作为项目方案；他们在市场反馈的基础上不断地改进和琢磨产品。采购：他们预先积极地寻找最好的供应商，而不是仅仅为了业务在寻则供应者；他们与为数不多的提供高质量的供应商建立长期关系；他们不会为了节约成本而降低质量标准。财务：他们理解与支持营销费用开支（如形象广告）能产生长期的顾客偏好与忠诚；他们根据顾客的财务要求定制财务包；他们对客户信用问题能迅速决策。16顾客导向是公司各部门的特征：公关：他们发布对公司有利的新闻以及承担化解不利新闻负面影响的任务；他们充当为使公司政策和实践更好的内部顾客与拥护者。17营销管理的任务是什么？设计营销战略和计划获取营销视野联结顾客建立强势品牌塑造市场供应品提供价值传播价值创造成功的长期成长18模块二、营销所面对的困局我们应该如何识别和选择所服务的细分市场？我们应该如何把我们的供应品与竞争者的供应品差异化？我们应该如何应答要求低价的顾客？我们应该如何与低成本、低价的国内外竞争者竞争？我们应该如何为每个顾客定制供应品？我们应该用哪些主要的方法使我们的业务增长？我们应该如何建设我们的品牌？19全面营销观念社会营销观念认为组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提供消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供所期待的满足。社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会与道德问题。他们必须平衡公司利润、消费者需要和公关利益三者的关系。20营销所面对的困局我们应该如何减少顾客的成本？我们应该如何使我们的顾客保持长期的忠诚?我们应该如何辨认哪些顾客是最重要的？我们应该如何改进销售队伍的效率？我们应该如何建立多重渠道并管理渠道冲突？我们应该如何使公司的其他部门以顾客为导向？21价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。22价值链分析基本活动支持活动公司基础设施人力资源管理技术开发采购服务营销与销售运出物流生产操作运入物流利润利润企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。23价值链分析价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协调24价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动25模块三、企业如何持续创造竞争优势6/4/202326相对容易相对难以模仿6/4/202327四、创造竞争的一般路径：取得成本领先6/4/202328实现差异化6/4/202329产品差异化（产品和服务的四个层次）核心产品期望产品附加产品潜在产品6/4/202330产品或服务的差异化

核心产品（基本产品）：传递基本利益的新方式。例如：汽油期望产品：诸如保证、包装、质量、服务等期望属性的改善。例如：顾客购买汽油时期望方便地到达加油站，可以用信用卡结账，有清洗设备，可以为轮胎充气、给水箱加水。附加产品：它由超越顾客期望的额外特征和服务构成，可以有效地将企业的提供物与竞争对手的区别开来。诸如信贷、附加特征、品牌、送货等通常不提供的新利益。例如：在加油站，一位员工为汽车加油，另一位则清洗挡风玻璃、顶灯或后视镜。潜在产品：如一次免费洗车、每次加满水箱、汽油之外的小礼物以及汽车保养服务。能够被用于与现有竞争性产品差异化的其他任何因素。6/4/202331分销渠道的差异化：电视购物、网上购物价格差异化只有公司享有成本优势，或者存在阻止具有更低成本结构的竞争者以低价竞争的壁垒时，低价作为一种差异化的方法才可能成为成功战略基础。促销差异化促销差异化涉及运用不同类型的促销手段（例如，一种综合运用广告、公关、直邮、人员销售等多种形式的更加广泛的沟通组合），不同的促销密度。或者不同的促销内容（例如：使用完全不同的广告信息）。品牌差异化品牌定位在建立可持续的市场地位时，将顾客至于中心环节。它使公司从开发“独特销售主张（USP）”的传统思想转变为“独特情感主张”6/4/202332模块三、营销困局产生的根本原因分析宏观环境的变化行业环境的变化竞争环境的变化企业营销资产的变化33一、外部环境影响公司的成长和获利例如：大型政治事件（伊拉克战争）；新的技术；美国次贷危机所引起的金融风暴；外部环境对一家企业的生存和成功都是很关键的。企业的外部环境可以分为三个主要层次：总体环境行业环境竞争环境行业行业环境新入者威胁供应商力量购买者力量替代品竞争激烈程度竞争环境经济全球化社会文化技术法律/政策人口6/4/202334PEST分析P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素35五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者36五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。37五力分析模型分析供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力38五力分析模型分析产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力39五力分析模型分析行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；40几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析41行业环境分析一、新进入者威胁1、进入障碍规模经济；产品差异化；资本要求；转换成本；进入分销渠道；与规模无关的成本优势；政府政策2、预期的报复措施二、供应商讨价还价能力供应商在以下情况更具有讨价还价能力。