第五章危机公关

第五章危机公关第一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一质检总局通知大众公司实施召回解决DSG故障

2013年03月16日12:30质检总局网站质检总局新闻发言人李元平今天表示：大众公司如果不履行法定义务，质检总局将责令召回。2012年3月以来，质检总局一直对大众DSG变速器动力中断故障问题进行跟踪调查。在开展缺陷调查和多次约谈督促下，2012年5月，大众公司将DSG变速器质量担保期延长到10年或者16万公里。同时，质检总局重点对动力中断问题开展了缺陷调查，先后征集故障信息1万余条，回访用户3000多名，开展现场调查12次，并对掌握的DSG故障件进行缺陷工程分析，组织专家论证7次，基本认定DSG变速器存在缺陷，导致动力中断，会产生安全隐患。2013年2月27日，质检总局再次约见大众公司，要求大众公司采取召回措施，尽快解决DSG故障问题。3月16日，质检总局依法通知大众公司就DSG变速器动力中断故障问题实施召回。大众公司如果不履行法定义务，质检总局将责令召回。第四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一[案例介绍]可口可乐公司的危机公关

1999年6月14日比利时有40名小学生因饮用可口可乐饮料出现食物中毒症状，比利时卫生部当天就宣布停止销售可口可乐饮料以及矿泉水等可口可乐公司出产的新产品，并要求将已经上市的所有可口可乐饮料产品收回。继比利时之后，卢森堡、荷兰、法国也先后决定停止销售来自比利时的可口可乐。事件发生后，可口可乐公司在美国亚特兰大的总部却保持沉默，直到一个星期以后，于6月22日、可口可乐公司总裁维思特才出面亲自向比利时消费者公开道歉，并保证以后不再发生类似事情，但为时巳晚，因为中毒事件给公司带来恶劣影响，给品牌形象带来的损害没有在最快的时间、最小的范围内将之控制在最低限度，仅比利时和法国就有8000多万瓶可口可乐产品被退回，直接损失达6000万美元，早在6月14口中毒事件发生之前．比利叶已经有30多名小学生在饮用可口可乐后感到头晕、恶心，当时比利时可口可乐公司在收回250万瓶已上市的可口可乐后，根本没有引起足够的重视，更不用说公开承担责任。中毒事件阴影中走出不久的可口可乐公司又遇到新难题。2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为“秘密报告指控甜味剂”的报道，该文指出包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前正在使用一种在汽水中广泛使用的甜味剂——阿斯巴甜。第五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一而根据一份刚刚解密的美国全国饮料协会的研究报告，“阿斯巴甜”能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响大脑的正常工作。另外，它还会改变消费者的行为,诱使消费者进食更多的这类饮料。这则消息很快出现在互联网上，然后又以极快的速度传播到全球各个角落的电脑屏幕上。中国的媒体纷纷报道此事，要求可口可乐公司出面澄清这件事情，可口可乐公司决定于3月1日晚举行新闻发布会，由中国的可口可乐(北京)公司的副总裁鲁大卫主持。在新闻发布会上．鲁大卫强调说，在中国生产和销售的可口可乐系列饮料中均未使用“阿斯巴甜”，特别是红色罐装的可口可乐饮料中使用的是天然蔗糖,根本没有使用任何人工合成甜味剂。可口可乐产品中使用甜味剂的只有白色罐装的“健怡可乐”，而“健怡可乐”也没有使用“阿斯巴甜”，而是采用了甜蜜素和糖精钠两种甜味剂，并在包装上标明了这两种成分。为了给自己的说法提供旁证，鲁大卫先生还出示了一份美国全国饮料协会于2月28日发给英国(星期日泰晤士报)的声明，声明指(星斯日泰晤士报)报道引用的报告中提出的问题早已经过科学研究证明并不存在，而且“阿斯巴甜”已被全球200多个国家批准使用。至此，真相大白于天下，一场虚惊烟消云散。可口可乐公司首先在时间上打了一个大胜仗。第六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第五章危机公关第一节公共关系危机的特点及发生危机的原因一、公共关系危机的含义所谓组织公共关系危机，是指组织与其公众之间因某种非常性因素引起的表现出某种危险的非常态联系状态，它是组织公共关系状态严重失常的反映。二、公共关系危机的特征必然性和偶然性:危机的必然性是指危机不可避免，即只要有公共关系就会有公共关系危机。危机的偶然性是指危机的爆发往往是由偶然因素促成的

