综合业务流程优化思路与原则

潍坊裕华纺织集团有限公司业务流程优化子课题管理咨询报告5/30/20231北京多星企业管理咨询公司目录业务流程优化思路3业务流程优化原则4主价值链物流写实调查5-28业务流程写实描述29-59业务流程改善建议60-77业务流程优化结果78-120下一步改善建议1215/30/20232北京多星企业管理咨询公司业务流程优化思路主价值链物流写实调查决策/支持价值链岗位关联调查主价值链岗位关联调查业务流程写实描述业务流程问题分析业务流程优化设计5/30/20233北京多星企业管理咨询公司业务流程优化原则去除主价值链上非增值的环节，尽量缩短主价值链紧紧围绕为主价值链提供迅速和有力服务的要求，设计决策性价值链和支持性价值链根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解/并归，将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或部门尽可能合并业务流程中为实现同一功能而设置的不同环节，减少工作的离散性尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能尽可能将决策权下放给执行功能的人或部门，但需要平衡考虑监督和控制去处信息的中转环节尽量缩短业务处理时间，对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展业务流程的优化要同组织机构再造结合进行5/30/20234北京多星企业管理咨询公司主价值链物流写实调查5/30/20235北京多星企业管理咨询公司采构/运输原料库棉棉/化纤气流纺前纺细纱后纺一织二织成品库卖纱气流纺卖纱环锭纺卖坯布窄幅卖坯布宽幅主价值链物流写实调查01-04生产物流总图5/30/20236北京多星企业管理咨询公司主价值链物流写实调查棉清花梳棉并条气流纺包装纱入库挡车落纱16人32人29人41人14人11人01-04A气流纺生产主要流程示意图5/30/20237北京多星企业管理咨询公司主价值链物流写实调查棉/化纤清花梳棉并条粗纱A精梳并条28人前+18人后75人79人（含）22人95人前纺01-04B/C/D-1前纺---细纱---后纺主要生产流程示意5/30/20238北京多星企业管理咨询公司主价值链物流写实调查A细纱络筒捻线包装入库挡车落纱307人355人22人36人络筒100人挡车落纱23人中间库二织一织细纱后纺中间库01-04B/C/D-2前纺---细纱---后纺主要生产流程示意5/30/20239北京多星企业管理咨询公司一织（窄幅）主要生产流程示意纱车间内部库络纬整经织布A28人8人28人浆纱143人换纬96人挡车绑接穿筘8人调浆4人12人01-04E1主价值链物流写实调查5/30/202310北京多星企业管理咨询公司主价值链物流写实调查A验布修布复验入库39人13人复修21人打包含在修布39人6人01-04E2一织（窄幅）主要生产流程示意5/30/202311北京多星企业管理咨询公司二织（宽幅）主要生产流程示意纱车间内部库自动络纬整经A42人8人8人浆纱分绞结经穿筘8人调浆4人8人倒筒脚01-04F1主价值链写实调查5/30/202312北京多星企业管理咨询公司主价值链物流写实调查A织布挡车验布修布、复验入库10-12人10多人打包80人4+4临时人平均每5个人配1名帮工保全工：40多人管理人员：23人01-04F2二织（宽幅）主要生产流程示意5/30/202313北京多星企业管理咨询公司气流纺车间组织机构图（260人）车间主任/书记王庆国运转/党务郑梅桂设备主任汤龙世气并工段长1清花工段长1轮班长4操作管理员1计划统计员1工艺质量员1劳资员1梳棉工段长1电气工段长1核算员兼工团01-03A主价值链写实调查5/30/202314北京多星企业管理咨询公司主价值链写实调查车间主任郑国奎工会主席刘成业设备主任前纺轮班长4清花轮班长4清梳二工段安全员1劳资员1兼团总支书记计划员/统计员2工艺质量员2质量把关员2操作管理员1电气工段清梳一工段并粗纱机工段精梳工段核算员101-03B前纺车间组织机构图（529人）5/30/202315北京多星企业管理咨询公司主价值链写实调查车间主任/书记田太源副书记/工会主席设备主任徐梅生运转主任魏建铃电气工段长1保全工段长1操作管理员1轮班长8保养工段长1计划员1团总支书记1劳资员1工艺员1核算兼材料员101-03C细纱车间组织机构图（600人）5/30/202316北京多星企业管理咨询公司主价值链写实调查车间主任兼书记冯叔文副主任兼运转/党务/工会侯学玲电气工段保全保养工段轮班长8人操作管理员计划/统计员团总支书记兼材料员劳资员核算员01-03D后纺车间组织机构图（650人）5/30/202317北京多星企业管理咨询公司一织布组织机构图（730人）车间主任匡立军总支书记/工会主席刘继写设备副主任张建国运转副主任王洪军准备运转长4班幼儿园管理员食堂管理员织布运转轮班长4班锅炉工段长操作管理员2劳资员1计划员1统计员1工艺质量员3团总支书记1织布保全工段长织布保养工段长动力工段长准备工段长验整工段长2核算员管理人员：30多人01-03E主价值链写实调查5/30/202318北京多星企业管理咨询公司二织布组织机构图（300多人）车间主任兼书记副书记/工会主席设备副主任运转副主任本科实习3人操作员核算(团总支书记兼)计划统计工艺质量2劳资团总支书记管理人员：2340个工人轮班长4二织验整工段长1电气工段织布保全保养工段空压工段准备验整工段01-03F主价值链写实调查5/30/202319北京多星企业管理咨询公司有问题车间主任考核汇总表劳资员工艺考核计划考核现场管理检查考核设备考核操作考核党政工考核工艺员计划员各职能人员设备主任操作员工会主席轮班长、工段长（完成情况汇报/抽查检查）反馈按制度办主任决定常规特殊劳资员解释劳资员奖金表企管处财务部奖金表考核汇总流程图主价值链信息流写实调查5/30/202320北京多星企业管理咨询公司定员定编流程图定员定编计划主任审批劳资处审批车间劳资员工作量测定定员定编主任审批劳资处审批内部岗位调整向劳资处汇报缺人轮班长主价值链信息流写实调查5/30/202321北京多星企业管理咨询公司工段长轮班长月材料需求计划临时材料需求计划主任/设备主任车间材料员供应处计划员采购员采购仓库领料单2主任/设备主任发放1保管1车间内部库发放2设备大小修机台数，保养机台周期，易损经验数据等。工段材料员领料单1主任/设备主任工段材料库保管2车间辅助供应流程图5/30/202322北京多星企业管理咨询公司生产信息流程图计划处月生产计划改纺通知单计划员工艺员实验室主管改车工艺单复查完毕工段长工人通知复查轮班长组长/操作工操作管理员技术处主价值链信息流写实调查5/30/202323北京多星企业管理咨询公司原棉花纤计划采购流程图注：新品种临时采购由有相关各部门参加的改纺会解决。经销处销售计划计划处生产计划技术处原棉化纤的采购数量及品种主价值链信息流写实调查5/30/202324北京多星企业管理咨询公司主价值链信息流写实调查生产计划改纺通知前纺计划员半成品联系机台配备清花计划员计算原料原料通知单仓库保管员5/30/202325北京多星企业管理咨询公司原棉花纤领用流程图计划处月生产计划细纱计划员日产量计划清花计划粗纱日需求计划技术处原料调配比例清花计划员计算原料各品种的日需求量领料单仓库管理员发料前纺原棉车间主价值链信息流写实调查5/30/202326北京多星企业管理咨询公司经销处成品入库流程图车间检验成品保管员在车间清点数量电瓶车拉回车间下车装卸工码垛保管员验收填写物资卡，放于垛上向经销处报日库存主价值链信息流写实调查5/30/202327北京多星企业管理咨询公司主价值链信息流写实调查生产计划改纺通知前纺计划员半成品联系机台配备清花计划员计算原料原料通知单仓库保管员原棉花纤使用流程图（前纺）5/30/202328北京多星企业管理咨询公司业务流程写实描述5/30/202329北京多星企业管理咨询公司前、细、后、二织车间辅助