（供应掌握在少数大公司手中，跟他们销售对象所在的行业比起来更为集中；没有很好的替代品供应；对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是它们的重要客户；供应商的产品对买方而言非常关键；供应商的产品已经给企业制造了很高的转移成本；供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大。三、买方讨价还价的能力（他们购买了行业产出的一大部分；他们购买的产品销售收入占卖方年收入的大部分；他们能够不花费很大的代价就转移到其他产品；行业产品差别化不大或者说标准化，并且买房后向整合进入行业的可能性很大。6/4/202342四、替代品威胁如果客户面临的转移成本很低甚至为零，或当替代品的价格更低或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在顾客认为有价值的方面进行差异化（价格、质量、售后、服务、地点等），可以降低替代品的竞争力。6/4/202343五、当前竞争对手之间竞争的激烈程度1、大量或均衡的竞争对手2、行业增长缓慢3、高额固定成本或库存成本4、缺少差异化或转移成本低5、利益相关度高6、高的退出障碍（退出成本）44反馈竞争对手未来会怎么做？我们比竞争对手在哪些方面更有优势它会怎么改变我们与竞争对手的关系？对竞争对手分析的要素6/4/202345竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析……46竞争者分析竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析是参照：业务单元分析指标业务单元地位评价业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点47SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。48SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWOTWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁49波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：

是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：

圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。50波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF51波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。52波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序53通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中54通用矩阵通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。在两个坐标上都增加了中间等级矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力55平衡记分卡平衡记分卡：BalancedScorecard，简称BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡内部流程方面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值56平衡记分卡平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。平衡记分卡管理循环过程共同愿景公司战略具体目标绩效评价指标57平衡记分卡BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面设置可考核目标，并设置一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略相关，而且通过先行于滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部利益与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。BCS要求由各主管部门和责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般将各项指标的预算值与实际值比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的方式，定期（一般为一个季度）考核各责任部门在四个方面目标的执行情况，及时反馈、适时调整战略偏差或修订原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利并正确地实行58模块五、营销困局突破之道突破一、以高品质胜出59以高品质胜出产品质量的衡量尺度：级别和一致性级别定义：产品发挥作用的能力。含产品的耐用性、可靠性、精密度、使用和维修的简便程度，以及其他有价值的属性。一致性：没有产品缺陷、质量标准能保持前后一致性。60保证高品质的途径全面质量管理精益生产韦尔奇：“质量是GE维护顾客忠诚度的最佳保证，是对付国外竞争的最好武器和保持增长和盈利的唯一途径。”61案例：摩托罗拉的高质量追求6西格玛质量目标。“偏离统计性能标准平均值的6个标准差。”即：每一道程序中产品的缺陷率减少到低于百万分之3.4,达到99.9997%的无缺陷率.顾客不喜欢,就是缺陷.62

