自考管理心理学必背知识点

PAGEPAGE10第一章管理心理学ABC1911年，泰勒（Taylo《科学管理原理》一书的公开发表，使管理学作为一门独立的1912年闵斯特伯格（Munsterberg）发表了其著作《心理学与工业效率1958年美国斯坦福大学的教授莱维特（Leavitt）出版名为《管理心理学》的著作，标志着管理心理学的诞生。管理心理学是研究组织中的人的心理活动规律，研究领域或研究内容1问（2）（3）（4）（5）来自文化的挑战。管理心理学的研究方法（1）实验法：是在有控制的情境中，实验者有系。实验室实验是在实验室内进行，有严格的操作控制，排除很多（3）定性研究：是在自然情境中观察现象，包括观察法、访谈法和个案研究法。所谓观和沟通的问题。管理学家也面临着许多的挑战。第二章管理中的人性观――是善，还是恶经济人假设的基本观点（（2）4组织1965年基于经济人假设提出了XX理论的（1）大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作）多数人是没有雄心大3多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作多（5）人大致可分两类，大多数人具有上述特性，属被管理者；少数人能自己激励自己，能够克制感情冲动而成为管理者。基于X（1）实行的是任务管理。实行任务管理的管理者认为，管理就是计划、组织、经营、指导、控制、监督。他们（2）管理只是少数管理者的事，与广大职工无关，不允许工人参加管理，强调工人只是服从命令，听从指挥，接受管理，拼命工作在管理方法上主张用金钱来刺员响的也绝不只是“工资进行）工人是社会传统管理认为，（3）（4）新型的领导能力在于，通过对（1）管理者不应只注意工作，完成生产任务，而应（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。Y（1）运用体力和脑力从事工作，如同外来的控制和惩罚的威胁Y理论的管理措施（1工自己所希望的成就。（1人在同一时期内会有各种需要和动机个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中会产生不同的需要斯等提出了超Y1）人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感如果任务和励作用，当达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。（彼德圣吉来构建新的管理理论和创新模式。日裔美籍管理科学学者威廉大内提出Z理论，该核心是企业管理必须重理论认为，一切企业的成功都离不开“信任、微妙性与亲密性变革的剧变。

第三章是什么影响了员工的行为等。影响社会知觉的因素）来自被知觉者的影响：在社会知觉的过程中，被知觉者所提供（3）1）（6）晕轮效应：在一种归因的基础上，用某个特征孤立地评价他人，即（7）投射：指人们把自己的特征视为他人的特征的倾向活着说是以己度人的倾向人格，又称个性，是一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。主要由个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等）理特征（性格、气质和能力）两部分。人格的决定因素包括）遗传：那些由基因决定的（2）（3）情境。大五人格包括五个因素，即外倾性（高分人善于交际、喜欢群居、宜人性（人宽容、易接近、热情、信赖他人、尽责性（负责、值得信赖、神经质（敏感、冲动易产生心理压力）和经验的开放性（好奇心、创造力、低分则是保守传统。研究A型人格的人更容易处于焦虑状态，在面对新问效更高并能持续提高。气质分为四类：胆汁质（兴奋型：冲动、急躁、精力旺盛。不合适整天做在办公室或不走动的工作；多血质（活泼型：活泼好动、反应灵敏、好交际。适合做社会性强的工作；粘液质（安静型：安静、稳重、反应慢、坚韧。不适合做富于变化和挑战性大的工作；抑郁质（抑止型：敏感、内向、孤僻、情绪体验深刻。不适合做需与各色人物打交道、变化多端、大量消耗体力和脑力的工作。