供应流程图工段材料员车间材料员车间主任/设备副主任经销处仓库保管员工段材料库保管员/工段材料员/工段库1机配件、纺专器材、部分器材开领料单2签字3批准确认4核对、发放5机配件、纺专器材、部分器材登记入库环节岗位CC5/30/202330北京多星企业管理咨询公司车间辅助供应流程图工段材料员车间材料员/车间材料库车间主任/设备副主任车间仓库保管员工段仓库保管员工人6紧俏材料入库7紧俏材料领用89核对、发放10领用环节岗位5/30/202331北京多星企业管理咨询公司生产计划下达现状流程图经销处销售业务员经销处处长经销处销售计划员经销副总1市场需求信息收集/预测/合同2制定月度销售计划/计划变更单3对销售计划/计划变更单修改意见4对销售计划/计划变更单审查5对销售计划/计划变更单审批C环节岗位5/30/202332北京多星企业管理咨询公司生产计划下达现状流程图经销处计划员计划处处长计划处计划员销售副总6销售计划/计划变更单下达7生产计划/改纺通知单编制/产量统计、调度8生产计划/改纺通知单审查9生产计划/改纺通知单批准10生产计划/改纺通知单发放环节岗位CCC5/30/202333北京多星企业管理咨询公司生产计划下达现状流程图车间计划员轮班长生产岗位11轮班作业计划/生产调度12安排生产12生产12产量统计13汇总产量报表环节岗位CC5/30/202334北京多星企业管理咨询公司工艺设计现状流程图计划处计划员技术处工艺管理员/配棉管理员技术处处长总工1合同/生产计划/改车通知单2工艺方案的制定3审查4批准5纺纱/织布/配棉工艺设计环节岗位C5/30/202335北京多星企业管理咨询公司工艺设计现状流程图技术处工艺管理员/配棉管理员技术处处长6发放工艺设计表/调整修改7登记工艺台帐/调整修改8工艺上机通知单/配棉排包图/工艺调整9批准10发放环节岗位CCC5/30/202336北京多星企业管理咨询公司工艺设计现状流程图车间工艺员工段长工段保全队11登记工艺台帐12组织工艺上机13安排工艺上机14实施工艺上机15检查环节岗位CCCC5/30/202337北京多星企业管理咨询公司工艺设计现状流程图车间计划员轮班长/工人技术处试验工16通知17安排轮班开车18试验19判断20通知开车生产环节岗位合格不合格CC5/30/202338北京多星企业管理咨询公司原棉化纤采购现状流程图计划处计划员技术处配棉管理员技术处处长总工经销处采购计划员1生产计划/改纺通知单下达2月度分品种用量计划/采购资料3审查4批准5报送6平衡编制采购计划环节岗位5/30/202339北京多星企业管理咨询公司原棉化纤采购现状流程图经销处处长经销副总经销处采购员经销处仓库保管员技术处检验工7审查8批准9实施采购10清点验收/通知11检验12办理退货等手续13开入库单14登记上帐环节岗位不合格合格5/30/202340北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料采购现状流程图工段长车间材料员技术处工艺管理员技术处处长车间主任总工1浆料月度计划2浆料采购资料2批准3纺专器材+采购资料4审查5批准6报送环节岗位C5/30/202341北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料采购现状流程图工段长车间材料员车间主任供应处采购计划员7工段月度机配件计划8工段月度材料计划9汇总编制车间月度材料计划10批准11报送12汇总、平衡、编制公司采购计划环节岗位CC5/30/202342北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料采购现状流程图供应处长总会计师供应处采购员供应处仓库保管员13审查14批准15实施采购16清点数量/通知工段长环节岗位CC5/30/202343北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料采购现状流程图车间工段长供应处采购员供应处仓库保管员技术处浆料化验工17检验18通知采购员19办理退货20开入库单21登记上帐环节岗位C不合格合格5/30/202344北京多星企业管理咨询公司设备维修管理制度编制现状流程车间工段长车间主任设备处处长设备副总1依据国家颁布的设备维护标准和设备说明书2审查3汇总审查4批准5执行环节岗位5/30/202345北京多星企业管理咨询公司设备维修大周期计划制订现状流程车间工段长车间主任设备处处长设备副总1依据设备管理制度编制设备维修大周期计划2审查3汇总审查4批准5执行环节岗位5/30/202346北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划制订现状流程图车间工段长车间主任设备处处长1编制月度设备维修/保养计划2审查3汇总批准4执行环节岗位5/30/202347北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划变更现状流程图车间计划员车间主任车间工段长设备处处长1接受临时任务与计划发生矛盾2生产计划与维修计划发生矛盾3申请变更维修计划4审查5批准6执行环节岗位5/30/202348北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料领用现状流程图车间主任/设备副主任经销处仓库保管员工段材料员车间材料员工人1机配件、纺专器材、部分器材开领料单2紧俏易丢失物资开领料单2签字4核对、发放5领取机配件、纺专器材、部分器材/登记入工段库库6领取紧俏易丢失物资/登记入车间材料库7领用环节岗位5/30/202349北京多星企业管理咨询公司车间对轮班工段考核现状流程图工艺质量员车间计划员设备检查员车间操作管理员工段轮班长1工艺质量考核2计划产量考核3设备检查考核4操作检查考核5轮班工段考核环节岗位C5/30/202350北京多星企业管理咨询公司车间对轮班工段考核现状流程图车间劳资员车间主任财务处出纳劳资处劳动工资员企管处处长6汇总7审批8工资上报9奖金上报10汇总审查11汇总审查/公司质量等考核12发放环节岗位C奖金奖金工资奖金5/30/202351北京多星企业管理咨询公司经销处成品入库现状流程图制造部质检处检验员车间入库员电瓶车司机市场部仓库保管员搬运工1发放合格证2开入库单3运输4清点数量、核查合格证及入库单5入库码放6登记上帐/卡环节岗位5/30/202352北京多星企业管理咨询公司经销处销售业务现状流程图经销处销售员财务处出纳仓库保管员搬运工车队长司机用户1销售合同2开票通知单3开票（提货单）4派车5核查、发货6搬运7清点数量、确认8运输9交货环节岗位符合不符合5/30/202353北京多星企业管理咨询公司本部门一般质量问题控制现状流程图车间轮班长技术处工艺管理员/质监处检验员各车间工艺员车间主任技术处实验工/质监处检验工1发现质量问题/质量把关2开出质量信息反馈单3原因分析，制订措施措施无效4批准5组织工段长/轮班长实施