2、突发性与渐进性:组织的危机总是在意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，它具有突发性特征，也具有不可预测性，但是从本质上来讲，公共关系危机的爆发是一个从量变到质变的过程。3、破坏性与建设性“危机，即危险加机遇。”第七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第五章危机公关第一节公共关系危机的特点及发生危机的原因三、公共关系危机产生的原因企业内部环境原因

1．自身素质低下

2．管理缺乏规范

3．经营决策失误

4．法制观念淡薄

5．公关行为失策

(1)策划不当，损害公众利益

(2)公共关系活动缺乏必要的准备

(3)面对公众的摩擦纠纷，反应不当，酿成危机

(4)忽视公关调研，损害企业声誉第八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第五章危机公关第一节公共关系危机的特点及发生危机的原因三、公共关系危机产生的原因企业外部环境原因

1．自然环境突变自然灾害和建设性破坏

2．企业恶性竞争恶性竞争即不正当竞争，是指在市场经济活动中，违反国家政策法令、采取弄虚作假、投机倒把，坑蒙诈骗手段牟取利益。损害国家、生产经营考和消费者的利益，扰乱社会经济秩序的不良竞争行为。

3.社会公众误解公众对组织的了解并不是全面的，有的公众会因获得信息的缺乏或专听一面之词对组织形成误解。

4．公众自我保护

5、全新媒体出现第九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理

一、预防危机要做好危机预警工作要做好危机的预控工作。二、危机处理的原则预测的原则2、实事求是的原则3、应急的原则4、积极行动的原则

5、勇于承担责任的原则

第十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理[案例介绍]“三菱帕杰罗事件”大事记

1．2000年9月15日宁夏回族自治区地矿厅司机黄国庆发现三菱帕杰罗v3l越野车在正常行驶中制动突然失效的安全质量事故。

2．2000年9月29日三菱公司接到中国国家检验检疫局的通知，着手对其产品进行质量检验。[结果]3．2000年11月三菱汽车公司通知其在中国的特约维修服务站对帕杰罗v3l、v33进行检查，发现刹车管磨损的进行更换，没有磨损的调整刹车管和感载阀的位置。

4．2001年2月8日中国国家检验检疫局发布通知停止对三菱帕众罗V31、v33的进口。

5．2001年2月9日各大新闻媒体和知名网站开始报道车被禁消息，并相继推出专栏标题。第十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一

6．2001年2月10日客户开始到特约维修站进行检修。

7．2001年2月11日部分车辆更换刹车管。

8．2001年2月12日三菱公司公开通歉，宣布召回帕森罗V31、v33两款车；中国消费者协会提出五点意见。

9．2001年2月13日成都、上海等地消协接到消费者对三菱汽车的投诉。

10．2001年2月17日“帕杰罗受害者陆慧事件”成为舆论关注焦点。

(注：“陆慧事件”——2000年12月25日晚，一湖南司机在驾车时，因刹车失灵，撞到行人陆慧的腰部，使她头骨裂开，脑部严重挫伤，昏迷不醒。)

第十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一11．2001年2月23日三菱公司以“中方配合不力”为由，公布了仅“对受害者陆慧提供‘道义上支持’12万元人民币(受害者两个月的医疗费)的赔付方案”，一时间舆论哗然。

12．2001年3月6日中国国家进出口商品检验局等四部门公告停止进口三菱帕杰罗两车型。

13．2001年3月9日西安消费者刘文红等4人以损害赔偿为由，正式向北京市第二中级人民法院递交起诉状，将日本三菱汽车工业株式会社告上法庭。第十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理

三、危机处理的一般程序第一步：采取紧急措施1．成立临时专门机构2．迅速隔离危机险境3．控制危机蔓延态势第二步：积极处置危机1．调查情况，收集信息2．辨识危机

3．危机处理的基本对策

组织内部对策受害者对策对上级主管部门的对策

4．分工协作，实施方案

5．评估总结，改进工作第十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理四、危机中的传播工作1、危机传播方案

2、处理好与媒体的关系五、组织形象的宣传1、树立重建组织良好形象的强烈意识2、重建企业形象的目标3、采取建立良好形象的有效措施第十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