态度是指对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现的倾向，它反应了一个人对某体产生态度与行为不一致时（即不协调感）2）增加一些新的因素积极1工资水平2工作本身3晋升机会。（4）工作环境。另外个体特征也与工作满意感有关系。主要有年龄、性别、认知能力、工上下级或同事关系、工作环境、发展机会等。第四章学会让你的员工更开心（动机（1）生理需要：人类最基本（2）（4）尊重需要：包括（5）自我实现需要：充分发挥自己的潜能，促使其越来越成为所期望的人，完成与也会发生变化2（3）同一时期一个人是可以存在好需要满足了之后就不再是一股激励力量了。（争取成功希望做得最好的需要（影响或控制他人且不受他人控制的需要）和亲和需要（建立友好亲密的人际关系的需要。麦研究发现高成就动机者具有如下特点1他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境希望得到喜欢设立具有适度他们觉得从成功他们更多的是进取的现实主义者。而测量成就需要的方式是主题统觉测验。该测验是MVE是人们根据过去经验判断自与合理。自己的回报/努力是否等于他人的回报/（）员工通改变员工所获得的回（4）（5）员工改变自己的工作环境。1968年洛克提出了目标设略有1）让他光荣）公平的重要性3）4）奖励的内容要符合人们的需（5）长期的奖励计划（6）奖励的标准应与时俱进。惩罚的艺术：惩罚不具有永久消除行为的功能，而且还有一系列副作用比如重犯、消极情绪、报复的攻击扰乱行为等。第五章如何有效地领导（1）（2）领导者与管理者抱着不同的观念。管理者把事情做对，（5）而管理者统治他们1964年布莱克和莫顿提出了管理坐标图。该理论的基本假设是，最有效的表9815种典型（1）9.1（2）1.9（3）1.1不关心）5.5）9.9关心人的因素。这种领导方式被堪称所有领导者希望实现的终极目标之一。1958PM领导行为类型。其中P型的领导行为特征是，使组织中每个员工都关注目标，明确问题，拟定工作流程并运用专业知识对工作成果进行评价。MP、M、P、Mpm四种领导行为类型，其中PM代表兼P型与Mpm代表既不具备PMPM领导行为的实际效P型和Mpm的领导行为效果最差。后来我国学者在此基础增加了品CPM理论。领导者、被领导者、环境。费德勒认为，领导有效性是领导与领导环境的相互作也应有所不同。面试十分困难的任务，这时需要任务型的领导者行使指导式的管理。Bass等人将交易型领导分为34（指领导能使下属信任、崇拜或尽力效仿的程度、启发性激励（指领导者通过呈现愿景来吸引和鼓舞下属的程度（（指领导者关心每个下属的需要，能像导师那样给予下属指引的程度。＝∑1979年卡尼曼等提出前景第六章工作在群体，学会沟通意留在群体中的程度。影响群体凝聚力的影响有1）群体成员在一起的时间2）成员间的（3）群体规模（4）外部威胁（5）成功经验。群体凝聚力与群体生产率是相互影响凝1信息压力（2）规范压力。1））能增加观点的多样性。（3）（4）增加决策合法性。群体思维是，当高凝聚力的群体在进1）社会评价的作用2）3）社会作用力的作用。避免社会惰化的方法有）不仅公布整个群体的（3）不要将一个群体弄得太大。1））3））5）（）群体目标。常见的沟通误区1）沟通不就是说话嘛）只要（3）掌握了沟通技巧就能进行有效的沟通（4）沟通就是说服别人，取得（处在听与不听的边缘状态（从局外人的角度评价倾诉者所讲的内容（将对方的经历投射到自身设身处地去体会和思考倾诉者1）链式传递：信息如同接力棒一样从一个人手中传（5）Y型网络：兼具环式和链式网络。第七章工作压力――阻力，还是动力？倦怠的区别1工作倦怠首先不是良性的2（3）即使是不良的压力细砺也不适工作倦怠。现代压力理论的Selye根据压力的性质将压不良压力是指使人不愉快的、坏的、破坏性的压力。根据压力的强度分为巨砺和细砺模式。工作压力的积极影响作用（1工作压力可产生动力2工作压力是员工创新的源泉）工作压力可以催化成熟（2）心理症状：压力导致不满意感、焦虑、紧张、不安等（3）行为症状：生产效率变化、缺勤、离职、饮食习惯改变、抽烟喝酒增多、睡眠失调等。工作的生活压力源包括四个方面：重要人员的影响、个人生活事件的影响、生活方式的变化和经济收入压力。工作的职业压力源包括1）工作构成2）工作环境（3）（4）员工本人的情（5）组织的作用。人格坚韧性包括三个成分：承诺、控制和挑战。承诺是指个体对于目的和高社会（3）个体对于社会支持的利用情况。缓解工作压）合理分权授权。它是指组织上层在一定情况下，将工作中的权力向下层人员委授分派的活动（2）加强参与管理（3）明确工作职责，防止（4）工作重新设计，改进工作特征（5）营造宽松和谐的组织氛围（6）提高员与））培养自己处理事情的能力构建个人在组织中的良好人际关系个体自我身心的放松训练。