6验证措施有效性7认可环节岗位5/30/202354北京多星企业管理咨询公司内部重要质量问题控制现状流程图技术处实验工/质监处检验工各车间工艺员技术处工艺管理员/质监处检验员技术处/质监处处长质监处处长生产副总1发现质量问题2职责范围内自己处理/汇报3汇报3生产副总批准的客户投诉的重要质量问题的初步意见4原因分析，制订措施/确定责任部门5批准

环节岗位C5/30/202355北京多星企业管理咨询公司内部重要质量问题控制现状流程图技术处处长/质监处处长技术处实验工/质监处检验工车间工艺员/工段长/技术处工艺管理员认证办6组织责任部门实施/措施纠正7验证措施有效性有效8确认无效9通知责任部门10备案环节岗位C5/30/202356北京多星企业管理咨询公司严重质量问题解决流程图质监处技术处认证办管理者代表1确认严重质量问题2传递3提出/确认处理意见4组织原因分析，制定措施

5组织实施6验证措施有效性环节岗位有效性不足5/30/202357北京多星企业管理咨询公司客户质量投诉解决现状流程图经销处销售员经销处处长认证办1收到客户投诉2评价质量问题3批准4转送5传递环节岗位C质监处处长C管理者代表严重质量问题重要质量问题5/30/202358北京多星企业管理咨询公司客户质量投诉解决现状流程图质监处处长生产副总认证办销售副总管理者代表经销处销售员6提出和确认内部处理意见7确认处理意见8启动严重质量问题处理流程9启动内部重要质量问题处理流程10批准/确定反馈客户意见11反馈用户环节岗位CC严重质量问题重要质量问题5/30/202359北京多星企业管理咨询公司业务流程改善建议5/30/202360北京多星企业管理咨询公司工艺设计流程改善建议工艺设计现状流程存在的问题工艺信息的传达环节过多。其中，车间工艺员负责的登记工艺台帐和组织实施和检查三道环节，实际未对经手的信息做处理，只是起到传递和监督的作用。车间工段长具体组织工艺上机。工段长也是工艺质量问题的责任人。车间工艺员所做的检查环节也是由工段长实施。5/30/202361北京多星企业管理咨询公司工艺设计流程改善建议改善建议建议将车间工艺管理员岗位删除，由车间设备工段长承担他目前的工作。（现维修组织、质量检查）工艺设计流程中的11、12、15三个环节上的职能由车间工段长执行。由技术处工艺管理员直接下达给工段长车间工段长具体负责工艺参数的实施、控制和改进。在执行工艺上机时，工段长依据工艺参数的范围和设备具体状况，进行合理的实施。同时，工段长依据产品质量情况对上机的工艺参数进行控制和允许范围的工艺改进。由设备处试验工检验工艺质量，将结果反馈给技术处工艺管理员5/30/202362北京多星企业管理咨询公司工艺设计流程改善建议预计效果缩短了改纺工艺调整信息传递时间，提高了工作效率由于工段长对设备性能和状态，以及设备上的工艺，造成质量问题的原因的了解优于车间工艺员，由他直接执行工艺调整指令，并根据具体情况进行改进，可以更好的提高产品质量明确了工艺质量职责减少了车间人员5/30/202363北京多星企业管理咨询公司工艺设计流程改善建议要求鉴于目前工段长多是由设备维修工人任职，缺乏应有的理论知识的现状，需提高车间工段长的理论知识水平，达到新的岗位职责要求技术员目前协助工段长完成图纸测绘的功能。技术员是自设岗，是工人岗位，干部身份。这些配件图纸的测绘功能应是设备处的功能。设备处配两个人即可满足使用。技术员可以承担工段长的职能，但工段长不能执行技术员的功能。设备处定有对设备维修备件的测绘职能，也设定了“绘图员”岗位，但现在缺员。建议应当健全，负担全厂设备维修部件的测绘工作。5/30/202364北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划制订和变更流程改善建议设备维修月度计划制订和变更现状流程的问题车间主任一不掌握设备状态现状，二不掌握生产计划，无法平衡生产计划与维修计划的矛盾，无法平衡维修机台的先后顺序，车间主任审查实际上是走形式，设备维修月度计划制订现状流程中第2环节是冗余环节。设备维修月度计划变更现状流程中第2环节生产计划与维修计划的矛盾导致变更维修计划的上报、审批环节，增加了工作量，并导致安排生产的时间延误5/30/202365北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划制订和变更流程改善建议改善建议设备维修月度维修计划制订流程中，将车间主任审查改为车间计划员审查。发现生产计划与维修计划有矛盾时，车间计划员可以进行调整和平衡，并同设备处沟通设备维修月度计划变更流程中第2环节仍然出现时，由车间计划员直接与车间工段长协调，删除第4环节5/30/202366北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划制订和变更流程改善建议预计效果从根本上减少了生产计划与设备维修计划矛盾情况的发生减少了信息传递的过程设备维修的明确落实在设备处5/30/202367北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料领用流程改善建议车间辅助材料领用现状流程存在的问题设置车间材料库和工段材料库，由于材料分散保管储备在不同车间和工段的材料库中，供应处一是无法全盘调剂使用通用的车间库存材料，造成为满足一个车间的需要而不必的采购；二是车间内部形成储备，供应处不能掌握，仍然要按物资的最低储备定额进行正常的物资储备，导致重复储备，使储备资金成倍增加，不利于流动资金的周转。因设置车间材料库和工段材料库，增加了车间材料员和工段材料员的岗位。无论这些岗位是厂内核定的还是自设的，都是可精简的冗员。材料领用手续存在不必要的环节。5/30/202368北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料领用流程改善建议改善建议去掉车间材料库和工段材料库，所有辅助材料由供应处仓库统一保管和发放；供应处机配件仓库管理员实行四班三运转；车间轮班和工段用料时，由轮班长和工段长签领料单，工人到供应处仓库登记领取；供应处设置定额领料卡，发放到车间和工段和轮班，由供应处仓库保管员严格按照车间领用材料计划和定额实行发料。5/30/202369北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料领用流程改善建议预计效果减少库存材料的资金占压减少车间冗员5/30/202370北京多星企业管理咨询公司生产计划下达流程改善建议生产计划下达现状流程存在的问题流程过长，无法满足对客户需求的快速反应。生产计划下达到车间要经过4个审核或审批的环节。与生产计划配套的原棉/化纤采购计划需经销处长和经销副总两层批准销售计划缺乏对市场趋势的预测，导致自己组织生产的产品存在滞销的风险，同时按生产计划做出的采购计划没有考虑资金平衡，制定出的计划不完全具备可实施性。5/30/202371北京多星企业管理咨询公司生产计划下达流程改善建议协调工作多，难以迅速做出决策。产品改纺计划的制定涉及经销处、计划处、技术处、质监处、供应处、相关车间、销售副总、生产副总等。与生产计划配套的浆料采购计划涉及织布车间、供应处、技术处、总工程师。各部门之间为垂直领导，各司其职，各部门制定计划时，仅从完成自身职能的角度出发，没有通盘考虑计划的可执行性，改纺计划工作中信息传递环节多，效率低，人力和时间浪费大。对市场的反应速度慢。由于部门之间的协调和平衡的工作量和难度大，或是由于对生产安排连续性的考虑，合同的交期有时不能保证；此外，经销处要求的产品有时不能及时由计划处安排生产，导致失去订单，丢掉客户。公司自行安排生产的品种滞销时，经销处消化库存的压力很大，产生抱怨情绪5/30/202372北京多星企业管理咨询公司生产计划下达流程改善建议改善建议将计划处的制定预测销售计划（品种、产量、完成时间）的职能并归到经销处；制定生产计划以及生产计划的综合平衡职能继续由计划处承担；计划处并归生产部。5/30/202373北京多星企业管理咨询公司生产计划下达流程改善建议综合管理部设经济效益指标的综合统计、平衡和管理职能，成为企业的协调指挥中心，日常工作包括对企业经营状况的监督、收集市场、环境变化和企业经营的相关信息，并对信息进行统计、分析、存储、汇总，为决策提供支持；与决策层共同制订战略目标；在企业内部贯彻落实战略目标，对目标的实施进行监控；统一协同指挥，对各项业务活动进行综合动态平衡。为经营计划委员会的合同评审和生产计划提供决策信息。设立经营计划委员（详细内容见下页）5/30/202374北京多星企业管理咨询公司生产计划下达流程改善建议负责以办公会议的形式审批销售计划，协调各部门关系，平衡资金负责以办公会议的形式审核对交期、价格、技术有特殊要求的合同。对接受的合同，会上落实有关部门履行合同的责任经营计划委员会主任：毕总常务副主任：营销部部长委员：总工程师、总会计师、生产部部长、物资供应处处长、财务部部长、市场部销售计划处处长、生产部技术处处长、综合管理部部长、质量办公室主任5/30/202375北京多星企业管理咨询公司生产计划下达流程改善建议预计效果经销处依据市场预测和合同确定产量计划，并对此计划的合理性负责，对生产出的产品的销售负完全责任。有利于明确责任和绩效考核经营计划委员会决定当场确定原棉、化纤、浆料采购配套资金，会后可根据调整后的配棉方案和工艺方案制定原棉和浆料采购计划，并实施采购，无须再为资金平衡进行协调5/30/202376北京多星企业管理咨询公司生产计划下达流程改善建议生产计划委员根据综合管理部提供的决策信息，对资金、采购计划和生产计划实行一次性协调，变更计划在会上完成。减少了领导对部门之间的协调工作量，提高了对市场的反应速度和工作效率。同时保证企业的短期经营目标同战略目标保持一致。