2000年11月16日上午，天津市卫生局突然电传天津中美史克药业公司：鉴于国家药检部门在其生产的“康泰克”及“康得”两种抗感冒药品中检测到了可能使人产生过敏反应、心率失常等不适症状的PPA成分，要求该公司立即停售一切含有PPA成分的药物。紧接着，中国国家药品监督管理局负责人紧急召开媒体会议，并发布公告，告诫患者应立即停止服用所有含有PPA成分的药品制剂。这就意味着史克公司生产的康泰克和康得两大拳头产品必须立即退出市场，公司的经营业绩将急剧大幅度下滑。这场骤然而至的市场风暴，顿时将企业的决策管理层推向了危机的前台。于是，一系列围绕紧急应对PPA事件的危机决策及危机管理活动在中美史克公司迅速拉开了帷幕。1第十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

(一)中美史克公司的高层管理者在接到传真及有关禁令后，立即意识到了这是一场事关企业大局的严重危机事件，不仅将直接关系到公司康泰克、康得两大品牌的生死存亡，而且也关系到公司声名显赫的公众形象，更关系到公司其他品牌产品的营销前景，故必须予以高度重视，并谨慎处理。于是，公司利用其强大的人力资源优势，迅速成立了由公司总经理杨伟强先生亲自挂帅，另有9位公司高层经理及主要部门负责人参与的危机应急中心，并由10余名其他工作人员协助负责其间的协调工作。随后又将应急中心细分为4个危机管理小组，各小组各司其职，分工合作：2第十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

1．危机管理领导小组。该小组实为危机应对的中枢，负责统一领导、统一基调、统一口径、协调指挥，处理异常情况，避免出现混乱局面。一句话，该小组的基本工作即是对事件进行总体把握和宏观调控，并予以系统导向。

2．沟通小组。该小组将起到保障公司内、外部信息及时沟通的桥梁作用，做到对内外上下通达，保证信息畅通无阻。具体地讲，其职责就是负责收集外部各界对危机事件的各种信息反馈，然后将之以最快速度传递给公司决策层——危机管理领导小组；同时，也将公司危机管理领导小组做出的相应决策有效地发布给公司的内、外各界。3

第十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

3．市场小组。该小组负责督促公司内部的各级研究开发部门加快新产品的研发工作，努力缩短新一代产品的研制周期，以便用最快的速度将危机中涉及到的“问题产品”更新换代，使企业尽快走出品牌危机的阴影，降低事件带来的损失，重塑企业的品牌形象。

4．生产小组。该小组负责企业内部生产管理的组织、协调工作，解决好“问题产品”——康泰克、康得的停产与中间产品的处理问题，同时还负有加强新一代产品产前筹备工作的职责。4第十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

(二)事件发生后，史克公司的危机管理层迅速意识到：虽然这次危机是由国家药检机构下达的命令和发布的信息直接引起的，而且对权威部门的认定纵然有“争议”(如PPA的危害性究竟如何等)，但企业也不宜立即持反对态度，冒与之不合作而受到严厉惩处的风险，更何况与之论争胜算的可能性还很不确定；同时，公司作为国内感冒药药品行业的领头羊，其康泰克、康得两大产品的市场占有率均很高，且又身为中外合资企业，若处理不当，必定成为众矢之的，不但解决不了问题本身，反而有可能折损这10多年来苦心经营建立起来的公众形象，而且势必波及到企业其他产品的市场销路，使公司的经营业绩进一步下滑，受损面和受损额度都将进一步扩大，这或许将成为使公司陷进恶性循环的直接诱因。5

第二十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

(二)因此，从公司方面来看，显然宜采取积极的配合态度，同时充分重视媒体的导向作用，根据事态的发展，妥善处理好这场突如其来的企业危机。于是，危机管理领导小组明智地把本次事件的处理工作基调确定为积极配合、多方协调、谨慎从事。接着又在11月16日下午发布了危机处理的工作纲领(请注意这里的时间记录，颁发“工作纲领”与接到主管部门的电传之间只有半天之差!兵贵神速，“商场如战场”这一亘古不变的至理名言在这里再一次得到了最充分的体现)：①向政府及媒体表明立场——坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；②通知各地经销商和客户，立即停止上述两种产品的销售；③取消相关合同的执行；④停止一系列有关两种产品的宣传和市场推广活动。6