突破之二:以较低的价格胜出最佳案例:宜家、沃尔玛、西南航空五种品质与定价的关系：品质更好，价格更高品质更好，价格相同品质相同，价格更低品质较差，价格大幅度降低品质更好，价格更低。63掌握价格变更的时机发动降价（生产能力过剩、面临激烈的竞争，市场份额下降）发动提价（成本上升、供不应求）调价的方法：延缓报价定价、合同中加入自动调整价格条款。为单一或多个构件分别定价。减少现金或数量折扣。64顾客反映对竞争者价格变化的反映。案例：IKEA65突破之三、以更好的服务胜出什么是更好的服务？对顾客流失企业应采取的措施：1、确定和衡量它的顾客维系率2、区别流失的不同原因顾客培养的三个阶段首度惠顾、续购、成为“客户”）66首度惠顾他人告知、买房承诺、过去交易的经验；期待交易后顾客的体验（极为满意、满意、没感觉、不满意、非常不满意）顾客满意度调查愤怒（非常不满意的顾客）的影响。（终身消费价值、指数型的传播影响）让不满意的顾客可以随时发泄。67对抱怨的顾客圆满的解决，比从未感到失望的顾客更具忠诚度。68续购老顾主对公司利润有更大的贡献：1、购买更多的产品2、服务成本的递减3、推荐给其他潜在顾客4、在面对卖方合理的价格变动时，较不具有价格敏感性。69把公司的批评者变成忠实的顾客处理抱怨的有利时机是在购买时刻；更好的抱怨处理等于更高的顾客满意度，等于更高的品牌忠诚度，等于更好的业绩。70突破之四、以更高的市场占有率胜出扩大市场占有率的策略：发掘新的使用者、推广产品新用途、增加产品使用次数。扩大市场占有率应考虑：1、经济成本（成本上升、利润下降）2、采取错误的营销组合，无法增加利润71单位成本随着市场占有率的增加而下降公司提供品质极高的产品并索取额外的价格。宝洁公司：1、了解顾客2、长期展望3、产品创新4、质量战略5、产品线的扩张战略72品牌扩张战略多品牌战略大量的广告和媒体传播积极进取的销售队伍有效的销售促进坚强的竞争制造效率品牌管理系统73突破之五、以量身打造和定制突破企业营销制胜之道是：根据不同的细分市场推出产品和服务。公司实现目标市场营销途径：微观市场营销、市场小型专业化。隐形冠军：74突破之六、以不断的产品改良胜出根据产品的生命周期管理产品。经营一种衰退期的产品，企业将付出巨大的代价（含隐性成本）企业可以通过调整营销组合，即通过改变一个或多个营销组合因素来改进销售。75管理产品的生命周期导入期增长期成熟期衰退期76突破之七、以产品创新胜出能给公司带来实质性利润的创意方法：“创意经理模式”、“战略性突破模式”案例：Song、3M公司3M公司的全员创新15%规则：即允许每个技术员可以用15%的时间“干私活。”77战略性突破模式发掘新的顾客与市场细分；找出新的销售战略；规划新的产品特色；78突破之八、以进入高成长市场胜出在成长迅速的产业，产品的淘汰速度非常快，企业必须不断增加研发才可以追上市场。一个成功的企业，只有不断生产，改进自己的产品适应市场，满足不断变化的顾客需求，才能保持自己的地位。79突破之九、以超出顾客期望胜出只有超出顾客的期望，顾客才会有很高的机会再度惠顾。“成功的公司永远是那些超出顾客期望的公司”所有的企业都应该是服务业。（购买产品在于购买预期的服务、制造产品的同时传递服务的本质、制造企业聘用大量的服务人员）80超出顾客期望的策略1、将公司的产品和服务顾客化（汉堡王的“依照您的口味”的定位同麦当劳竞争。2、超常的保证产品表现远胜于竞争者的公司，可以凭借提出的超乎寻常的保证来吸引众人的注意。（汉普顿连锁旅馆：顾客在首晚提出不满意的就可以免付费用）3、会员优惠奖励是一种赢得、保留、培养顾客的有效方法。81奖励会员的四种形态常客奖励专案（会员卡）优惠套装计划（日本资生堂俱乐部：会员享受，惠顾指定的医院、饭店、零售店的折扣优惠；受邀参加特定的活动）提供贵宾计划顾客表扬计划82突破之十、以定位胜出定位策略：领头羊、第二名、竞争者定位、产品名字定位。在预期客户的头脑里给产品定位。传播的定位在简洁、实用。定位的四个要点：功能定位、品牌定位、形象定位和消费者定位。83功能定位产品恰当的功能点，并同顾客的利益或产品的特点结合起来。1、突出最明确的消费利益，既这种功能是其他同类产品没有的。2、消费者在使用时能够即日体现出来、摸得着、看得见。3、适合每一种商品。84品牌定位建立品牌的三个阶段：将”商品“变成“名字”，将“名字”变成“品牌”，将“品牌”变成“强劲品牌”。品牌知名度：一个品牌在消费者心中的强度。名牌的建立途径：一、拥有独特的技术二、独特的传统工艺（法国的香槟酒—产地和独特的工艺）。85形象定位关键点：定位或诉求点是否恰当。借题发挥、塑造形象、拟人喻物，恰到好处的“借尸还魂”。万宝路香烟“牛仔”形象。1954年定位与健康、潇洒、自由、奔放之男性。在香港定位：成功人士的香烟。86消费者定位对目标消费者做到有的放矢。87广告定位的三个步骤向谁说说什么怎么说一个成功的广告定位确定后，必须稳定一个较长的时间，才能在消费者心中树立起独特的产品形象。88定位的六个条件定位是逆向思维，从顾客开始，问自己在预期客护心目中占据的位置。定位时强调的是得到，是占领。避开一个障碍胜于克服它，退回来，再寻找别人还没有牢牢占据的位置。1、确定所处的位置2、确定要拥有的位置893、找出必须要超过的对手4、准