5/30/202377北京多星企业管理咨询公司业务流程优化结果5/30/202378北京多星企业管理咨询公司生产统计流程图轮班长车间计划员计划处生产统计员1汇总本轮班产量2汇总本车间日、月产量3汇总企业日、月产量环节岗位5/30/202379北京多星企业管理咨询公司制成率统计流程图计划处过磅工车间计划员计划处生产统计员1称量每个轮班使用原材料重量2称量每个轮班产品重量3每日下班前报当日投入、产出数量4每月盘存投入、产出数量，5计算制成率环节岗位5/30/202380北京多星企业管理咨询公司车间电力消耗统计流程图电器车间主任计划处生产统计员1每月查电表，记录当月用电量2汇总上报计划处统计员3每月汇总各车间电力消耗量环节岗位5/30/202381北京多星企业管理咨询公司综合统计工作流程计划处生产统计员销售计划员综合会计技术处处长1向综合管理部综合统计员报制成率统计2向综合管理部综合统计员报电力消耗量统计3向综合管理部综合统计员报分品种的销售量和库存，原棉化纤库存4向综合管理部统计员报主要财务指标5向综合管理部综合统计员报在制品与产成品不合格品率和原因统计环节岗位C5/30/202382北京多星企业管理咨询公司综合统计工作流程暖通车间主任物资管理员设备处处长综合统计员信息中心主任6向综合管理部综合统计员报月度用水量统计7向综合管理部综合统计员报机物料、浆料与纺专器材实际消耗同定额比较统计8向综合管理部综合统计员报设备大修理费9计算主要经济指标10形成综合统计月度、季度、年度报告11审查、修改、批准12向综合管理部部长提交统计报告环节岗位C5/30/202383北京多星企业管理咨询公司环境分析流程图开发中心主任人力资源部部长信息员供应处处长经销处处长1本企业新产品开发信息2本企业人力资源管理信息3国家宏观经济、金融、法规、行业动态、需求信息4原材料价格信息5产品价格信息6新生产技术、工艺、原料、设备信息7竞争对手信息环节岗位C5/30/202384北京多星企业管理咨询公司环境分析流程图信息员信息中心主任8汇总、整理、储存收到的信息，形成初步报告9深入分析/证实初步报告中的重要信息，得出要点，反馈给信息员10形成分析报告11审查，批准12发送有关领导和部门环节岗位C5/30/202385北京多星企业管理咨询公司生产计划制定流程图纱、布销售员经销处处长开发中心主任营销部部长经销处销售计划员1市场需求信息收集/预测/合同2初步制定月度销售计划/计划变更单3对销售计划/计划变更单提出修改意见4修改销售计划/计划变更单5销售计划/计划变更单审批C环节岗位5/30/202386北京多星企业管理咨询公司生产计划制定流程图技术处处长工艺管理员/配棉管理员经销处物资管理员物资供应处物资管理员财务处处长6制定工艺方案7工艺设计/配棉设计8制定原棉、化纤采购计划9制定浆料采购计划10审查11下达原棉采购计划给经销处原料采购员12下达浆料采购计划给物资采购员环节岗位CC资金可以平衡资金不能平衡5/30/202387北京多星企业管理咨询公司生产计划制定流程图经营计划委员会经销处销售计划员营销部部长生产部计划处计划员生产部部长生产部计划处处长13评审销售计划/原材料采购计划/特殊合同，资金平衡14修改销售计划/改纺通知单15审批销售计划/改纺通知单16制定生产作业计划17审查生产作业计划18批准生产作业计划19下达生产作业计划给车间计划员环节岗位CC5/30/202388北京多星企业管理咨询公司生产计划制定流程图技术处处长生产部部长技术处工艺管理员技术处配棉管理员20修改配棉方案21修改工艺方案22审查修改工艺、配棉方案23审批工艺、配棉方案24制定配棉工艺设计表/配棉成分通知单/排包图25制定工艺设计表/工艺上机通知单26配棉工艺设计表/配棉成分通知单/排包图下达给车间计划员27登记工艺台帐，下达工艺上机通知单（工艺调整单）给车间计划员环节岗位CC5/30/202389北京多星企业管理咨询公司生产计划制定流程图经销处物资管理员供应处物资管理员28制定原棉、化纤采购计划29制定浆料采购计划30下达原棉、化纤采购计划给原料采购员31下达浆料采购计划给物资采购员环节岗位C5/30/202390北京多星企业管理咨询公司生产计划执行流程图生产计划员车间计划员车间工段长工段保全队1下达车间作业计划给车间计划员（接生产计划制定流程19）2制定车间轮班计划/调度生产3下达工艺上机通知单给车间工段长（接生产计划制定流程27）4登记工艺台帐5安排工艺上机6实施工艺上机环节岗位C5/30/202391北京多星企业管理咨询公司生产计划执行流程图车间工段长车间计划员技术处试验工7检查8通知车间计划统计员准备就绪9安排轮班开车试验/下达作业计划10试验11通知轮班开车生产12通知技术处工艺管理员调整工艺设计表环节岗位C合格不合格5/30/202392北京多星企业管理咨询公司原棉化纤领用流程图车间计划员清花计划员经销处原料仓库保管员电瓶车司机混棉工1下达配棉通知单给车间清花计划员（接生产计划下达流程图26）2计算分品种的原料日用量3开原料领用通知单给经销处原料仓库保管员4仓库发料5运输到储棉间6按上机工艺和产量领料环节岗位5/30/202393北京多星企业管理咨询公司原棉化纤采购流程图原料采购员经销处原料仓库保管员技术处试验工1实施采购（接生产计划制定流程30）2清点验收/通知检验工3检验4办理退货等手续5开入库单6登记上帐环节岗位不合格合格5/30/202394北京多星企业管理咨询公司经销处发货流程图销售员财务部出纳成品仓库保管员搬运工车队长司机用户1签定销售合同2开票通知单3开票（提货单）4派车5核查、发货6搬运7清点数量、确认8运输9交货环节岗位符合不符合5/30/202395北京多星企业管理咨询公司销售业务流程图销售员/经销处处长/营销部部长经销处处长推销小组经营计划委员会1发现潜在客户2判断客户类型3启动市场部发货业务流程4组织推销小组5与客户谈初步合同6合同评审7反馈客户8启动市场部发货业务流程环节岗位一般客户大客户/有特殊要求的客户无法接受可以接受5/30/202396北京多星企业管理咨询公司经销处成品入库流程图技术处试验工车间入库员电瓶车司机成品仓库保管员搬运工1发放合格证2开入库单3运输4清点数量、核查合格证及入库单5入库码放6登记上帐/卡环节岗位5/30/202397北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料采购流程图工段长车间材料员车间主任供应处物资管理员1工段月度机配件计划2工段月度材料计划3汇总编制车间月度材料计划4批准5报送供应处物资管理员6汇总、平衡、编制公司采购计划环节岗位C5/30/202398北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料采购流程图供应处处长财务处处长供应处物资采购员供应处仓库保管员7审查8批准9实施采购10清点数量/通知工段长环节岗位CC5/30/202399北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料采购流程图车间工段长供应处物资采购员供应处仓库保管员11检验12检验13办理退货14开入库单15登记上帐环节岗位C不合格合格5/30/2023100北京多星企业管理咨询公司浆料采购流程图供应处物资采购员技术处浆料化验工供应处仓库保管员1实施采购（接生产计划流程31）2检验3办理退货4开入库单5登记上帐环节岗位不合格合格5/30/2023101北京多星企业管理咨询公司车间辅助材料领用流程图车间保全工车间工段长/轮班长物资供应处仓库保管员1提出材料领用申请2签字批准3填写领料卡，发放环节岗位5/30/2023102北京多星企业管理咨询公司设备维修管理制度编制流程图车间工段长设备处设备管理员设备处处长生产部部长1依据国家颁布的设备维护标准和设备说明书2审查3汇总审查，批准4执行环节岗位5/30/2023103北京多星企业管理咨询公司设备维修大周期计划制订流程图车间工段长车间主任设备处处长生产部部长1依据设备管理制度编制设备维修大周期计划2审查3汇总审查4批准5执行环节岗位5/30/2023104北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划制订流程图车间工段长车间计划员设备处处长1编制月度设备维修/保养计划2审查、调整、平衡3汇总批准4执行环节岗位5/30/2023105北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划变更流程图车间计划员车间工段长设备处处长1接受临时任务与计划发生矛盾2生产计划与维修计划发生矛盾/调整维修计划3申请变更维修计划4审查/批准5执行环节岗位5/30/2023106北京多星企业管理咨询公司车间工资余额考核流程图薪酬管理员企业管理专员物资管理员技术处处长生产统计员1计算应发工资2质量考核3用电消耗考核4机物料消耗考核5单项奖惩考核6浆料消耗考核7制成率考核环节岗位C5/30/2023107北京多星企业管理咨询公司车间工资余额考核流程图企业管理专员薪酬管理员企管处处长财务部8各现场管理等其它考核9传递应发工资和实发工资给企业管理专员10根据奖惩政策计算实得工资和工资余额11批准13减去已发工资14财务记帐、拨款到银行环节岗位C5/30/2023108北京多星企业管理咨询公司车间工资核算流程车间轮班长/工段长车间职能检查人员车间劳资员1月计件产量记录/工时完成情况记录2自检、评分、考核记录3落实车间及外部检查考核4制作个人工资计算表5制作工资汇总表环节岗位C5/30/2023109北京多星企业管理咨询公司车间工资核算流程车间主任薪酬管理员财务处工资出纳6审批，签字7核对8财务记帐、审核、汇总9工资表交银行环节岗位C5/30/2023110北京多星企业管理咨询公司质量问题严重程度判断流程轮班长技术处试验工技术处工艺管理员1做试验抽样试验2发现质量问题3质量把关发现问题/报告技术处试验工4初步判断质量问题严重程度5启动一般质量问题处理流程6启动重要/严重质量问题处理流程环节岗位一般质量问题重要/严重质量问题5/30/2023111北京多星企业管理咨询公司本部门一般质量问题处理流程图技术处试验工责任人员车间工段长质量管理办公室主任1组织分析原因，制定措施2批准措施3实施4验证措施有效性（接质量问题严重程度判断流程1）5备案、完善质量体系环节岗位5/30/2023112北京多星企业管理咨询公司内部重要质量问题处理流程图技术处处长生产部部长车间工段长/技术处工艺管理员/技术处试验工质量管理办公室主任1（接质量问题严重程度判断流程1）监督处理全过程2（接质量问题严重程度判断流程1）原因分析，制定措施，确定责任部门3批准4组织责任部门实施/措施纠正5验证措施有效性5通知责任部门7备案、完善质量体系环节岗位有效无效5/30/2023113北京多星企业管理咨询公司严重质量问题解决流程图质量管理办公室主任技术处处长管理者代表1确认严重质量问题2传递3提出/确认处理意见4组织原因分析，制定措施

