亿城运营管理部阶段工作汇报

运营管理部阶段工作汇报

二零零八年四月十六日1工作汇报

——目录第一部分运营管理部工作思路第二部分经营任务目标分解第三部分运营管理部责权划分

2第一部分运营管理部工作思路

3

变化不断增加和加快----风险不确定性利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力

项目复杂性不断提高

----呼唤房地产的运营管理运营管理部工作思路

——前言4运营管理部工作思路

——目录一、运营管理的概念与发展路径二、运营管理的深入理解三、房地产运营管理体系的思考四、运营管理部门的职能五、运营管理部门的重点工作六、运营管理部门的设立

5一、概念：何为运营（operationsManagement）?

在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。运营管理部工作思路

——运营管理的概念与发展路径

运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入输出职能过程材料设备人员信息资金制造供应运输服务产品服务提供产品和服务的过程6二、运营管理的发展路径

管理层次时间、发展阶段单项目管理多项目粗放式营运管理区域化、专业化营运管理以运营筹划支撑发展战略计划督办多项目协调以运营分析实现项目规划在战略框架下支撑投、融资计划督办+++不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展运营管理部工作思路

——运营管理的概念与发展路径

7三、运营管理的重要性与意义

多项管控的必然需求

日益规范的市场的必然需求

企业实现规模经营的必然需求

通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化运营管理部工作思路

——运营管理的概念与发展路径

8一、运营管理的对象和内容

运营管理的对象是运营过程和运营系统。

1、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改进运营管理的内容是：运营管理部工作思路

——运营管理的深入理解

9第一：不断满足客户需要。

（性能、价格、时间……）第二：有效利用资源。

（人员、材料、运辅、库存、设备、场地……）二、运营管理的目标提升产品价值、实现战略目标；降低成本，提高效率

——提升企业核心竞争力运营管理部工作思路

——运营管理的深入理解

10三、运营管理的原则树立整体思想，追求协调下的均衡运营过程规范化、标准化、流程化坚持量化的管理与控制前馈控制与反馈控制相结合刚性与柔性相结合充分利用信息平台运营管理部工作思路

——运营管理的深入理解

11四、运营管理的定位运营管控：负责组织与项目运营的各个相关环节的运行全面领导、指挥、监控、考核房地产价值链上的各环节工作。（即立项、策划、设计、施工、竣工、销售、财务、成本、采购工作）运营管理部工作思路

——运营管理的深入理解

12运营战略运营组织系统部门职能岗位岗位职能业务规范系统开发设计成本工程营销物业行政人事财务运营流程系统项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理企业发展的战略运营管理战略一、房地产企业运营管理体系模型运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

13大量日常的规范化的重复性工作：按照公司流程或控制程序由基层员工处理超出流程或控制程序范围的常规事情由项目总经理按制度授权处理边缘性非常规事情由区域总经理、职能总监授权处理例外的事情：报最高领导决策2%8%20%70%二、房地产企业运营管理的管控模式运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

14三、公司的运营体系战略目标运营财务专业资源管理体系区域（项目）运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

15职能管理运营管理纵深的专业化条线职能管理一英里深跨维度的绩效信息集成管理一英里宽整合协调平衡互补管理体系的搭建、协调与维护专业过程咨询互为支持体现条线利益四、运营管理和职能管理之间的协调互补关系运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

16合理处理好集中和分散的关系明确各部门之间的定位和权责界定及划分分析各部门在运营流程中发挥的职能确定各部门与其它部门沟通协调关系确定各部门权利与行编写各部门的部门职能分析各岗位工作饱满程度因岗设人与因人设岗相结合确定部门各岗位名称及基本工作内容部门定岗定编时需要对公司短其与长期战略综合考虑公司织织架构公司发展战略各部门权力与责任各部门岗位定编部门各岗位职责确定五、运营组织系统的设计原则

运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

17案例1——各部门职能的梳理

集团公司成本管理的职能管理职能：经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）

管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导业务层面：管理、监控与服务运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

18案例2——集团公司成本管理的职能具体操作：

目标评审（立项及方案阶段——审批）动态监控（集团成本月报）参与重大招标（铝合金、总包、电梯）战略采购（与技术部协作）地区成本基准（考察分析，与地方一起）标准合同、招标文件成本控制研究（设计阶段、含钢量）信息化平台建设与推广项目年度月度检查评分（评分表）运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