第二十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波（三）虽然这次危机事件涉及到的层面较广，但总的说来，可分为尽快平息公司内部的负面反应和设法消除外界的负面影响两大部分。就公司外部而言，涉及到对政府、媒体、经销商、客户、消费者这五大公关对象的关系处理问题。这里，我们先来看看史克公司是怎样进行“安内”的。就公司内部而言，主要是要解决好员工可能出现的焦躁不安情绪，稳定员工心态，避免出现内部自乱的局面。“攘外必先安内”这句历史名言，此时此刻才终于体现出了它的真谛。危机面前，稳定压倒一切，一旦公司的内部稳定问题能得到妥善处理，上下协力，众志成城，战略后方就能得到强有力的保障，解决外部危机才会有更大的回旋空间，也才能使公司处于一个较为有利的战略位置。

7第二十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波事件发生后不久，在公众舆论的感染下，中美史克的员工们也意识到了公司正面临着一次严峻的生存危机。危机面前，公司将会采取些什么样的举措?公司能够很快走出危机的阴影吗?会不会减薪裁员?自己又该怎么办?员工们在议论纷纷的同时，也表露出了重重忧虑浮躁的心态。

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第二十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

针对这一情况，应急中心立即采取行动，于17日中午召开全体员工大会。会上，总经理杨伟强先生开诚布公地向员工们通报了整个事件的来龙去脉，阐释了危机可能给公司造成的影响，宣布了公司在应对危机方面将采取的系列措施，并郑重承诺公司不会因为本次危机而裁员，同时也勉励每一位员工与公司积极配合，风雨同舟，群策群力，共渡危机。随后，公司又把在大会上给员工们的承诺以<给全体员工的一封信)的书面形式予以公告。9第二十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波企业最高决策者一番推心置腹、坦诚相见的话语和其表现出来的刚毅果断的决心，以及处理危机的信心，深深地打动了每一位在场的员工，不少人为之热泪盈眶，以至于在大会结束时，全体员工激情高唱(团结就是力量)这首铿锵有力的歌曲。歌声中或许含有几许悲壮，但更多地体现出了一种激昂奋进的精神，一种全体员工同心协力、团结奋进、共渡难关的决心和信心。潜在的内部危机迎刃而解，公司的第一步决策取得了立竿见影的效果。很显然，后顾之忧的顺利解决，使公司掌握了化解外部危机的主动权。10第二十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波17日上午，公司危机应急中心电传公司在全国各地的50多位销售经理，要求他们立即返回天津公司总部，商讨相关事宜。协调会上，危机应急中心在通报了危机演变的情况以及公司目前的处境之后，宣布了危机处理的基调和原则，安排了相应的工作，并特别强调：作为沟通公司和全国众多经销商及客户的最重要环节，销售部门在整个公司的危机处理过程中责任重大、任务艰巨，其工作开展的好坏程度将直接关系到公司其他危机应对措施的有效执行水平。18日，50多位销售经理带着紧急任务和公司<给医院的信)、(给客户的信)，回到各自的分部，并立即着手开展工作。11第二十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波也正是因为有了此举，才使后续事态的发展没有出现经销商和客户纷纷要求退货的局面，同时也有力地维持了公司其他品牌药品的正常销售。

消费者的利益，是危机处理中必须予以特别关注的事情。应急中心考虑到随着媒体的进一步报道，消费者们必然会出现惊惶不安的情态，这时他们最希望的，莫过于能得到有关方面发布的相关消息，因此公司必须在这时候给消费者传达出正面的消息，以正视听。于是，公司聘请人员在极短的时间内专门培训了数十名专业接线员，专职负责接听来自客户、消费者的咨询电话，并做出相应的准确且专业化的解答，以帮助对方消除疑虑。同时，要求专业接线员们必须做到解答准确、内容简练、语气温和，严禁模棱两可、态度专横的回答，更不允许表现出丝毫惊慌失措的情绪。12第二十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