第八章激发员工潜能，规划职业生涯计1培训是一种支持企业可持续发展的有效机制培训是员工职业生涯发展的推动器培训是员工激励的重要手（）培训是一种高效的沟通方式。员工培训的层次和内容（1）知识培训：它是员工培训的第一层次，其主要任务是对员工进行知识更新，主要目标是解决“知”的问题技能培训。它是第二层次，其任务是依据工作岗位的要求，有针对性地提高员工的工作技能，是（5）心理培训。企业员工培训的最高层次，其目标可分为两个不同的层次。第一层次分（20％）80％。企业流程是指为完成某一目的或任务而进行的一系列有现实逻辑关系的活动的有序集馈1、需求确认：要确定是否需要培训以及培训的内容。当个人或组织意识到其工作表现计划的前提，也是进行培训评估的基础。2、培训计划：是根据企业近、中、远期的发展目35、培训1、案例教学法：能让培训对象（1）优点：真实具体、直观易学；能够调动学员的学习主动性；能够集思广益（2）缺点：案例编制不易；案例教学法对教师和受训者的要求较高。2、模拟法：要求学员反复模仿实际情境中的特定行为模式，对各种可能的情（1）优点：学习过程直观真实，理解与3、游戏法：两个或更多的参与1制定游（2）游戏需要结果（3）游戏提倡竞争。游戏法的优点：激发学员的积极性；改善4、讲座法5心的研讨两种。优点：强调其参与有利于培养其综合能力；信息交流的双向性。缺点：研讨61、评估模型：柯2、评估设计：包括单组前后测设计、对照组前后测设计和时间序列设计（在培训的前后按照既定的时间间隔收集多次信息。1（1）指一个人一生中在各种职业岗位上所度过岁月的整个经历它是一种与工作相关的连续经历，而不仅仅指某一个工作阶段2（员工3（组织）职业生涯管理：指组织提供的（1）建立信息系统。（2）开展职业生涯管理的活动。（3）职业生涯管理效果的评价。第九章得贤、考贤之道或通过选拔，以调动和提升的方式将现有员工安置到有关职位上。内部招募的常用方法有：有计划的提升、临时提升、设立副职和临时人员转正（2）内部公开招聘（3）内部员工推7种形式。1、纸笔测试：主要测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能首先考试的试题要有代表性（3）要注意试题的呈现格式要恰当。2、面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。面试的特点有）（）（）有效（1）工作技能需求分析。（2）面试问题的准备。（3）对面试过程的引导与控制。（4）对面3、心理测验：能够对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行测度的标准化测量工具（1）智力测验（2）人格测验。按方法的不同大致分为自陈测验和投射测验（3）其他测验。如兴趣测验、态度测验和价值观测验。4、评价中心：是一种针对高级管理人员的最有效的选拔方法。一个完整的评无领导小组讨论：安排一组互不相识的被试者（通常为6－8人）组成一个临时任务小组，并不指1、绩效和绩效考核。从管理的角度来讲，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其战1绩效考核是一个多维结构，测量因素不同，结果也不同绩效考核是一个过程控制，注重问绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。2、绩效考核的体系与方法。绩效考核的体（、绩（、绩效评价（通过一定的考核量表和考核方法，对员工的工作绩效做出评价分出等级（告知并指出不足））系统的考核方法：将组织的战略目标、企业（3）过程考核方法：一般是针对常规性的可衡量性的工作（4）能力素质的考核方法：以考核人员的任职资格和职业适应力为重点，适用于那些职责领域划分困难、责任模糊、组织目标变化快、工作难以