19集团高管区域高管项目经理风险管控战略研究信息平台审核项目开发节点、监督苏建立成本经验值和标准对工期进度、质量、成本及销售进度价格进行实质性管控根据风险管控、战略发展需要制订、优化流程，并监督执行根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核完善和优化运营管理报告监督个项目档案的建立建立月度运营报表填报制度战略研究风险管控建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助项目绩效考核项目预警流程优化项目管控项目开发经验值、标准项目经验共享运营信息归集项目档案建立运营管理报告六、运营管理和区域管理之间的协调互补关系运营管理部工作思路

——房地产运营管理体系的思考

201、目标管理（1）负责制定项目年度经营计划与绩效考核指标体系（2）负责项目月度动态经营分析（3）组织项目经营分析调度例会（4）负责项目运营巡检（5）负责项目后评估管理2、计划管理（1）负责建立计划管理制度（2）审核项目目标成本、确定项目整体经营计划（3）审核项目分期经营计划一、部门职责运营管理部工作思路

——运营管理部门的职能

213、项目经营管理（1）成本管理：审核总包、甲分包工程、物料的招标文件、合同审核总分包工程预算造价监控招投标程序的合理性（2）销售管理：参与产品策划书、销售策划书制定审核推广策略审核销售价格、销售费用（3）工程管理负责工程进度的监控负责工程质量的监控（4）财务管理成本费用管理现金流管理运营管理部工作思路

——运营管理部门的职能

224、组织管理（1）负责提出内部管理机构设置及岗位设立方案（2）组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评（3）是项目总经理的“黄埔军校”，为各区域公司输送人才5、公司的业务规范和运营流程管理（1）运营管理部门是流程管理的主体（2）负责建立、修改适合本企业特色的业务流程体系（3）负责监督业务规范、流程的执行（4）协助人事部门对业务流程的培训6、主持工程、设计、成本、销售、财务等与运营管理密切相关的各部门工作，协调各部门之间的工作关7、主持召开日常运营会议，监督、跟踪、检查、协调各职能部门的工作8、信息管理运营管理部工作思路

——运营管理部门的职能

23二、总结运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则（整个企业管理规则）、搭平台（运营管理平台）、管计划、促纠偏（动态跟踪）、设指标（经营管理指标）、训练人（培养操作团队）的工作班子——项目管理办公室（PMO）。运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能——运营管理报告。运营中心履行战略研究职能——宏观、微观的战略研究与规划。运营管理部工作思路

——运营管理部门的职能

24（1）以预算管理目标为主导的经营目标-—经营计划（2）目标的设定：按可跟踪的签约过程和可考核的责任分解----成本目标管理的几个阶段（3）目标的动态跟踪与反馈（4）目标的偏差分析（5）目标的调整一、目标管理1、运营目标管理：引导一系列经营、管理活动运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

252、计划管理：落实和协调各项经营、管理活动计划管理分为三个层级运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

26第一层：项目总体计划

项目总体开发计划；项目总体经营计划（项目测算表）第二层：项目总体专项工作计划工程总体进度计计划、设计总体进度计划、项目总体报批报建计划、营销总体工作计划；第三层：专项计划

一类专项计划：项目拓展计划、分包及材料进场计划、招投标计划、二次设计及深化设计计划、开盘工作计划、入伙工作计划等；二类专项计划：如样板间装修计划、外墙装修计划、景观施工计划、市政施工计划、系统安装调试计划、竣工备案验收计划、大型招标专项计划、阶段性营销推广计划等；二、计划管理计划管理分为三个层级运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

27分级管理运营管理部负责组织编制和管理项目总经理组织相关部门编制，抄送运营管理部，相关部门负责管理组织相关部门编制，相关部门负责管理项目总体开发计划工程总体进度计划等专项计划及阶段性实施计划一级二级三级

为保证三级进度计划中各专项和实施计划的逻辑关系的合理性，三级以上的计划编制完成后都要组织相关部门和单位进行会审。一级计划由运营管理部组织，二级、三级计划由相关部门/单位组织。运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

二、计划管理28计划的跟踪与监控各类管理报告、报表系统部门工作周报月报季报项目管理周报月报地区公司的经营管理月报集团型企业的经营分析报告其他报告、报表实时交互与共享的信息平台会议制度：项目例会、专题会、视频会议等集团双月度例会制度实地检查抽查计划的决策机构：管理者或委员会运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