5组织实施6验证措施有效性7备案、完善体系环节岗位有效性不足5/30/2023114北京多星企业管理咨询公司合同、订单处理和客户服务流程客户服务中心公关员客户1合同订单信息录入计算机（接发货业务流程1）2向计划处计划员了解订单生产进度，并录入计算机3向车队长确认发货日期。并录入计算机4客户来电询问合同进展情况5答复环节岗位5/30/2023115北京多星企业管理咨询公司处理客户质量投诉流程图客户服务中心公关员客户服务中心主任营销部部长1收到客户投诉2确认客户的要求和问题程度3轻微质量问题自己处理/反馈客户4向营销部部长汇报5批准调查方案6与客户联系，确定到客户处调查时间环节岗位少量退换/改进索赔C1C25/30/2023116北京多星企业管理咨询公司处理客户质量投诉流程图客户服务中心主任市场部部长质量管理办公室主任8组织有关部门，到客户处调查，提出解决方案9批准对客户的反馈意见10反馈客户11启动内部严重质量问题处理流程/备案，完善质量体系环节岗位C2C15/30/2023117北京多星企业管理咨询公司新产品开发流程图产品研发人员/销售员/经销处处长/营销部部长企管专员营销部部长总工程师产品研发中心主任1研究市场动态，发现新产品需求，产品市场反馈2新产品立项2提出新产品试制计划3批准新产品试制计划4与制造部技术处共同研究工艺可行性与试制方案5批准试制方案6申请车间的试制台时环节岗位C1C25/30/2023118北京多星企业管理咨询公司新产品开发流程图计划处处长车间车间计划员研发技术人员销售业务员/研发技术人员7安排在车间试制8试制9记录台时和车间参与人员及工时，计入业务考核10工艺、技术参数、样品归档11新产品销售环节岗位C1C25/30/2023119北京多星企业管理咨询公司设备维修月度计划制订流程图车间工段长车间主任设备处处长1编制月度设备维修/保养计划2审查3汇总批准4执行环节岗位5/30/2023120北京多星企业管理咨询公司下一步改善建议建立客户关系管理系统和建立供应链管理系统，将个人掌握的资源回归企业挑选有潜力的学生，进行职业生涯设计，在各主要生产环节实习后，充实到销售人员队伍改纺协调会存在的根源是为了解决车间之间的物料供应衔接和协调，以及原材料按时供应的问题。计划处没有物料供应的实时信息，在安排改纺计划时心中无数。车间之间对在制品、库存、原材料库存，在途原料等信息缺乏总体把握，难以安排生产物料需求。接受客户定单之后，要根据交货期调整物料供应计划和重新排产。鉴于市场竞争对裕华的要求是快速对市场做出放应，实行小批量（或综合需求信息后形成大批量）多品种的生产模式，应用生产计划管理信息系统（MRPII或简单ERP模块）是有效的解决方案以信息中心为基础建立企业管理信息系统，将企业综合信息和环镜信息输入企业管理信息系统，在系统内建立决策模型，直接为经营决策提供咨询5/30/2023121北京多星企业管理咨询公司主要经济业务采购业务生产业务销售业务利润形成及分配业务资金筹集业务借贷复式记账法的应用