媒体的作用更是始终不能忽视的。在这个特殊的时刻，谁都知道声音的魅力和文字的威力，一丝一毫也怠慢不得。在国家药检局的PPA禁令发布之后，由于国内媒体对PPA危机的内因信息并不太熟悉，从而导致媒体对PPA危害的舆论报道较为片面和夸张，而且随着时间的推移，许多媒体逐渐将注意力集中在了生产康泰克及康得的中美史克公司身上，这样几乎整个社会(当然也可以理解为市场)都在密切关注着史克公司的反应。此时此刻，公司决策层充分意识到，如果自己还不赶快出面主动与媒体进行沟通，将会使局面变得越来越复杂，甚至越来越糟糕，这将为公司下一步的危机处理工作增添许多不必要的麻烦。13第二十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波但是，考虑到媒体的敏感性及炒作性等特点，危机领导小组认为，目前与媒体的见面，应通过各种渠道传递正确有力的相关信息，态度必须诚恳，目的就是做到与各家媒体和谐沟通，而不是现在就与媒体、政府争论孰是孰非。11月17日，公司就停售康泰克和康得等事宜致信媒体：“11月15日，国家药品监督管理局发布了(关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知)。根据此项通知精神，国内15种含有盐酸苯丙醇胺(PPA)复方制剂的药品将被暂停使用和销售，其中就包括我公司生产的复方盐酸苯内醇胺缓释胶囊(康泰克)与复方氨酚美沙芬片(康得)。获悉国家药监局的这一决定后，我公司极为关注，本着对消费者健康负责的宗旨，我公司正采取措施积极响应国家药监局的号召，停售康泰克、康得两大品牌药品。具体措施为：14第二十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波

1、自11月16日接到国家药监局通知起，全面暂停向销售渠道提供上述两种含有PPA的药品制剂。

2、为切实保障人民群众的用药健康，我公司愿意全力配合国家药政部门开展有关后续工作。”

3、11月17日，公司召开第一次媒体恳谈会。

4、11月20日下午，公司在北京再度举行与媒体的恳谈会。会上，公司有关领导就企业生产的康泰克与康得被列入国家药品监督管理局发布的暂停使用和销售的药品名单一事，回答了记者的提问。恳谈会上，杨伟强代表企业明确地传递出了这样一个信息：希望社会能多给公司一些时间，以便把消费者先安定下来，并同时停止使用这些药品，至于手中以及店里的存药，等有一个肯定性的结论和计划后，企业再有序地进行处理。

15第三十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波另外，针对记者提出的有部分消费者通过天津史克公司公布的服务热线要求退货一事，杨总表示，希望媒体能尽力劝导消费者，暂时不要有退货的想法，等专家论证和国家药监局给出一个确切的结论后再做决定。最后，杨伟强表示：“尽管目前中美史克公司遇到了一些麻烦，但是，中美史克公司感谢中国人民十几年来对公司的厚爱和支持，中美史克公司不会停止在中国的投资，将一如既往地支持中国的发展。”“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，企业将在国家药品监督部门做出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法。”16第三十一页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波毋庸置疑，11月20日的媒体恳谈会基本上达到了企业的预期效果，随后的传媒报道也开始转向PPA的理性介绍方面。之后，杨伟强又陆续接受了不同媒体的采访。同时，危机应急中心也开始将美国关于PPA试验的资料转递给国家药品监督管理局，以协助其做出关于PPA问题的进一步裁决。

与此同时，11月20日，15条消费者热线全面开通。需要强调指出的是：为了妥善化解危机，尽快在事件过程中变不利为有利，在此前后，中美史克公司的总经理杨伟强先生频频接受国内外知名媒体的采访，积极同媒体沟通，以争取公众的理解与同情，减少媒体与公司之间的矛盾情绪。17

第三十二页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波尽管在事件发展的过程中，媒体曾一度将予头直接指向了中美史克公司，在某种程度上对扩大事态的发展起了推波助澜的负面作用，但是面对初始时不少媒体的肆意炒作甚至攻击，史克公司始终保持了应有的冷静，从来没有同媒体发生正面对抗，更没有在任何场合对竞争对手说三道四。相反，公司始终以一种诚恳的态度来对待一切。经过一番不懈的努力，史克公司终于赢得了大众的理解和同情，媒体对事态的介绍也逐渐转向了一种理智的态度，而对企业的发展则更表示出了一种正面的关注。最后，绝大多数媒体终于发出了“中美史克公司面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切正常”的稳健之声。随着时间的推移，史克公司终于走出了舆论的阴影，并给自己营造出了一个较为宽松的内外环境，从而使自己能够以更多的精力去致力于新产品的研制与开发。18第三十三页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波(四)2001年6～7月，北京美兰德信息公司对北京、上海等20座城市的感冒药市场进行了一次调查，结果表明：康泰克在全国享有9．6％的认知度，90％的被调查者表示“会接受”或“可以接受”康泰克重回市场。这表明，强大的品牌知名度是中美史克开发新品、“收复失地”的信心保证和资源优势，它也为该公司新康泰克的出台和上市奠定了有力的基础。在9月3日举行的新康泰克上市新闻发布会上，中美史克公司宣布：全新的抗感冒药品“新康泰克”的研发已顺利完成并获检通过，即日起正式上市。下午2时50分，中美史克药业有限公司总经理杨伟强先生面带笑容，按动电钮，揭开丁新康泰克的面纱。仅9月3日上市的第一天，新康泰克在华南市场就拿下了高达37万盒(每盒10粒装)的订单，为新姿态的康泰克的重出江湖打响了第一炮。19