二、计划管理29制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业有重要意义运营管理部门是制度、标准、流程的管理的主体建立适合本企业特色的制度、标准、流程管理三、制度、标准、流程的建设与管理

运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

30关于业务规范系统的分类说明制度也可称为：条例、规章规定也可称为：规则、准则、原则、规范、规程办法也可称为：方法、细则、指引公司发展战略公司组织架构各部门管理制度各部门管理规定各部门管理办法管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明各部门对所管理内容的基本规范要求；管理规定用于规范有关部门各项具体业务内容，是对管理制度的要求的落实；部门的管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

三、制度、标准、流程的建设与管理

31房地产全景流程图三、制度、标准、流程的建设与管理

案例1——集团公司与各区域公司权责划分案例2----项目流程文件清单运营管理部工作思路

——运营管理部门的重点工作

32数据统计部门第二工程部（关注进度计划）第二财务部（关注现金流量）IT和流程管理部门“无本之木”运营管理部工作思路

——运营管理部门的设立

一、设立的几个误区33二、运营管理部门的设立原则支部建在连上项目总经理的“黄埔军校”项目前期的介入者项目管理“机都小分队”运营管理部工作思路

——运营管理部门的设立

34三、组织架构运营管理部工作思路

——运营管理部门的设立

35第二部分经营情况目标分解

36经营情况目标分解

——目录一、目标分解目的二、总体经营情况三、各区域公司经营情况

37

统一整个组织目标、步骤和行为全面理解目标与自身关系建立目标评价体系搭建有效经验共享平台运营情况目标分解

——目标分解目的38一、2007年业绩回顾2007年集团共实现2.97亿元利润，区域分解运营情况目标分解

——总体经营情况单位:万元区域07年开工面积（平米）07年竣工面积（平米）07年利润（万元）北京

83,630.43

31,176.01天津

59,187.25

59,187.25

3,741.18苏州

144,500.17

-633.43大连

-3,031.60集团总部

-1,488.44合计

203,687.42

142,817.68

29,763.7239二、未来三年业绩分布运营情况目标分解

——总体经营情况单位:万元区域2008年2009年2010年合计北京区域22,738.2632,879.9440,951.5496,569.74天津区域-197.70-1,084.154,802.023,520.18苏州区域8,984.9712,068.189,875.7130,928.86大连区域-375.00-375.00-375.00-1,125.00云南-924.35-2,310.71-2,025.80-5,260.86非经营性摊销30,226.1841,178.2753,228.48124,632.92合计22,738.2632,879.9440,951.5496,569.74注：未包含秦皇岛、胥口及沈阳棋盘山项目收益40三、集团未来三年经营情况运营情况目标分解

——总体经营情况单位:万元2008年2009年2010年合计收入132,272.55280,252.49315,782.83728,307.88成本77,894.68171,487.08183,763.58433,145.35费用17,638.7516,391.3317,722.3251,752.40税金24,718.2951,605.3659,416.92135,740.58投资收益(晨枫)18,738.592,031.08-20,769.67净利润30,226.1841,178.2753,228.48124,632.92净利润率22.85%14.69%16.86%17.11%41运营情况目标分解

——北京区域公司一、北京区域公司2008年重要经营概述单位:万元北京区域年度资金计划西山万城天筑收尾项目（卡尔、大厦、颐园）合计收入32,336.7630,651.7421,784.7884,773.28成本12,943.9816,230.3029,174.28费用2,3279,654.85663.1712,645.02税金8,514.487,739.455,446.2021,700.13净利润-2,3271,223.456,018.8216,338.5921,253.86净利润率3.78%19.64%25.07%42二、西山华府

1、项目概述北区东区南区合计总占地面积506984045667686158840总建筑面积10392696509120436320871销售面积76956374986303157747规划容积率——0.71.52——建筑密度%——30%30%——绿化率——30%31%——运营情况目标分解

——北京区域公司单位:万元432、项目整体收益测算表运营情况目标分解

——北京区域公司单位:万元成本测算北区东区南区综合楼X2\X3合计收入165,434150,426196,39348,21025,520585,983成本110,17190,707111,80342,33316,253371,268费用3,3093,0093,92896451011,720税金19,81320,38328,2673,2173,24274,921净利润32,14236,32852,3951,6965,515128,075净利润率19.43%24.15%26.68%3.52%21.61%21.86%44