——工业企业主要经济业务的核算目录采购业务核算采购业务核算的主要内容从结算方式看钱货两清货到款未付款付货未到预付定金，日后购进货在途中（2）从资金内容看②支付价外费用（记入所购资产的价值）。①支付买价③支付增值税进项税额购进材料时，包括运费、保险费、挑选整理费、装卸费、途中损耗等；购进固定资产时，包括运费、安装费、保险费、调试费等2.需设置的账户借原材料贷（1）原材料，资产类发出库存材料的成本验收入库材料的成本借在途物资贷（2）在途物资，资产类期末库存材料的成本已购入但尚未验收入库材料的成本验收入库材料的成本期末在途材料的成本借固定资产贷（3）固定资产，资产类取得的固定资产的原始价值（4）应付账款，负债类减少的固定资产的原始价值借应付账款贷购进商品、劳务时，应付未付对方的款项偿还时借应付票据贷因购进商品、劳务而签发商业汇票时。票据到期还款时（5）应付票据，负债类（6）应交税费——应交增值税，负债类对商品的增值额征收的一种税，在商品的销售环节按销售额的17%征税，先由销售方向购货方收取，由销售方月末向税务局缴纳，缴纳时，可以扣除购进材料时已支付的增值税。购进材料1万元（向对方支付税金1700元——称为进项税）生产时耗用材料1万元，发生其他生产费用1万元以3万元的价格将生产的商品销售出去，收取5100元的税金——称为销项税。增值额20000元，月末按实际增值额向税务局交纳增值税3400元。（月末交税=销项税--进项税）应交税费——应交增值税（进项税额）（销项税额）（已交税金）借应交税费——应交增值税贷月末，缴纳税金购进时，支付进项税额销售时，收取销项税额该账户需要设三级明细账户：借预付账款贷（7）预付账款，资产类购进商品后，注销原预付定金按合同预付采购定金时（1）1日，向红星工厂购进甲材料一批，价款10万元，增值税进项税额1.7万元，款项尚未支付，材料已验收入库。借：原材料——甲材料100000