第三十四页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波自此，历经292天“PPA磨难”的中美史克公司终于走出了危机的阴影，翻开了其经营史上开拓性的新篇章，昂首跨进了“新康泰克时代”。

20第三十五页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例:中美史克公司的PPA风波讨论题：

1．中美史克公司成功地处理了PPA事件，它给我们哪些启示？2、结合本案例谈谈处在公关危机之中的企业应如何面对媒体？第三十六页，共四十五页，编辑于2023年，星期一案例作业危机公关案例案例1、丰田公司召回门事件案例2、统一农夫山泉砒霜果汁事件案例3、三鹿奶粉三聚氰胺事件案例4、蒙牛特仑苏牛奶OMP风波案例5、云南“躲猫猫”事件案例6、钓鱼执法事件案例7、王老吉夏枯草风波案例8、

SOHO中国诚信门事件

要求：事件回放，案例点评；交报告；择优做ppt交流

请根据上述情况，替这家工厂拟出可行的危机公共关系计划书，以化解此危机，大致列出这家工厂在表中每一步骤所可能采取的行动。第三十七页，共四十五页，编辑于2023年，星期一危机传播方案

1．确立有权代表组织又了解情况的人作为发言人统一对新闻媒介的口径。

2．对事情发生的原因如实地告诉记者。

3．及时将组织对危机事件所采取的应急措施、补救方法、善后处理的对策告诉公众，表明组织在处理危机的过程中始终把公众利益放在首位。

4．及时准确地把握公众的动向。知道公众眼下最关心的是什么?然后有的放矢。

5．在危机传播中，避免使用专业术语。

6．如果遇到新闻报道失真、失实，应及时地指出一般做冷处理。

7．邀请权威性机构帮助解决问题，消除公众对组织的疑虑和不信任。第三十八页，共四十五页，编辑于2023年，星期一元宵晚会上，真假李咏想必留给观众极为深刻的印象。确实，咋一看，根本分不出真假来，我们在惊叹高科技飞速发展的同时，身心也得到了很大的愉悦感。但最近的新闻却爆出，这个“李咏2”是按照李咏本人1∶1比例制造的“仿真硅像机器人”，是由西安某文化创意有限公司制作而成，从2010年10月到12月历时三个月，花费了大概200万元才制成这个让观众真假难辨的“李咏”。耗巨资200万元，就为造出一个假“李咏”娱乐大众？尽管这个假李咏能在台上语言交流、肢体交流，但还是招来了争议。要知道，200万元不是一个小数目，若是捐助发给贫困地区的小学或者敬老院，那将是功德无量的一件事情。第三十九页，共四十五页，编辑于2023年，星期一对此事故的鉴定及以后宁夏商检局和中国国家进出口商品检验检疫局对多辆三菱帕杰罗车辆的检测结果证实：日本三菱帕杰罗越野车v31、v33型在设计上存在严重问题,车后部的“感载阀”在车内坐上人并在颠簸的路上行驶时会被压低并磨擦到后轴制动油管．经长期反复磨擦，造成后轴制动油管被严重磨损直至出现漏洞，使制动液流出，造成刹车失灵。这是涉及行车安全的严重质量问题。第四十页，共四十五页，编辑于2023年，星期一从2000年9月到2001年2月8日之前近5个月的时间内，中国各有关机构均与三菱公司保持联络，通报情况并协商问题解决方案。在此期间，如果三菱公司如果有一套切实可行的危机预防体系的话，完全可以使事态发展处于可控范围内。然而，三菱汽车公司对这一段时间发生的事件的严重性没有警觉，更没有制定相应的控制措施。所以，才导致以后的危机愈演愈烈。三菱公司在实际的处理过程中，先是极力否认设计缺陷，并反过来说这种磨损是由于中国道路情况不好造成的。在此