3、未来三年经营情况运营情况目标分解

——北京区域公司单位:万元4、西山华府2008年经营计划

2008年2009年2010年2011年2011年以后合计收入

244,301170,806161,3729,504585,983成本

134,89288,57191,6936,536321,692费用2,3272,4733,4163,22727611,720税金

52,26837,26833,8951,065124,496净利润-2,32754,66841,55132,5561,627128,075净利润率

22.38%24.33%20.17%17.12%21.86%45三、万城华府2008年经营情况运营情况目标分解

——北京区域公司2008年收入32,336.76成本12,943.98费用9,654.85税金8,514.48净利润1,223.45单位:万元46四、亿城天筑2008年经营情况运营情况目标分解

——北京区域公司2008年收入30,651.74成本16,230.30费用663.17税金7,739.45净利润6,018.82净利润率19.64%单位:万元注：年内实现全部清盘、回款47五、晨枫花园未来三年经营情况运营情况目标分解

——北京区域公司

2008年2009年2010年合计确认收益16,338.594,431.08

20,769.67单位:万元注：全案收益26,666.67万元,07年确认5,897万元.48住宅公建收入1,038.350成本840.560费用0598.05税金57.630净利润400.35-598.05净利润率38.56%0%一、2008年重要情况概述运营情况目标分解

——天津区域公司单位:万元49总占地面积（平方米）9958总建筑面积（平方米）42899销售面积（平方米）商业4,167.42；公寓27,956.82规划容积率3.5建筑密度%34%绿化率30.8%二、公建项目概述运营情况目标分解

——天津区域公司50三、项目整体收益测算表住宅商业车位合计收入33,548.189,168.321,440.0044,156.51成本23,903.934,352.011,440.0029,695.94费用2,366.09430.7802,796.87税金3,890.34725.0004,615.34净利润2,540.872,745.4005,286.26净利润率7.57%29.94%011.97%运营情况目标分解

——天津区域公司单位:万元51四、未来几年经营情况运营情况目标分解

——天津区域公司单位:万元五、天津区域公司2008年经营计划2008年2009年2010年2011年合计收入0031,792.6912,363.8244,156.51成本0021,381.088,314.8629,695.94费用598.051,084.151,113.141.532,796.87税金003,323.051,292.304,615.35净利润-598.05-1,084.154,902.112,066.355,286.26净利润率0%0%15.42%16.71%11.97%52一、2008年重要情况概述运营情况目标分解

——苏州区域公司6#地收入65630.65成本46824.13费用1214.63税金8586.48净利润9005.42净利润率13.72%单位:万元53二、新天地项目

1、项目概述运营情况目标分解

——苏州区域公司6#地7#地8#地合计总占地面积57982.6066881.6047947.00172811.20总建筑面积134544.50163344.06115806.90413695.46销售面积122538.01144815.9694735.04362089.01规划容积率2.002.002.002.00建筑密度%<20%<20%<20%<20%绿化率>50%>50%>50%>50%单位:万元542、项目整体收益测算运营情况目标分解

——苏州区域公司6#地7#地8#地合计收入69407.3096611.3973975.03239993.72成本49080.3568739.4652443.72170263.53费用1214.631690.701294.574199.90税金9281.4912351.389757.0431389.91净利润9830.8313829.8510479.7134140.39净利润率14.16%14.31%14.17%14.21%单位:万元55苏州区域公司2008年经营计划运营情况目标分解

——苏州区域公司单位:万元2008年2009年2010年2011年合计收入

65,630.65

91,609.1770,173.4711,210.43

238,623.72成本

46,908.73

67,186.1449,629.056,709.77

170,433.69费用

1,148.54

1,603.161,228.04196.18

4,175.92税金

8,565.07

10,704.029,390.782,278.32

30,938.19净利润

9,008.31

12,115.859,925.612,026.15

33,075.92净利润率13.73%13.23%14.14%29.07%13.90%3、项目未来几年经营情况56三、胥口镇项目

1、项目概况

地块总占地面积约10.54万平方米，建筑面积约14.20万平米，其中商业8万平米，住宅6万平米，共分四块土地开发。

2、项目重大时间节点工作内容完成时间项目定位4月19日概念方案5月10日土地证6月10日规划许可证9月10日施工图10月20日主体工程09年8月15日竣工交付住宅10年6月30日商业10年12月31日运营情况目标分解

——苏州区域公司57一、项目重大时间节点

工作目标完成时间二期土地