应交税费——应交增值税（进项税额）17000

贷：应付账款——红星工厂1170003.会计核算举例（某企业11月份业务）（2）2日，向天龙工厂购进乙材料一批，价款3万元，增值税进项税额5100元，运杂费300元，款已通过银行支付，货未到。借：在途物资——乙材料30300

应交税费——应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款35400（3）11日，以银行存款向东华工厂预付购料款9万元。借：预付账款—东华工厂90000

贷：银行存款90000（4）12日，以银行存款向方正公司偿还前欠的购料款35100元。借：应付账款—方正公司35100

贷：银行存款35100（5）15日，向东华工厂购进乙材料一批，价款7万元，增值税进项税额11900元，对方代垫运杂费100元，货款前已预先支付，材料已验收入库。（6）16日，本月2日向天龙工厂购进的乙材料已到，验收入库。借：原材料——乙材料30300

贷：在途物资——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

应交税费-应交增值税（进项税额）11900

贷：预付账款——东华工厂82000（7）19日，向光明工厂购进甲、乙两种材料，甲材料20吨，单价1000元每吨；乙材料10吨，单价1500元。价款合计35000元，增值税进项税额5950元，对方代垫运杂费1500元，按材料重量分摊。开出为期三个月的商业汇票抵付货款，材料已验收入库。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

应交税费-应交增值税（进项税额）5950

贷：应付票据——光明工厂

42450（8）20日，东华工厂退回预付的购料款中多付的款项。（9）22日，购入新设备一台，支付设备价款3万元，增值税5100元，运费1000元，款项以银行存款支付。借：固定资产31000

应交税费-应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款36100借：银行存款8000

贷：预付账款—东华工厂8000借预付账款贷90000（3）82000（5）4.说明：材料采购过程中采购人员差旅费的核算其他应收款－××人职工借款时职工报销或还款时余：尚未收回或

报销的款项资产类账户核算要点：一次借款，一次报销，一次结清例1：3月1日，采购员李明因公出差，预借差旅费500元，财务科当即以现金付给。借：其他应收款－李明500

贷：库存现金500例2：3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费450元，余款50元退回。借：管理费用

450库存现金

50贷：其他应收款－李明

500假设3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费550元，财务科补付现金50元。？？？借：管理费用

550贷：其他应收款－李明

500库存现金

50二、生产过程核算（一）生产过程核算的主要内容生产经营过程中的耗费直接费用间接费用期间费用直接为生产产品发生的费用，如生产产品领用原材料（直接材料）、生产工人的工资和福利费（直接人工）间接为生产产品发生的费用（主要是车间发生的费用），如车间领用原料、车间管理人员的工资和福利费、车间固定资产的折旧费、车间照明的电费等其他部门发生的与生产无关的费用，包括：管理费用（企业管理部门发生的费用，如管理部门人员的工资、企业的办公费等）财务费用（为筹集资金发生的费用，如利息）销售费用（为销售发生的费用（如广告费）记入产品生产成本记入当期损益按与产品生产之间的关系分（二）需设置的账户借生产成本贷1、生产成本，成本类，核算处于生产阶段的产品的生产费用（即：在产品的价值）生产领用的原材料生产工人的工资、福利费月末分配转入的制造费用产品完工，验收入库时，入库产品的生产费用月末在产品生产成本借制造费用贷

2、制造费用，成本类，核算为生产产品而发生的各种间接费用。月末按一定的标准，全额分配转入生产成本车间管理人员工资、福利费车间设备、厂房的折旧费车间办公费、水电费、机物料消耗借管理费用贷（3）管理费用，损益类（核算内容见书上P241）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项管理费用时借财务费用贷（4）财务费用，损益类期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项财务费用时借销售费用贷（5）销售费用，损益类（核算内容见书上P242）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项销售费用时借库存商品贷（6）库存商品，资产类，核算企业库存的各种商品的增减变动情况验收入库产品的成本发出库存产品的成本库存产品的成本借应付职工薪酬－工资贷（7）应付职工薪酬，负债类应付未付的职工工资、奖金实际支付的工资、奖金借应付职工薪酬－职工福利贷应付未付的职工福利费（可以每月按工资总额的14%计提）实际使用的福利费尚未支付的工资尚未使用的福利费（8）累计折旧，资产类，反映固定资产的磨损、折耗程度，是固定资产的抵减账户。累计折旧的增加是固定资产净值的减少。借累计折旧贷固定资产减少时，注销已提的折旧每月提取的折旧数（当月的磨损数）累计提取的折旧数借固定资产贷增加固定资产的原值减少固定资产的原值现有固定资产的原值现有固定资产的净值（折余价值）（1）3日，生产车间为生产A产品200件领用甲材料86000元，为生产B产品200件领用乙材料32000元。借：生产成本——A产品86000——B产品32000

贷：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以现金支付厂部办公人员张三出差预借的差旅费800元。3.会计核算举例（某企业12月份业务）借：其他应收款——张三800

贷：库存现金800（3）5日，购买厂部用办公用品计900元，以银行存款支付。借：管理费用900

贷：银行存款900（4）6日，以银行存款支付广告费用1000元。借：销售费用1000

贷：银行存款1000（5）11日，张三出差回来报销差旅费650元，退回现金150元。（6）13日，生产车间领用润滑油3200元。借：库存现金150管理费用650贷：其他应收款——张三800借：制造费用3200

贷：原材料——润滑油3200（7）18日，从银行存款提取现金60000元，备发职工上月工资。借：库存现金60000

贷：银行存款60000（8）18日，以现金60000元发放职工上月工资。借：应付职工薪酬－工资60000

贷：库存现金60000（9）19日，从银行存款支付本月办公用品费1200元，其中，企业行政管理部门800元，基本生产车间400元。借：管理费用800

制造费用400

贷：银行存款1200（10）22日，从银行存款支付本月水电费2000元，其中，企业行政管理部门1020元，基本生产车间照明用980元。借：管理费用1020

制造费用980

贷：银行存款2000（11）31日，用银行存款支付本月短期银行借款利息600元。（12）31日，用银行存款支付本月份负担的财产保险费1000元，其中，企业行政管理部门负担700元，基本生产车间负担300元。借：管理费用700

制造费用300

贷：银行存款1000借：财务费用600

贷：银行存款600（13）31日，分配本月职工工资68000元，其中，生产工人工资50000元（工时记录为：A产品耗用工时3000小时，B产品耗用工时2000小时），车间管理人员工资8000元，企业行政管理部门人员工资10000元。借：生产成本——A产品30000——B产品20000

管理费用10000

制造费用8000

贷：应付职工薪酬－工资68000（14）31日，按规定以职工工资总额的14%计提本月福利费9520元，其中，按制造A产品的生产工人工资提4200元，按制造B产品的生产工人工资提2800元，按车间管理人员工资提1120元，按企业行政管理部门人员工资提1400元。借：生产成本——A产品4200——B产品2800

管理费用1400

制造费用1120

贷：应付职工薪酬－职工福利9520（15）31日，按规定计提本月固定资产折旧费9000元，其中，生产车间6000元，企业行政管理部门3000元。借：管理费用3000

制造费用6000

贷：累计折旧9000（16）31日，分配本月制造费用20000元，其中A产品12000元，B产品8000元。借制造费用贷（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期发生额20000本期发生额20000将制造费用按生产工时比例在A、B产品之间进行分配借：生产成本——A产品12000——B产品8000

贷：制造费用20000分配率＝20000/5000＝4元/小时A产品应分摊的金额＝4×3000＝12000元B产品应分摊的金额＝4×2000＝8000元（17）31日，假设A、B产品各200件全部完工入库，分别计算A、B产品的生产成本，并作完工入库的分录。借生产成本－A产品贷借生产成本－B产品贷8600030000420012000借：库存商品——A产品132200——B产品62800

贷：生产成本——A产品132200——B产品6280032000200002800800013220062800借生产成本贷库存商品原材料应付职工薪酬-工资应付职工薪酬-福利费累计折旧银行存款制造费用①①①领料②②②分配工资③③③计提福利费④④计提折旧⑤⑤付车间保险费⑥⑥结转制造费用⑦⑦商品完工入库三、销售业务的核算（1）从业务内容上看主营销售业务1.核算的主要内容主营业务收入主营业务成本增值税销项税额营业税金及附加销售费用（3）从资金角度看销售时收款预收款，按合同所定时间销售销售时未收款（2）从业务结算类型上看销售价格增值税销项税额银行存款应收账款、应收票据预收账款2.需设置的账户借主营业务收入贷（1）主营业务收入，损益类主营销售业务发生时，取得的销售收入（按销售价格计算）借主营业务成本贷（2）主营业务成本，损益类月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际生产成本月末转入“本年利润”账户假设本月投产的产品400件全部完工入库，每件生产成本为250元，本期销售300件。则：生产成本＝400×250＝100000主营业务成本＝300×250＝75000（4）应交税费，负债类，下设“增值税、营业税、消费税、城市维护建设税”等二级明细。借营业税金及附加贷（3）营业税金及附加，损益类，核算企业发生的应由营业活动负担的与营业收入有关的税金及附加费，包括消费税、城市维护建设税、教育费附加等。月末转入“本